Глава 11. Исключительный стартап

Глава 11. Исключительный стартап

Если не считать открытия Закона Мура (события, самого по себе эпохального, только если посмотреть в ретроспективе), первые пять лет истории компании Intel в значительной степени забыты. Их затмили, с одной стороны, конец массового ухода в Fairchild и ошеломительный запуск на рынок, а с другой стороны – появление модели Intel 4004, первого в мире серийного микропроцессора. Даже официальная линия продукции Intel не была выпущена до 1971 года – к этому времени компания уже представила полдюжины своих фирменных продуктов.

Тем не менее этот период по-своему важен, ведь именно тогда Intel сформировался как настоящая компания, доказал совершенное владение технологиями, на которых он основывался, вывел свои первые продукты на рынок раньше, чем его догонит мир полупроводников, а также, что немаловажно, создал корпоративную культуру, которая будет характеризовать фирму в глазах следующего поколения (предполагалось, что она уцелеет).

Новые стартапы, как известно, недостаточно внимательны к своей истории. И это хорошо: любое новое предприятие, у которого есть время каталогизировать свою историю, очевидно, работает не слишком усердно, чтобы рассчитывать на успех. Но если речь о действительно успешной компании, это может сыграть злую шутку с историками. Они окажутся погребены под грузом материалов, рассказывающих о самых успешных временах компании, в то время как будет трудно наскрести хоть немного документов, уцелевших с первых дней ее появления. Даже воспоминания тех, кто там был, нередко искажены более поздними событиями, человеческой потребностью преувеличивать значение своего вклада, и в конце концов они растворяются в тумане времени. Молодые компании зачастую ведут себя совсем не так, как их поздние крупномасштабные воплощения, иногда вызывая смущение у пришедших позднее сотрудников и руководителей. Те хотят видеть прошлое как одно прямолинейное восхождение к триумфу, а не как ссоры по пустякам, сомнительные сделки и некомпетентные решения новичков.

На данный момент в музее Intel первым пяти годам отведено около десяти погонных футов (3 м), на которых расположено лишь два процента от общего количества экспонатов на этаже.[70] И даже это меркнет в сравнении с гигантской, подсвеченной сзади, фотографией, сделанной в 1970 году, на которой изображены 200 работников Intel на фоне первой штаб-квартиры в Маунтин-Вью. Привлекательность фотографии – и она пользуется даже большей популярностью у нынешних сотрудников, чем у посетителей музея, – заключается в контрасте того, что было, с тем, что стало.

Это не постыдная фотография, вроде той печально известной, где изображены 11 законченных ботаников Microsoft, которую сделают восемь лет спустя. Ее скорее можно сравнить с фотографиями диспетчерской NASA той же эпохи – классический образ инженеров шестидесятых: белая рубашка, тонкий галстук, стрижки «ежиком» и очки в роговой оправе. Всего через пять лет образы на фотографии стали казаться смешными и безнадежно устаревшими, но сейчас – 40 лет спустя – нынешнее поколение инженеров Intel считает это модным ретро и старается воссоздать небрежный стиль фигур на фото.

Сотрудники любят останавливаться и пристально разглядывать эту фотографию по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, что кажется невозможным, что их 50-миллиардная компания, насчитывающая 105 000 сотрудников, с заводами и офисами по всему миру, могла быть когда-то настолько маленькой и ограниченной, что весь состав из приблизительно 100 сотрудников смог собраться и сфотографироваться на фоне штаб-квартиры из стекла и дерева.

Также сотрудники могут задержаться, чтобы найти и рассмотреть на фотографии несколько знакомых лиц. С самого начала Intel всегда гордилась своей уравнительной политикой – отсутствие кабинетов, казалось бы, нейтральные перестановки в руководстве Нойса и Мура (а потом и Гроува), неформальность и легкость в общении на всех уровнях структуры организации компании. Эта компания по праву славилась прогрессивностью своей корпоративной культуры. В мире американского бизнеса 1960-х годов жесткий и амбициозный (и тем не менее демократичный) стиль ведения дел выделялся даже в Кремниевой долине.

