Внимание, грядут перемены!
Внимание, грядут перемены!
Чтобы кратко описать приключения банка на пути перемен, думаю, перед перечислением всех реализованных проектов будет нелишним привести те слоганы, которые мы ежегодно представляли вниманию всех наших сотрудников. В первую очередь они предлагались на ежегодных собраниях менеджеров, а потом уже распространялись по всему банку. Отдел рекламы и связей с общественностью в сотрудничестве с нашим рекламным агентством разрабатывал кампании, призванные укрепить взаимоотношения внутри банка и с помощью правильно подобранного слогана указать всем сотрудникам основное направление нашего развития.
Слоганом 1991 г. стала фраза «Каждый клиент – звезда первой величины»; это был первый шаг, ставший началом ориентации всего банка на интересы клиентов. В 1992 г. слоган звучал так: «Garanti соревнуется сам с собой». Таким образом мы призывали наших сотрудников продемонстрировать все, на что они способны, и определиться с высшим уровнем своих возможностей. В 1993 г. обращением «Внимание, грядут перемены» мы заставили всех сконцентрировать свое внимание на грядущем периоде преобразований. Когда мы впервые как многофилиальный банк получили высочайшую отметку «А» от рейтингового агентства Capital Intelligence, то всем сообщили об этом новым слоганом «Ради “А” стоило напрягаться».
Чтобы заставить всех задуматься о важности образовательных программ как одного из главных инструментов реализации преобразований, в 1995 г. мы предложили слоган «Слушай, понимай, пытайся, учись, делись опытом». Желая объяснить, что каждый является лидером в своем деле, и вселить в сотрудников уверенность в их компетенции и высоком уровне ответственности за выполняемую ими работу, мы объявили слоган «(Если) захочешь – сделаешь!». В 1998 г., чтобы сделать особый акцент на командной работе и привлечь внимание сотрудников банка именно к этому вопросу, был провозглашен лозунг «Один за всех и все за одного!».
Эффективная работа команды и подготовка кадров не могли успешно осуществляться без взаимовыручки, именно поэтому слоганом 1998 г. была объявлена фраза «Клиновидная команда… Чему нас могут научить гуси». Мы подумали, что рассказ о том, как дикие гуси совершают свои перелеты в дальние края, разворачивая в небе свой потрясающий клин, в котором более сильные птицы оказывают поддержку своим ослабевшим товарищам, станет прекрасным стимулом для всех наших сотрудников. Когда в 1999 г. лондонский журнал Euromoney признал нас “лучшим банком мира”, мы придумали новый слоган «Докажи, что ты лучший!», с помощью которого словно говорили: «Если ты действительно лучший, прояви себя, увеличь производительность труда!»
Арт-директор всех рекламных кампаний Garanti того периода Уурджан Атаоглу рассказывает о слоганах:
Те логотипы и слоганы, которые разрабатывались в сотрудничестве с банком, мы всегда использовали и в нашем агентстве. Когда мы были заняты подготовкой материалов для внутренних образовательных программ Garanti, то и сами проходили это обучение. Процесс преобразований коснулся не только банка, в нашем рекламном агентстве параллельно происходил аналогичный процесс.
И все равно в банке находились люди, которые не могли адекватно воспринять смысл наших лозунгов. В тот период, когда стали проявляться первые признаки перемен, меня постоянно испытывали на прочность, подвергая сомнению мою решительность. Но когда всем становилось ясно, насколько твердо я настроен не сворачивать с пути, как непоколебима моя решимость, рамки сотрудничества расширялись еще больше. С некоторыми вице-президентами мы разговаривали на одном языке, находились с ними на одной волне. Они от всей души желали этих перемен.
Для успешной реализации всех задуманных преобразований одной моей решимости было недостаточно; предстояло сделать все возможное, чтобы идеями перемен прониклось все высшее руководство, в том числе и совет директоров. Одни его члены активно выражали свои поддержку и согласие с нами, а другие проявляли большое недовольство в связи с внедряемыми проектами. Но, надо сказать, что позиция Айхан-бея по всем этим вопросам была поистине потрясающей! Если бы он не одобрял наши шаги, не поддерживал нас, было бы совершенно невозможно осуществить все запланированные преобразования. С началом перемен мы стали получать гневные отклики в свой адрес от людей, стоящих практически на любой ступеньке иерархической лестницы. В процессе работы над проектами нам постоянно приходилось сталкиваться с разными трудностями и преградами, но мы были настроены крайне решительно!
Прекрасным примером сопротивления переменам служит история, связанная с проектом по увеличению производительности труда. Этот системный проект всего-то и был направлен на усовершенствование, развитие и установление нового порядка ведения операционных дел. Мы пользовались консультационными услугами фирмы LoBue, которая была создана банкирами-профессионалами, работавшими раньше в Citibank. Они были очень опытными и ценными специалистами, работавшими в банковском секторе на руководящих позициях именно в операционной сфере.
После первого ознакомления с нашим банком консультанты объяснили нам процесс повышения производительности труда за счет усовершенствования рабочих процессов. Несколько вице-президентов позволили себе возмутиться: «Что этим иностранцам известно о нашем законодательстве, откуда они знают, как нам лучше поступать?», в то время как консультанты обладали таким колоссальным опытом и знаниями, что им не составляло никакого труда как следует разобраться в этом вопросе. В тот период в Garanti было крайне непопулярно пользоваться «коллективным интеллектом» иностранных консультантов.
