А нельзя ли проще?

А нельзя ли проще?

Помимо броневой стали заводам главка приходилось готовить много других сортов. В частности, на Южном заводе производилась листовая сталь для корпусов строящихся судов. Технические требования к такой стали были очень высокими. Необходимо было обеспечить большую прочность при небольшой толщине листов. На некоторые сорта были установлены только минусовые допуски, причем такие малые, что стальные листы высокого качества, превышавшие толщину хотя бы на полмиллиметра, браковались. Это был не брак в обычном понимании этого слова. Стальные листы превышали по всем прочим показателям обычную углеродную сталь и с успехом использовались всеми потребителями. К директору обращались многие наркоматы и ведомства и просили отгрузить им «тот металл, что для судов не подходит». И завод отгружал. Но основной заказчик, судостроители, страдали. Кроме того, Южный завод нес большие убытки, так как металл высокого качества шел по цене простой углеродистой стали.

Тевосян как-то вызвал меня к себе и сказал:

— Надо тебе самому ехать на завод и досконально разобраться, в чем там дело. Прими все необходимые меры, чтобы наладить производство этого листа.

Тевосян вспомнил практику на заводах Круппа.

— Почему же у них получалось, а у нас не выходит. Технические условия ведь те же самые? Проверь, какая система премирования установлена для этой категории работников. Если нужно ее изменить — меняй.

— А если эту систему ты сам устанавливал?

— Ну и что же, отмени и то, что я утверждал, потом это оформим приказом по наркомату. Ты же помнишь, кстати, как у Круппа оплачивались прокатчики при выполнении сложных заказов?

— Помню, там платили за каждый принятый лист. Бригада делила заработанное за смену между отдельными членами бригады в соответствии с участием в выполнении заказа каждого.

У Круппа были введены коэффициенты для распределения заработка. Наивысший коэффициент имел мастер. Я как-то спросил одного из прокатчиков, сколько он вчера заработал. Он сказал: «Немного, двенадцать марок, а сегодня у меня, вероятно, будет шестнадцать с половиной. Заработок очень легко подсчитать. Каждый из нас знает, сколько он получит за принятый лист. Сколько листов у меня принято — я знаю, а сколько до конца смены прокатаю, нетрудно определить. Так что я точно могу подсчитать, сколько я сегодня заработаю».

— Может ли наш прокатчик подсчитать, сколько он заработает? — спросил Тевосян. — Недавно я разговаривал с начальником отдела труда и зарплаты. Он все пытался объяснить мне принципы существующей в наркомате системы оплаты труда. Принципы. Мы большие мастера устанавливать принципы, а простой системы, понятной для каждого рабочего, сотворить не умеем. После разговора с ним, — заканчивая, произнес Тевосян, — у меня разболелась голова.

Уходя от Тевосяна, я подумал, как мы иногда любим мудрить. Тевосян прав, надо изучить на заводе все досконально. Досконально… — это слово Тевосян любил и часто им пользовался.

…На заводе я остановился на квартире для приезжих. Одноэтажный кирпичный домик добротной постройки. Аккуратная кирпичная кладка с разделкой швов. Сколько десятилетий стоит этот домик? Не менее сорока лет, а кажется, что совсем недавно построен.

При заводе большое подсобное хозяйство: овцы, коровы, свиньи, виноград пики и огороды. Все свое — даже виноградное вино. Правда, местные власти хотели это хозяйство у завода отобрать, но нам удалось его отстоять. Помогло то, что рядом с огородами и виноградниками расположен заводской полигон, где производятся все испытания броневых изделий. Во всем чувствовалось, что завод старый, со сложившимися опытными кадрами, продуманной технологией, образцовым порядком. Но это был завод, производивший металл широкого потребления. Качественного металла здесь раньше не изготовляли.

Первый же разговор с бригадиром кое-что прояснил.

— Скажите, что вам выгоднее прокатывать: простые углеродистые листы или вот эти?

— Конечно, углеродистый металл куда выгоднее.

— А почему?

— Там как настроил стан, так и катай всю смену, только слитки подавай. А здесь сколько одних остановок для замера толщины делать приходится. Только и следи, как бы не выскочить из допусков. Никогда и не знаешь, выполнил ты задание или нет.

— Ну вот, когда смена кончается, можете вы сказать сколько бригада заработала?

— Да этого никто сказать не может. Мы даже, когда нам получку выдают, толком не знаем, как нам подсчитали и сколько за что нам приходится.

— Почему?

— Тут ведь так, — начал объяснять бригадир, — за выполнение плана полагается премия. А вот если сортность не соблюдена, так из нее вычет делается. За снижение расхода электроэнергии тоже премируют, а если косинус дан низкий, премию могут скосить. Вы знаете про косинус-то, наверное? — Бригадир запнулся, потом стал продолжать: — У нас с этим косинусом только и разговоров на заводе. Электрики помешались на нем. Хотели мы было как-то сами разобраться в этой самой премиальной системе — не могли, образование не позволяет.

Я вспомнил Челябинский ферросплавный завод. Орджоникидзе поставил перед заводом задачу — в кратчайший срок наладить производство феррохрома с очень низким содержанием углерода. Он был обозначен маркой три нуля. Такой сплав нужен был для производства нержавеющих и жаропрочных сталей.

Завод всегда выполнял свои производственные планы, а вот с производством малоуглеродистого феррохрома марки три нуля дело не клеилось. По всем другим сплавам на доске, установленной в кабинете директора завода, красовались цифры выполнения, превышавшие сто процентов, и только по этому сплаву редкий день появлялась цифра «восемьдесят процентов».

Вот тогда и было предложено простое мероприятие — считать каждую тонну феррохрома марки три нуля за три тонны марки нуль, которую завод умел производить.

Плавильщики сразу смекнули, что если они будут внимательно следить за процессом плавки, то без особого напряжения задание выполнят. И дело пошло. Все члены бригады настороженно следили за всем, что могло повести к повышению углерода, а физически выплавить одну тонну намного легче, нежели три. В первый же месяц после введения этой меры план стал не только выполняться, но значительно перевыполняться.

«Здесь, в прокатном производстве, надо попытаться найти аналогичное решение», — думал я, направляясь в заводоуправление.

Рассмотрение премиальной системы, установленной за выполнение плана по производству этого вида листовой стали, подтвердило все, что рассказывал бригадир. Начальник отдела труда и зарплаты общее указание наркомата превратил в сложнейшую систему таблиц с коэффициентами пересчета.

Я предложил ему подсчитать, сколько получит прокатчик при условиях, учитываемых его отделом, и назвал ему в качестве примера конкретные цифры выполнения плана по всем установленным показателям.

— Хорошо, я все это сделаю, — сказал начальник отдела и собрался выйти из комнаты.

— Так вы вот здесь и подсчитайте.

— Но ведь это займет много времени.

— Ничего, считайте. Ведь вы это сочиняли. Нельзя ли все-таки сделать эту систему проще, чтобы каждый мог ею пользоваться, а не прибегать каждый раз к вашей помощи?

…После длительных обсуждений с работниками цеха, главным инженером и директором завода мы установили простую систему премирования. За каждый лист, принятый отделом технического контроля, предложили платить по рублю.

Здесь, как и в Челябинске, этот метод «сработал». Через несколько дней уже были налицо результаты — план производства стал выполняться. Казалось, бригаду подменили — она была само внимание.

Любую задачу, какой бы сложной она ни была, значительно проще решить, если все условия поняты всеми участвующими, они кровно заинтересованы в ее решении и реально ощущают результаты своей деятельности. Эти прописные истины часто забываются, что и вызывает осложнения на практике.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.