Глава 38. Поворот штурвала
Глава 38. Поворот штурвала
В 1983 году, при замораживании и урезании зарплаты работникам Intel в условиях спада, компании впервые удалось достигнуть выручки в 1 млрд долларов. Рост получился изрядный: 1,122 млрд долларов – что на 25 % выше по сравнению с 900 млн долларов за предыдущий год, причем наибольший подъем наблюдался в последнем квартале.
Было очевидно, что рецессия наконец спадает и у Intel появилась прекрасная возможность произвести новый фурор и занять господствующее положение. В этом была заслуга Энди Гроува как лидера: несмотря на все зловещие предсказания в те времена, когда Intel была на пороге краха и почти доведена до банкротства, компания не просто выжила, а (если не считать Motorola) была в лучшей форме, чем любой из конкурентов.
И если во времена трудностей Энди Гроув был на высоте, то в последующие несколько лет он доказал, что может совладать с различными вызовами и во времена успеха.
Для Intel 1984 год стал годом укрепления позиций. В августе IBM планировал представить PC/AT, и, ожидая высокий уровень спроса на 80286, компания расширила свое производство – работа в Альбукерке шла на полную мощь, была открыта еще одна компания в Сингапуре. Именно в этот самый год два других топ-менеджера Intel оставили неизгладимый след в истории компании.
Лес Вадаш играл ключевую роль в судьбе Intel с того самого момента, как его наняли в компанию в качестве первого ее официального сотрудника. Он был значимой фигурой в вопросах преодоления губительно низкой производительности, и именно он выдвинул первую микросхему памяти в продажу. Затем, будучи главой группы МОП, он был ведущим руководителем разработки 4004 и тем самым вывел Intel в бизнес производства микропроцессоров. Его сильными сторонами были уверенность в своих знаниях, дисциплина и последовательность. Все любили Леса как человека, и он создал атмосферу устойчивости, которая воодушевляла его подчиненных не жалеть своих сил.
И вот в 1984 году, когда Intel поднимался из руин, чтобы произвести очередной фурор, Лесу было поручено создать новый проект: Intel Development Operation (IDO). Вадаш был сторонником этой инициативы. Он говорил: «Одна из сильных сторон Intel заключается в способности сосредоточиться непосредственно на выработанной стратегии разработки технологий. Однако, когда все внимание уделяется этому, куда сложнее обращаться к другим весомым и стоящим деловым возможностям, которые, увы, не вписываются в текущие планы корпорации». Что касается IDO, он пояснил: «Смысл был в том, чтобы вкладывать средства в хорошие идеи, строить вокруг них пожарную стену и посмотреть, что из этого получится, – что-то вроде внутренней сделки с рисковым капиталом».[233]
Другими словами, в отсутствие Боба Нойса, который мог бы придумать новые значимые проекты, обойти все правила, холить и лелеять эти проекты, пока они не набрались сил, чтобы быть самодостаточными, Intel пришлось найти другой, более формализованный способ поддержания этого процесса. То, что Вадаш осознал эту необходимость, этот «обходной метод» с Энди Гроувом, а затем успешно претворил в жизнь, как нельзя лучше за его 40-летнюю карьеру показывает, почему Лес Вадаш был значимой и любимой фигурой в Intel.
Что касается IDO, можно сказать, что создание компании венчурного капитала имело неплохой успех. В конечном итоге ей не хватало только одного: Боба Нойса с его гениальностью, бесстрашием перед лицом рисков и харизматичным лидерством. Однако все же у нее были некоторые интересные достижения. В 1984 году провидец компьютерного дела Джастин Раттнер обратился к совету IDO, предлагая Intel использовать свои процессоры в крупных кластерах, чтобы создать новый тип суперкомпьютеров с «параллельными процессорами». IDO одобрила финансирование этой идеи, и в последующие тридцать лет Intel, используя каждое новое поколение своих микропроцессоров, создал один из мощнейших компьютеров в мире, заработав 5 млн долларов. Раттнер сообщил составителям годового отчета за 1992 год, что «технология параллельных процессоров была очень рискованной затеей; для этого требовались первоначальный капитал и длительный промежуток времени, чтобы развернуть бизнес». Intel предоставил ему и то, и другое.