И тем не менее вместе с нашим друзьями из высшего руководства, которые всецело разделяли нашу позицию, мы приступили к проекту «Усовершенствование систем», направленному на частичное упрощение рабочих процессов. Благодаря этому проекту были заново пересмотрены 1600 операционных процессов. Он не мог полностью охватить весь банк, поэтому некоторая часть намеченных процессов в силу объективных обстоятельств не подверглась изменениям. Но даже при такой неполной реализации проекта мы смогли добиться очень существенного повышения производительности труда на 30 %, в то время как для других банков цифра 3 % уже была достижением. Противники этого проекта не могли смириться с таким результатом и настаивали на своих ложных умозаключениях, приговаривая: «Это произошло совсем по другой причине, преобразования тут ни при чем».
Вот что об этом рассказывает Аднан Мемиш:
1994-й был годом, когда значительно окрепли власть и авторитет Акин-бея как президента банка. В тот период в наших отношениях произошли изменения. Стартовало множество проектов, со многими моментами и тонкостями которых я лично был не согласен. И даже сегодня, оглядываясь назад, считаю, что не все проекты были полезны для банка, а некоторые даже принесли ему вред.
Первые проекты запускались с большим трудом!
У проекта «Усовершенствование систем» была еще одна важная задача – стать предвестником целой серии проектов перемен. В самом скором времени было запущено еще большое количество проектов, как крупных, так и менее значительных. Тот факт, что многие из них мы внедрили одновременно, вызвало большие сомнения у многих наших сотрудников. Многие руководители отзывались о проектах, которые запускались один за другим, примерно так: «Это же хаос! Пусть сначала завершится какой-нибудь проект, а тогда уже перейдем к следующему!»; нас больше всего критиковали именно таким образом. В среднем на завершение каждого запущенного проекта требовалось до двух лет; если вы сначала закончите один, а потом приступите к другому, то вам опять понадобится не менее двух лет.
Потребовалось бы не одно десятилетие, чтобы завершить все задуманное! А ведь у нас было мало времени. Ко всему прочему преобразования, излишне растянутые по срокам, скорее всего, начали бы утрачивать свою силу и актуальность. В то время процесс преобразований был уже запущен, и он начал набирать обороты, поэтому мы не собирались останавливаться. Конечно же, никто не стоял и не поджидал нас, рынок развивался с бешеной скоростью, а конкуренция в банковском секторе была высочайшей.
В сложившихся обстоятельствах следовало оценить все эти факторы и расположить проекты один за другим. Даже если бы их не удалось реализовать в этом порядке, я осознанно предпочел выйти на путь преобразований, принимая во внимание некоторые конфликтные ситуации и связанные с ними трудности, а также предстоящие расходы и потенциальную неэффективность задуманного. Спустя много лет, когда мне задавали вопросы в связи с этой темой, я умышленно подчеркивал, что периодически возникали конфликты и недовольство, и добавлял: «Да, если посмотреть на все со стороны, то действительно можно было подумать, что мы находились в полном хаосе, но именно я был тем человеком, который мог синхронизировать все этапы от начала до самого конца, и это был мой осознанный выбор».
В самом начале все были поражены тем, как бесстрашно мы принялись за реализацию проектов перемен. Надо сказать, некоторые члены совета директоров оказали банку большую помощь, когда благодаря их поддержке и влиянию были закрыты некоторые отделы. В течение нескольких лет размах перемен проявился в полную силу, люди поняли всю серьезность происходящего, и постепенно доля их участия в преобразованиях стало неуклонно расти. Когда по банку была объявлена мобилизация на получение знаний, многие с неохотой восприняли этот призыв. Поскольку мы определяли для Garanti принципиально новое место, которое он должен был занять по завершении всех необходимых проектов, то четко понимали, что только благодаря образовательным программам нам удастся развить профессионализм и мастерство каждого человека, раскрыть его таланты. В противном случае нам пришлось бы уволить старых сотрудников и набрать новых. Мы пытались донести эту мысль до каждого.
Я точно знаю, что Айхан-бей пристально следил за мной в течение всего процесса преобразований. В это время мы не забывали и о том, что наша основная задача заключалась в зарабатывании денег и получении прибыли. Управление балансом Garanti и показатели прибыли постоянно улучшались, расширялись сферы влияния банка. На финансовых рынках мы осознанно шли на риски и прекрасно разбирались в вопросах управления ими. В конце концов в тот период мы достигли очень существенных показателей прибыли. Айхан-бей и другие акционеры видели, как, с одной стороны, мы улучшали баланс банка, особенно с точки зрения прибыли, а с другой – были в состоянии осуществлять подготовку к новым проектам.
В основе всех трудностей лежала одна проблема: людям свойственно бояться перемен! Они всегда готовы защищать прежние условия работы. А ведь жизнь не стоит на месте, меняются окружающий мир, рынок, обстановка в секторе, везде происходят перемены. И если вы не провели необходимые преобразования, то ваша организация со временем будет обречена на полную стагнацию, начнется отставание, и произойдет окончательное отдаление от рынка.
Аджлан Аджар рассказывает:
В это время Garanti двигался в направлении от устаревшей структуры к современной и, будучи всего лишь банком, смог стать Группой, оказывавшей всевозможные финансовые услуги. Мы смогли сформировать большое количество организаций внутри себя – банки в Голландии и России, лизинговые и факторинговые компании. Банк развивался и рос, и оказалось, что он превратился в гигантскую структуру по оказанию финансовых услуг. В этом была большая заслуга команды. Конечно же, и Айхан-бей оказал огромную поддержку. Хотя быть лидером очень сложно, он успешно справился со своей миссией.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.