Управление и мотивация

Управление и мотивация

Исследования показывают, что даже на самых прогрессивных британских предприятиях служащие считают свою работу безрадостной, а стандарты взаимодействия начальников и подчиненных находятся на опасно низком уровне. То же самое относительно гораздо более широкого круга английских компаний подтверждает группа исследователей из правительственной организации ARSE. Они также нашли, что радость от работы – редкая гостья в офисах английских компаний. Ученые установили, что в сравнении с другими развитыми европейскими странами белокожий менеджер в Англии чувствует себя гораздо более подверженным стрессам на работе. Больше половины полагают, что начальство их не ценит. Совсем немногие имеют достаточную информацию о том, чем занимается их руководство (удивительное совпадение с положением дел в России).

Работодатель может сказать: не моя проблема, сотрудники получают зарплату, чего же им еще? Такая точка зрения распространена повсеместно. Однако это очень упрощенный взгляд на вещи. Зарплата – только один из многих факторов, которые мотивируют людей.

«Быстро нанял – быстро уволил» как способ управления людьми не может иметь места в организациях, которые серьезно относятся к своим клиентам. Опыт Richer Sounds демонстрирует, что если относиться к сотрудникам хорошо, то они будут делать свою работу наилучшим образом. Руководители учатся этому принципу в бизнес-школах, но, несмотря на это, большинство компаний смотрят на сотрудников в первую очередь как на расходы, с ними связанные. А расходы, как известно, всегда надо сокращать.

Многие компании сегодня стараются минимизировать издержки за счет кадровых сокращений. Ситуации порой доходят до абсурда. Предположим, вы владелец супермаркета, и если вы в субботу вместо тридцати кассиров выпустите всего одного, дабы сэкономить на зарплатах двадцати девяти, вы как будто бы получите ощутимую прибыль. Однако вы потеряете прибыль от тех товаров, которые не успели продать. А рассерженные покупатели, которые простояли в очереди час, вряд ли придут за покупками к вам снова. И ваш результат будет называться «убытки».

Компания может снижать расходы снова и снова, и в этом нет ничего плохого, но если при этом клиентский сервис будет страдать – бизнес вскоре умрет.

Руководители должны задуматься над другими гранями стоимости рабочей силы. Например, сколько стоит прогул работника или его болезнь? А сколько – воровство или «усушки-утруски», как это называется в розничном бизнесе?

Британский союз ретейлеров констатирует, что персонал крадет в своих собственных магазинах намного больше, чем воры с улицы. Все магазины Британии потеряли на воровстве сотрудников за два последних года 679 миллионов английских фунтов! Не эти ли цифры надо сокращать? И розничная торговля – не единственная отрасль, которая страдает от воров и мошенников. Так называемые «откаты» и «бонусы в карман» за последние годы стали почти нормой в рекламном бизнесе и в сфере услуг при стимулировании подписания нового контракта.

Если организация хочет сократить потери, она должна внимательно посмотреть на то, как она заботится о своих сотрудниках, а не только усиливать меры контроля. Сотрудники имеют дополнительную мотивацию к воровству, когда не чувствуют уважения со стороны компании, когда они обижены, а их роль всячески обесценивается и принижается.

В компании Джулиана Ричера потери от воровства составляют половину от среднего значения по торговой индустрии Британии. А уровень заболеваемости среди персонала 1–2 % при 4–5 % в среднем по стране. Отдача от заботы о людях просто феноменальна, когда мы начинаем ее измерять. Бухгалтерия обычно очень хороша в подсчетах возврата на капитальные инвестиции в недвижимость, оборудование и т. д., но, как правило, не имеет алгоритмов подсчета эффекта от инвестиций в людей и не занимается этим.

Пригодны ли эти методы для всех компаний и у всех ли есть возможности и ресурсы для воплощения подобных подходов? Ответ положительный! Только уменьшение воровства и «откатов» на один процент дает экономию средств в объеме, достаточном, чтобы финансировать и загородные дома для сотрудников, и всякие дополнительные льготы. Уважение к людям должно стать сердцем организации. Только тогда сотрудники будут хорошо мотивированы и продуктивны. Только тогда может появиться превосходный клиентский сервис.

Руководители всегда будут возражать против инвестиций в персонал. Они говорят, что люди непредсказуемы и не помнят добра. «Мы посылаем их на дорогие тренинговые курсы, а они через два месяца увольняются и начинают работать на нашего конкурента. Мы делаем серьезные улучшения в условиях работы, а сотрудники воспринимают это как должное». В одних компаниях говорят, что не могут нанять на работу квалифицированных специалистов, потому что работа скучная и никто не желает ее делать. Другие думают, что навеки обречены общаться с никуда не годным персоналом, потому что нет никакой возможности всех уволить. «Вот если бы удалось организовать новое предприятие и начать все с нуля… Мы бы имели превосходных сотрудников».

Подобные мысли в первую очередь являются индикатором плохого управления. Управлять людьми сложно. Это одна из тяжелейших задач при развитии бизнеса. Многие руководители с отличными профессиональными навыками и коммерческими талантами не смогут развить свой бизнес, и их профессиональная деятельность обречена оставаться мелкой. Причина – неумение управлять людьми, незнание, как мотивировать своих подчиненных и создавать правильный настрой в организации.