Как бы то ни было, фото является еще и напоминанием, что даже такая «выравненная» организация, как Intel в 1970 году, по сегодняшним меркам была достаточно иерархиезирована. Таким образом, на фото высшее руководство стоит на переднем плане, основатели Нойс и Мур находятся ближе всех к камере, так близко, что они почти смотрят вверх. Позади них можно увидеть Леса Вадаша, почти не изменившегося внешне с тех пор. А также – фигуру, при виде которой, скорее всего, перехватывает дыхание у сотрудников и знающих посетителей. Это – Энди Гроув, почти неузнаваемый в массивных очках в роговой оправе, в темной рубашке и галстуке, и, в отличие от почти всех мужчин в кадре, с волосами длиннее, чем сегодня. По правую руку от него, гораздо выше и почти в таких же очках, с бакенбардами тогда, как и сейчас, находится старший научный сотрудник Тед Хофф.

За этими руководителями компании до самой фронтальной двери здания тянутся фигуры известные и забытые, большинство из которых давно ушло, но некоторые до сих пор остаются в компании. Размышляя об изображении, кто-то медленно замечает, что почти все мужчины, кажется, одного возраста – примерно 30–40 лет, инженеры-основатели полупроводниковой промышленности, большинство из которых присоединилось к Fairchild примерно в то же время.

Для сравнения: женщины, число которых увеличивается ближе к заднему плану кадра, почти все двадцатилетние. Многие из них – секретари, остальные работают на производстве, на что указывают их белые халаты. В 1980 году в Intel была только одна женщина-ученый, Карлин Эллис, вновь прибывшая из Fairchild, – и ее присутствие считалось достижением содружества полупроводниковой промышленности. Семнадцать лет спустя она станет первой женщиной вице-президентом корпорации Intel; через шесть лет после этого – директором по информационным технологиям компании. Но сейчас, даже в свободной от предубеждений Intel, инженерия и менеджмент считаются мужской работой.

В современной Кремниевой долине дела до сих пор обстоят именно таким образом, по крайней мере – в инженерии. За прошедшие годы наиболее выгодными позициями для женщин стали нетехнологические должности – PR, реклама, маркетинг, HR и даже продажи. Если бы подобную фотографию сделали в современной Intel, пришлось бы занять футбольный стадион, но соотношение мужчин и женщин было бы таким же, как в 1980 году, с той лишь разницей, что гораздо больше женщин стояло бы ближе к передней части толпы.

Что действительно бросится в глаза в современном составе, так это радикально отличающийся этнический состав компании. Кроме одного или двух черных лиц в 1980 году, все остальные в Intel были белыми. Это не настолько удивительно, чтобы нанести вред миллионам посетителей, разглядывающих старую фотографию. Многие из них школьники, большинство составляют японцы, китайцы, корейцы или индийцы. Облик Intel, как и облик Кремниевой долины (да и мировой индустрии электроники), сейчас совершенно другой. Городок Купертино, дом для большого числа работников Intel, сейчас представляет собой китайско-американский анклав, густонаселенный обученными профессионалами с континента и из Гонконга. Королевскую дорогу, путь освоения земли испанскими миссионерами и коммерческий центр Долины, заселила индийская община, которая занимается розничными продажами. Дорога проходит рядом со штаб-квартирой Intel. И всего в нескольких милях южнее располагается Сан-Хосе, большой и процветающий город, проголосовавший за то, чтобы называться Маленьким Сайгоном.

Одним из наименее оцененных (но наиболее важных) достижений Intel за 40 с лишним лет существования является корпоративная личность и культура компании. Это видно уже по этой фотографии и мало изменилось, даже когда компания увеличилась в тысячу раз в количестве сотрудников и в десятки тысяч раз в доходах, даже по мере распространения ее сделок по миру и интеграции в нее различных культур и этносов.

Что же это за корпоративная личность компании? Во всей Кремниевой долине она теперь такая же, как в Intel. Технологически ориентированная, компетентная на грани высокомерия, боевая, бесхитростная и гордящаяся этим так же, как и своей немодностью, ужасно честолюбивая и почти невозмутимо уверенная в конечной победе – и все это упаковано в цельный ящик из нержавеющий стали. Если вы создадите смесь из Нойса, Мура и Гроува, вы не получите стандартного сотрудника Intel. Тем не менее, проанализировав особенности всех сотрудников компании, вы сможете обнаружить в чертах их характеров черты характеров трех основателей – воинственность и прямоту Энди, компетентность и уверенность Гордона, дух соперничества и проницательность Боба.

Это мощная комбинация, но она неполная. Жаль, что сейчас в разобранной и отшлифованной душе Intel слишком мало остроумия Гроува, смирения Мура или независимости и предприимчивости Нойса. Это как если бы Intel взяла те части Троицы, которые нужны, чтобы победить, а не те, что были ее лучшими проявлениями. И в этом можно усмотреть подавляющее влияние Энди Гроува на двух человек, которые наняли его.

