Добро пожаловать, IBM. серьезно…

Добро пожаловать, IBM. серьезно…

Успехам Apple Computer громче всех аплодировал фондовый рынок, но признание приходило отовсюду. Небольшие газеты следили за победоносным шествием Apple II по всей Америке, с наивным и очаровательным изумлением приветствуя появление персональных компьютеров. Восхищенные вздохи были похожи на те, что сопровождали появление автомобилей на грунтовых сельских дорогах или радиоприемников в тихих гостиных. Но теперь фотографии запечатлевали не семью, гордо восседавшую на жестких кожаных сиденьях, не шляпы, торчащие над ветровым стеклом, и не домочадцев, собравшихся вокруг камина с сигаретами и вязаньем и внимательно слушавших радиоприемник, во всем своем великолепии красовавшийся на каминной полке. Новые первооткрыватели сидели перед мерцающим экраном, положив руки на клавиатуру и повернув головы в сторону камеры — они словно говорили, что будущее уже наступило.

Кроме фотографий подростков в домашних кабинетах публиковались также снимки компьютеров Apple в библиотеках и классных комнатах, банках и лабораториях, трейлерах и самолетах, плавучих домах и музыкальных студиях; на паре снимков были изображены компьютеры, подключенные к электрогитарам. Репортажи о калифорнийских диковинках появлялись в многочисленных газетах: East Aurora Advertiser, Geneva Signal и Bristol Herald Courier. Chaska Herald умилялась, как "мальчик управляется с компьютерными программами", а в материале Columbia Independent из Огайо звучали пророческие нотки: "Юклидская средняя школа вступает в компьютерную эру". Когда компьютеры Apple появились в Южной Калифорнии, газета La Jolla Light объявила о приходе компьютерного века в сельскую глубинку, a Star Press из города Блэйрстаун, штат Айова, рассказывала о фермере, научившемся писать программы для Apple и обнаружившем, что это "гораздо легче, чем научить компьютерщика кормить скотину". Компьютер Apple помогал исполнительнице танца живота следить за своими откровенными нарядами и контролировать температуру почвы в окрестностях полупогружной нефтяной платформы в Мексиканском заливе. Тренер футбольной команды из Виргинского университета вычислял скорость движения игроков, а инженер компании Boeing запрограммировал свой компьютер так, что он правильно предсказал четырех из пяти победителей автогонок в Вашингтоне, — правда, впоследствии инженер признавался, что "чем больше совершенствует эту сложную программу, тем хуже оказываются результаты". В Буффало-Гроув, штат Иллинойс, старшеклассник с помощью Apple организовал теннисный турнир, а во флоридской Сарасоте компьютер подключили к синтезатору речи, чтобы облегчить общение больному церебральным параличом.

На Манхэттене вице-президент W. R. Grace and Company запрограммировал Apple II на подсчет говяжьих туш, которые следует заказывать этой сети ресторанов, а поэт из Флориды сочинял хвалебные оды с помощью компьютера, подключенного к телевизору с большим экраном. Слова искрились, поворачивались и увеличивались в зависимости от их значения, и поэт стал называть себя "полупроводниковым трубадуром". Полицейский департамент Саннивейла, работавший со словесными портретами, использовал Apple для поиска подозреваемых. А в калифорнийском городе Санта-Ана мужчину арестовали за организацию подпольного публичного дома после того, как с помощью Apple были выявлены четыре тысячи его клиентов, отслежена их кредитная история и наклонности.

Компьютеры Apple нашли применение и в других странах: с их помощью анализировали данные переписи в Северной Африке, измеряли факторы, влияющие на урожай в Нигерии, помогали диагностировать глазные болезни в Непале, совершенствовали планы орошения в Сахаре, следили за растущей активностью банков в Боливии, помогали учить детей в Ботсване. Они добрались до таких отдаленных уголков, как Кардифф в Уэльсе, где местная газета The South Wales Echo рассказывала о преподавателе университета, для которого компьютер Apple "из хобби превратился в образ жизни", хотя его дочь-подросток жаловалась, что "теперь мы практически не разговариваем друг с другом".

Еще одним свидетельством популярности Apple стали возникавшие по всему миру группы пользователей. Почтовые конверты, прибывавшие в Купертино, пришлись бы по вкусу коллекционеру редких марок. Сюда приходили письма от клубов из Колумбии и Бразилии, из Джакарты, Загреба и Гонконга, из Нидерландов и Каталонии, из Швеции, Филиппин, Новой Зеландии, Израиля, Тасмании и острова Гуам.