В тот же самый год IDO поддержала также внутреннюю инициативу, которая в конечном итоге станет проектом Personal Computer Enhancement Division (PCED). Этот новый проект поставил целью определить, сможет ли Intel продать свои новые математические сопроцессоры и дополнительную встраиваемую память непосредственно владельцам компьютеров путем увеличения числа розничных компьютерных магазинов, ориентированных на покупателей, которые хотят обновить имеющиеся у них компьютеры, а не покупать новые. Джим Джонсон, который запустил проект PCED со своим товарищем из Intel Ричардом Бейкером, позже говорил: «Продажа компьютеров теперь была в крови у Intel, но в то время это было почти немыслимо».
Intel IDO вкладывала средства в ряд других новых проектов, появившихся в следующем году. Ни один из них не стал настолько крупным, как два первых проекта. Тем не менее ликование по поводу небольшого количества средств, вложенных Intel через IDO, было значительно. Более того, ценность работы, проделанной с участием ума Гордона Мура и сердца Боба Нойса, служившего источником креативной энергетики для лучших сотрудников Intel, была безмерна. Это, можно сказать, был архипелаг старого Intel внутри океана нового. Как удачно выразился Лес Вадаш: «Бизнес в сфере высоких технологий – это не просто подсчет денег. В вас постепенно воспитывается чувство открывающихся возможностей – не тех, что стимулируют вас, а тех, которые могли бы…»[234]
Другой фигурой на авансцене Intel того периода был Крейг Баррет, старый стэнфордский профессор, который совершил поразительный переворот в своей жизни на вершине научной карьеры. Как уже упоминалось, еще вращаясь в научных кругах, Баррет заработал весомую репутацию в области материаловедения. Он использовал этот талант для понимания природы масштабного производства полупроводниковых схем. Благодаря новому, более мощному и точному производственному оборудованию, выход продукции значительно возрос с первых лет существования Intel, и возрос до невероятных масштабов с первых лет индустрии микросхем. И все-таки выход продукции все еще был жалок по сравнению с другими индустриями; участвующие в рынке компании все еще избавлялись от более чем 50 % своих микросхем, сделанных в начале пути. Если везло, то достигался в лучшем случае 80-процентный выпуск готовых микросхем, произведенных на миллионах заводов. Такое низкое качество шло в ногу с компромиссами в остальной части производственного процесса. Некоторые компании (хотя нигде нет таких зафиксированных сведений об Intel) продавали начальные партии нерабочих (или непригодных) микросхем как своеобразный заменитель – до тех пор, пока они не пришлют функционирующие микросхемы. Выпуск продукции всегда был проблемой в индустрии микросхем, но в начале 80-х его значимость вышла на новый уровень. Одной из причин был экономический спад. Таким компаниям, как Intel, пытавшимся поддержать высокий уровень капиталовложений даже в самые трудные времена, была чудовищно необходима прибыль… Однако Intel осознавал, что бо?льшая часть инвестиционного капитала выходила через черный ход (часто в преступные круги) в виде остатка. Компания понимала, что если бы она могла увеличить объем выпуска хотя бы на 10 %, она бы получила достаточно прибыли, чтобы реинвестировать в разработки новой продукции.
Второй причиной стали японцы. Сделанное несколькими годами ранее заявление HP о сопоставлении качества американских и японских микросхем было разрушительно для американских полупроводниковых компаний. Американские компании заверили своих конкурентов (как и самих себя), что скудный объем производств изначально свойствен производству микросхем. Тот факт, что их японские коллеги развеяли этот миф, был особенно унизителен. Теперь, если они хотели восстановить свое доброе имя и не отставать, им пришлось бы решать головоломку об объемах продукции самостоятельно.
Крейг Баррет видел показатели, в которых сопоставлялось производственное качество Intel и других производителей мирового уровня, включая некоторых японских конкурентов. И он был удручен, как и все остальные. «В принципе, – вспоминал он, – все наши результаты: выпуск, производительное время, использование капитала – были провальными».[235]
Однако Баррет считал, что знает, как найти решение. Intel было необходимо вернуться к первоначальным принципам и начать оттуда. «Мы установили планку выше. Мы обучили наш технический персонал статистическому контролю процессов. Мы уделили большее внимание управлению и выбору оборудования. Мы дали толчок усовершенствованию разработки технологий».
Самым большим прорывом Баррета стал принцип «Копируй-Как-Есть» – точное репродуцирование уже существующих успешных проектов и объектов в других регионах. «Я позаимствовал эту идею у McDonald’s, – вспоминал он. – Я спрашивал себя, почему картофель фри на вкус везде одинаков, куда бы я ни шел. И вот что я сказал своим ребятам: “Мы станем “Макдональдсом” в сфере полупроводников”».