Эта личность проявляется в культуре Intel почти с самого начала. С того дня, как были наняты Гроув и Вадаш, Intel всегда набирала технически одаренных людей, которых она могла найти, и затем помещала их в рабочую среду, которая была безжалостна к людской слабости и неудачам. Классическая восьмидесятичасовая рабочая неделя, которая свойственна профессиональной жизни Кремниевой долины, была неписаным правилом в Intel. То же было с идеей, внушаемой каждому сотруднику, что он самый лучший и яркий именно потому, что нанят в Intel (установка, которая снова полностью проявится лишь в компании Google).

Это была не старая Fairchild: пьяницы и эксцентрики не приветствовались. Так же, как сотрудники, которые не могли соответствовать почти сверхчеловеческим требованиям, предъявляемым компанией, – по крайней мере, у одного из первых инженеров Intel случился сердечный приступ от стресса, когда в одно воскресное утро он пытался добраться в офис на заседание.

Эта воля к победе в сочетании с понятием, что лучшие люди могут сделать невозможное, создала самую знаменитую часть культуры корпорации Intel: «творческую конфронтацию». Внутри Intel этот процесс тщательно разбирался до мельчайших нюансов. Эти конфронтации были разработаны только для того, чтобы сосредоточить разговор на главном: что считать лучшим решением актуальной на данный момент проблемы, что было лучше для компании. И – оставьте в стороне личные соображения, эмоции или переход на личности. Но в глазах посторонних они выглядели кричащими и стучащими по столу. Изумленные наблюдатели (благодарные судьбе, что не работали в Intel) отмечали, что только в Intel могут представить нагоняй от босса как радостный и обучающий опыт.

Ключевым словом здесь является производительность. Напортачь в National Semiconductor, и ты отправишься на улицу. Сделай то же самое в Hewlett-Packard, и тебя отведут в переговорную и расскажут, что ты немного не подходишь. В Intel же на тебя накричат за ненадлежащий уровень производительности, и на следующий день ты вернешься на работу и будешь работать вдвое усерднее прежнего, чтобы вернуть уважение своих коллег: и никто никогда не припомнит тебе ту неприятность.[71]

Эта культура, соответствующая великой Intel 1980-х и 1990-х годов, не была введена в первые 12 лет существования компании, она появилась в годы, когда компанией руководили Нойс и Мур. Если сравнить с тем, что пришло позже, компания была более уникальной, похожей на гильдию, нонконформистской и… забавной. Хотя распространено мнение, что это было благодаря тем двум руководителям, но это лишь часть истории. Столь же важны были:

Размер. Из-за того, что в маленьких стартапах преобладают новые сотрудники, прибывающие из других компаний, возникают проблемы с созданием и поддержанием корпоративной монокультуры. В 1975 году в Intel все еще было меньше 5000 сотрудников – это меньше, чем во многих сегодняшних офисных комплексах. Большинство работников знают друг друга и руководителей, что позволяет компании функционировать на основе взаимного доверия лучше, чем на правилах и установках, свойственных гигантским компаниям, наполненным в основном чужими друг другу людьми.

Маленький размер также усиливает влияние, которое имело бы слабый эффект в большой компании. Например, в ранние 1970-е Intel росла так быстро и так быстро нанимала людей, что не успевала ассимилировать новых наемных работников. Многие из них были бывшими сотрудниками Texas Instruments, которые хотели стать частью растущего успеха Intel. Не желающие перенимать новую культуру, бывшие работники TI возвращались к культуре старой, создавая значительный и разрушительный анклав иерархизированной и высокополитизированной культуры внутри Intel. Потребовались годы, чтобы это искоренить. Это подчеркивает, насколько хрупкой и уязвимой была культура корпорации Intel в те ранние годы.

Гибкость. Организационные черты остаются расплывчатыми, потому что молодые компании обладают однородной структурой и каждый принимает на себя многочисленные обязанности, чтобы прийти к успеху. В Intel, где Нойс и Мур пропагандировали философию равенства и доступности, структура организации на практике была довольно однородной – никакого директорского ресторана, никакого директорского туалета, никаких директорских парковочных мест, никаких путешествий первым классом, и любой мог спуститься в крыло, где находился отсек для руководителей, что было тогда почти революционно.