Клубы любителей Apple в разных городах США изобретали названия, которым могли бы позавидовать составители кулинарных книг, придумывающие наименования для блюд. Среди них были и "Яблокочистки" и "Крабовые яблоки", "Зеленые яблоки" и "Яблочное масло", "Любители яблок" и "Яблочный пирог", "Яблочные семечки" и "Мешок яблок", "Яблочные черви" и "Тележка для яблок", но самыми оригинальными можно считать "Анонимные яблокоголики" и "Яблочные наркоманы из Литл-Рок". Для связи с покупателями и дилерами издавались специальные журналы: inCider, Apple Orchard, Call Apple и Apple Source. Под ярмарки и фестивали, проводившиеся Apple, арендовались выставочные залы. На этих мероприятиях открыто восхвалялись компьютеры компании.

Основателям Apple дарили макеты компьютеров самого разного размера и из самых разных материалов, так что впору было жалеть, что они не назвали компанию Matrix Electronics. Их завалили яблоками, вырезанными из красного дерева, акации коа^{49} и кедра; сделанными из глины, фарфора и папье-маше, из стекла, бронзы и пластика. Появилось огромное количество сувениров, поставляемых небольшими компаниями, которые выпускали изделия с корпоративными логотипами. Символ Apple красовался на пряжках ремней, авторучках, половиках, бокалах, блокнотах, ножах для бумаги, календарях, пресс-папье, брелоках и наклейках на автомобильный бампер.

Когда Apple превратилась в крупную корпорацию, обнаружились и менее приятные свидетельства ее известности и успеха. Во-первых, появились подражатели — это было лестно, но вызывало раздражение. Компания Franklin Computer Corporation с Восточного побережья США выпускала очень похожий на Apple компьютер под названием Асе 100 и в своей рекламе использовала изображение яблока, заявляя, что их машина "слаще яблока".

(В 1983 году в федеральном суде Franklin признала, что скопировала операционную систему Apple.) В рекламе компьютера от Commodore утверждалось, что это "червь, который съест яблоки". На Тайване и в Гонконге местные производители выпускали подделки с такими названиями, как Apolo II, Orange Computers и Pineapple. Дистрибьютор из Западной Германии распространял еще одну подделку, итальянская фирма разработала компьютер с логотипом в виде лимона, а компьютер британской компании был украшен грушей, расцвеченной всеми цветами радуги.

В Калифорнии Apple столкнулась с проблемами другого рода, став жертвой "охотников за головами". Самых настойчивых уже знали, и телефонной службе Apple было приказано ни с кем их не соединять. Хитрые "охотники за головами" не растерялись и стали называться другими именами. Со временем люди стали уходить из компании, a Apple не была готова к такому явлению. Это нельзя было назвать массовым исходом, но и мелочей со стороны руководства накапливалось достаточно, чтобы вызвать раздражение сотрудников. Манящие призывы других стартапов, недостатки и слабости основателей Apple, опасения затеряться в крупной компании — все это подталкивало амбициозных сотрудников к увольнению. В течение двух лет после выхода на биржу бывшими работниками Apple было основано четыре маленькие компании, и, хотя их оборот не мог сравниться с оборотом некоторых фирм Кремниевой долины, он был гораздо больше, чем признавали руководители Apple.

Все эти признаки успеха — как явные, так и косвенные — давали основания для гордости людям, работавшим в тени зернохранилищ Cali Brothers в Купертино. И вполне простительно, если иногда им в голову приходила мысль, что земля уже не круглая, а имеет форму корпоративного символа Apple. Они стали считать Apple неоспоримым лидером, а саму компанию называли империей, однако агрессивная политика, проводимая компанией, и чрезмерное самомнение грозили обесценить достигнутый успех.