Поначалу эта идея прошла без особого успеха. По правде, итогом стало скандальное собрание, на котором, однако, Баррет имел перевес голосов среди руководства. Пусть это будет «Копируй-Как-Есть» – и когда, как оказалось, тестирование процесса стало помехой для фабрик Intel, Баррет и его команда переделали фабрику под испытательную площадку для технологических процессов.
Вспоминает старший вице-президент Джерри Паркер: «Мы всегда гордились тем, что развернули технологические процессы на заводе. Однако было ясно, что прерывание производства с целью наладить процессы слишком подрывало наше дело. Итак, мы переделали завод № 5 (в 1985 году) под нужды развития технологий. Когда благодаря новому процессу у нас увеличивался объем продукции, промышленные бригады (по всему миру) должны были аналогичным образом воспроизвести этот процесс».[236]
В центре всей истории Intel стоит идея о том, что компания добилась успехов и достигла пика современного хозяйствования не только благодаря гениальному руководству (хотя это и так), не только благодаря находчивому персоналу (хотя это тоже было правдой) и не только потому, что ее продукция была лучшей (что порой было правдой, но в большинстве случаев не совсем). Да и не потому, что она совершила меньше ошибок, чем конкуренты (что совсем не так). А потому, что Intel в большей степени, чем любая другая компания за всю историю США, умела извлечь урок – в большей мере из своих побед, чем из поражений. Большинство компаний успешны в начале своего пути, а затем они просто пытаются поддержать уровень своей прибыли, не становясь умнее с течением времени. Но за 35 лет, в эпоху Нойса и Гроува (и под тщательным присмотром Гордона Мура), Intel неуклонно становился лучше – не просто больше, богаче, продуктивнее, а – мудрее. Именно поэтому ни одна компания того времени не могла держать такую же планку.
Успех Intel возрастал в том числе и потому, что под управлением фантазера, а затем и руководителя компания тем или иным образом не противилась этим урокам (неважно, кто их преподносил) и не следовала тупо приказам свыше. Арт Рок, Лес Вадаш, Тед Хофф, Эд Гелбах, Реджис Маккенна, Билл Давидоу и многие другие в разное время вели Intel по разным направлениям, преподносили свое видение компании или просто говорили, что компания совершает ошибку, и предлагали наиболее вероятное ее решение. Intel стала великой компанией не только потому, что позволяла таким людям жаловаться, но и потому что выслушивала их и действовала в соответствии с их жалобами.
Ничто настолько хорошо не демонстрирует все вышесказанное, как проект Крейга Баррета по повышению объема производства в Intel. Само название проекта «Копируй-Как-Есть» настолько примитивно, настолько напоминает карго-культ – если что-то приносит хорошие результаты, нужно просто бездумно это повторять и продолжать в том же духе, – что инженеры-технологи в Intel не могли не ухватиться за эту идею с применением высокоточных эмпирических и научных подходов.
Их опыт и чувство здравого смысла подсказывали им, что необходимо выяснить причины уменьшения производительности. Баррет же велел им не беспокоиться о причинах, а сосредоточиться на результате: нужно понять, как это работает, и продолжать в том же ключе. Intel пришлось стать проще и примитивнее – что немыслимо для компании, в названии которой содержится слово «интеллект» и которая конструирует самые сложные устройства в мире. Это стало ключевым уроком.
И что самое потрясающее – это работало. За несколько лет объемы производства возросли до 80 %, при этом коэффициент использования оборудования увеличился с каких-то 20 % до поразительного результата в 60 %.[237]
Если не считать идею микропроцессора, то ни один сотрудник компании не придумал ничего, что могло бы принести такой финансовый вклад, который принесла идея Баррета «Копируй-Как-Есть». И этот вклад превысил итоговые показатели. Когда японцы открыто нападали на американскую электронную индустрию, американские компании по производству микропроцессоров, которые долгое время терпели унижения в 70-х из-за постоянных сравнений с качеством продукции HP, больше не должны были просить прощения за низкие объемы производства. Последовав примеру Intel, они могли теперь продемонстрировать качество поставок продукции, сопоставимое с японскими показателями. Таким образом, Крейг Баррет, не меньше, чем кто-либо другой, спас американскую индустрию полупроводников в 80-е годы.
Ничего из этого не прошло мимо Энди Гроува, который начал продвигать Баррета в самые верхи. Баррет вскоре стал присматриваться к Intel, будучи одним из наиболее вероятных его наследников. Вопрос стоял в том, сможет ли он дожить до этого момента с таким боссом.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.