Кроме того, эта гибкость была ключевым компонентом адаптивности, которая стала главной составляющей успеха Intel на протяжении того периода. В конце концов, в течение первого десятилетия компания полностью поменяла свою основную технологию, свой бизнес и больше всего – своих клиентов. Это стало возможным только благодаря тому, что все сотрудники Intel были в равной степени способны поменять свой род занятий, функции и обязанности, зачастую по несколько раз в течение этих лет. Другие компании, работающие над чипами, пытались добиться тех же результатов путем массовых увольнений и наймов. Хотя иногда это работало в краткосрочной перспективе, этого было мало для интеллектуального капитала этих компаний – и ничтожно мало для кадровой стабильности. Когда эти компании попадали в беду (как и все компании, занимающиеся чипами в 1974 году), а происходило это почти каждые четыре года, не хватало ни престижа, ни сотрудников и клиентов, чтобы удержаться на плаву.

Эпоха. Современной полупроводниковой промышленности было не более десяти лет. Заводы на миллиарды долларов и служебные штаты составом в пятьдесят тысяч человек были еще далеко. Процессы и процедуры, дающие возможность компаниям, изготавливающим чипы, достигать максимальной производительности, продуктивности и прибыльности, все еще развивались. В самом деле, способность сохранять удовлетворительный коэффициент отдачи – а значит, создавать совершенно работающие чипы в объемах, соответствующих запросам клиентов, и извлекать прибыль – по-прежнему оставалась в равной степени искусством и наукой.

Всего пятью годами ранее процесс изготовления чипов был таким сырым, что доходы зависели от всего подряд: от подсчета содержания пыльцы в воздухе, от сезонных изменений уровня грунтовых вод, от гербицидов, распрыскиваемых на близлежащих фермах (на протяжении еще нескольких лет в Долине будет больше семейных ферм, чем жилых застроек и бизнес-парков), от фабричных рабочих, которые не мыли руки после посещения туалета. С рождением Intel производственный процесс был в значительной степени перемещен в условия с регулируемыми характеристиками окружающей среды, которые стали прототипами современной стерильной комнаты для полупроводников.

Но даже когда эти проблемы с качеством решались, им на смену приходили новые, так что качество снова не отвечало стандартам, прописанным в Законе Мура. Детали на поверхности чипов становились все меньше, так же, как и фотошаблоны, по которым они создавались. Часть транзисторов на каждом чипе набирала скорость, разрушение одного из них угрожало всему чипу. Пришлось выращивать кремниевые кристаллы больших размеров (сначала они были шириной в дюйм, сегодня они четырнадцатидюймовые), с безукоризненностью, никогда прежде не встречавшейся во Вселенной. Даже вода, используемая для мытья пластин, была усовершенствована, и вместо обычной дистиллированной стала использоваться вода, чище которой нельзя было найти на Земле. Список новых проблем пополнялся – нарезка пластин, вырезание чипов, гальваническое покрытие, газовая диффузия, проволочный припой, приклеивание к корпусу, тестирование – и все это должно быть модернизировано, даже полностью изменено, раз в два года.

Таким образом, даже когда Intel и другие компании, занимающиеся чипами, медленно систематизировали единые процессы изготовления полупроводников, детали этих процессов всегда являлись искусной работой и черной магией. Это все могло выйти боком в любой момент – как это произошло под руководством Спорка в Fairchild. И это открывало путь для всякого рода экстравагантности и спонтанных решений, что мешало Intel стать такой системной и эмпиричной, как она мечтала.

Была и другая сила, приводящая к беспорядку, которая определяла полупроводниковую промышленность в те годы: незаконность. В ранние 1970-е полупроводниковая промышленность была самым популярным новым коммерческим сектором в Америке, и она начинала приносить огромные богатства. Уже потому, что она была географически изолирована и от Вашингтона, и от Манхэттена, и потому, что содержала в себе секретную технологию, которая мало еще кем была понята, она оказалась в числе наименее наблюдаемых и наименее регулируемых отраслей. Вдобавок к этому фактически бизнес по производству чипов являлся, в сущности, большой семьей (точнее, огромной лабораторией ресурсов), в которой каждый работает на кого-то, с кем-то или против кого-то.

Практически неизбежным результатом в те ранние годы было то, что индустрия полупроводников характеризовалась глубокой привязанностью между конкурентами и часто жестокой конкуренцией между друзьями. Эта конкуренция нередко заходила слишком далеко, что часто воспринималось как аморальное, даже незаконное поведение.