Вот от таких руководителей, независимо от их прошлых заслуг, компании надо избавляться немедленно, либо переводить их на должность, соответствующую их уровню!

Когда начинается новое дело, когда бизнес только создается, это привлекательно, и многие будут работать сверхурочно, только бы бизнес жил и развивался. Но когда предприятие становится старше, а бизнес стабильнее, руководитель должен найти новый способ поддерживать энтузиазм.

Ретейловая торговля – традиционное место для низкооплачиваемой, малопрестижной и скучной работы. И это старое представление еще долго не выветрится из британских магазинов. Поэтому торговля находится в каком-то порочном круге. Согласно сложившемуся стереотипу, продавец – это туповатый непритязательный человек, поэтому немудрено, что энергичные люди предпочитают делать карьеру в других сферах. В продавцы же идут люди с крайне невысокими амбициями, а оборачивается это некачественным сервисом.

В Richard Sounds изменили эти постулаты, прежде всего – в сознании самих сотрудников. И теперь желающие получить должность продавца в магазине выстраиваются в очередь. Сотрудники получают хорошую зарплату, отлично обучены и имеют работу, которая вызывает у их знакомых зависть.

Принципы управления и мотивации персонала Джулиана были проверены на его предприятии в условиях конкурентной индустрии. Также они были опробованы во многих компаниях, которые он консультировал как бизнес-тренер. Результаты доказали, что эти принципы работают в любом типе бизнеса.

Важнейшей деталью является развитие систематического процесса мотивации персонала. Каждый руководитель может это сделать. Не обязательно быть харизматичным лидером или работать в Apple или Google, чтобы иметь отлично мотивированных сотрудников. Нужно лишь ответить себе на несколько ключевых вопросов:

• Имеет ли наша организация прозрачные и понятные всем сотрудникам механизмы контроля их деятельности?

• Тренирован и подготовлен ли каждый сотрудник к выполнению работы, которая ему вменена в обязанности?

• Понимают ли люди, какая цель стоит перед ними, для чего они работают, и является ли их деятельность постоянно измеряемой?

• Получают ли люди соответствующее вознаграждение за свои усилия?

• Приносит ли работа радость сотрудникам?

Ключ к успеху в бизнесе – найти правильную комбинацию между контролем и мотивацией.

Если вы зайдете в любой из магазинов Джулиана, то найдете там много покупателей и бодрую атмосферу. Надписи и ценники будут выглядеть как бы написанными от руки, яркими и заметными. Тут же на стенах вы увидите фотографии клиентов и письма от довольных сервисом покупателей. Продавцы будут улыбаться вам и дружески предложат чашечку кофе. Я могу подтвердить это на своем личном опыте, при этом отношение продавцов ко мне не зависело от того, покупал ли я что-то или просто глазел по сторонам и листал каталоги. Эти магазины дарят людям радость, и не важно, кто вы – покупатель или сотрудник.

Но магазины Ричера – это также и места очень строгого контроля. Хороший менеджмент – это всегда правильный баланс между контролем и мотивацией.

В Richer Sounds персонал тренируется, как правильно обслуживать клиента, начиная с минуты, когда он только вошел в магазин, и заканчивая моментом, когда он его покинул.

Недостаточный контроль и чрезмерная мотивация эквивалентны анархии. Каждый делает, что он желает, с разным уровнем образования и энтузиазма, но при этом бизнес превращается в кипящий котел, который может взорваться в любую минуту. Много контроля без должной мотивации означает репрессии – но то, что работало во время войны в армии, не годится для гражданского бизнеса. Если же в организации нет ни контроля, ни мотивации – результатом будет стагнация и смерть.

Поэтому правильной целью является создание на рабочем месте атмосферы высокой мотивации и не менее серьезного контроля.

Контроль означает понятные стандарты и продуманные процедуры. Каждая организация должна иметь четкие правила, потому что сотрудники должны знать, чего организация ждет от них. Они должны знать, что делать и как это сделанное измеряется.

Необходимо создать достаточно строгие и одновременно гибкие процедуры для ежедневного использования. Конечно, некоторые регламенты будут строго индивидуальны для каждой индустрии. Но большинство из них подходят для всех бизнесов, где есть взаимодействие с массовым клиентом.

В компании Джулиана идет постоянная отработка с персоналом стандартных процедур и ситуаций. При этом целью не является сделать из сотрудников роботов, бубнящих заученные фразы. Людей обучают тому, что они обязательно должны говорить и чего не должны говорить никогда.

Для примера: продавцам в компании Ричера запрещено произносить фразу «Can I help you?» («Могу я вам помочь?» – дежурная фраза в большинстве магазинов Великобритании). На этот вопрос покупатель чаще всего отвечает «нет».

Выбор индивидуальной фразы-приветствия остается за сотрудником.

Это деталь, но контроль – это всегда о деталях. Английским и российским компаниям хорошо бы поучиться у японцев, которые уделяют огромное внимание именно деталям. Японцы описывают в инструкциях, какую руку использовать, работая на конвейере, они указывают, какой палец и как использовать в той или иной операции.

Почему? Потому что они уже разработали способ, как произвести ту или иную операцию наиболее эффективно и быстро, и настаивают, что каждый работник должен делать этот процесс именно так, пока не изобретен еще более эффективный способ.

Все должно постоянно меняться и улучшаться.

Контроль обеспечивает стабильность системы, оптимальной на данный момент.