Люди со стороны, следившие за прогрессом Apple, замечали тревожные сигналы. Венчурный капиталист Хэнк Смит предупреждал руководителей других молодых компаний о негативных последствиях успеха, приводя в качестве примера Apple. Ричард Мелмон, который вел счета Apple в агентстве Реджиса Маккены, а затем сотрудничал с компанией, поставлявшей Apple программное обеспечение, признавал: "Все сотрудники Apple сидят и без конца повторяют: "Мы лучшие. Мы в этом уверены". Такова их корпоративная культура; это идет от Стива Джобса и приносит явный вред". Президент Computerland Эд Фабер так оценивал заносчивое поведение Apple: "На ум приходит одно слово — высокомерие". Высокомерие пронизывало все аспекты деятельности компании и влияло на бизнес: на стиль работы с поставщиками, с разработчиками программного обеспечения и дилерами, на отношение к конкурентам, на подход к разработке новых продуктов.

С самого начала приоритетом Джобса были форма и стиль компьютеров Apple. Через несколько месяцев после представления Apple II он стал вице-президентом по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам и с тех пор в серьезных вопросах, касающихся продукта, его слово было решающим. По мере роста компании и усиления влияния Джобса совершенствовалась и тактика подталкивания, стимулирования, принуждения, лести и уговоров, которую он использовал по отношению к Возняку во время разработки Apple II. Джобса влекло все новое и яркое, и со временем самые интересные проекты стали ассоциировать с его именем.

Джобс почти не проявлял интереса к кропотливым исследованиям. Он больше доверял своей интуиции и умению понять, где встретятся рынок и технология. Долговременное планирование и решение, каким образом объединить разные компьютеры Apple в единую линейку, он поручил подчиненным. На волне успеха Apple II у Джобса развилась почти религиозная убежденность в силе своей интуиции: "Вы принимаете множество решений, просто нюхом чуя тенденции". Он не хотел нагружать товарное планирование анализом, фокус-группами, деревом решений, смещением гауссовых кривых и другими нудными вещами, которые ассоциировались у него с крупными компаниями. Предполагаемого пользователя Apple он видел в зеркале, и компания разрабатывала компьютеры, которые хотел бы иметь сам Джобс.

В Apple Джобс приобрел репутацию талантливого человека, понимающего все "тонкости" продукции. "Он отличается, — говорил Билл Аткинсон, — стремлением к совершенству, простоте и красоте". "Одна из особенностей Джобса, — отмечал Том Уитни, — это бесконечное терпение в попытках что-то усовершенствовать. Ему все не нравится. Он всегда требует лучшего за меньшую цену. Всегда хочет перескочить через следующий естественный этап. Своим успехом Apple во многом обязана его упрямству, но преодолеть его было крайне тяжело, потому что Джобс всегда хотел получить все сразу". Другие люди, пристально наблюдавшие за Джобсом, были настроены скептически: "Он был бы куда счастливее на месте Уолта Диснея. Сегодня занимаешься ушами кролика, завтра Диснейлендом, послезавтра фильмами, а потом парком ЕРСОТ Center^{50}. Недостаток компьютерного бизнеса в том, что здесь нельзя слишком часто менять решения".

Джобс разрабатывал компьютеры так же, как совершенствовал себя. У него была способность заимствовать чужие идеи, когда они отвечали его потребностям, отбрасывать аспекты, которые казались ему лишними, развивать эти идеи и в конце концов излагать их (или представлять компьютер) с такой убежденностью, что все верили в его авторство. В этом заключалась его сила и одновременно слабость. Умение прислушиваться к убедительным аргументам служило защитой от непродуманных решений, однако подчиненные опасались при нем высказывать свою точку зрения. Оптимизм и, как выразился один из менеджеров, "глубина технического невежества" приводили к тому, что Джобс не понимал, сколько времени требуется на разработку компьютеров и по какой цене они должны продаваться. Постепенно линейка компьютеров Apple превратилась в отражение вспыльчивого, непредсказуемого и непостоянного характера Джобса.

Тем не менее именно его отважная и энергичная натура придала неповторимость компьютерам Apple и была той искрой, которая освещала компанию. Через два года после выхода Apple II в разработке — на разных стадиях — находились пять моделей: Sara, Lisa, Annie, Mac и Twiggy. Sara, названная в честь дочери главного конструктора, в конечном итоге превратилась в Apple III, Lisa получила имя дочери Джобса и Нэнси Роджерс. Annie была бюджетной версией Apple II, которая так и не появилась в продаже. Мае назвали в честь любимого сорта яблок руководителя группы. Разработчики дисковода дали своему изделию имя Twiggy исключительно потому, что увидели в ней сходство с известной британской топ-моделью.

Это был дисковод, рассчитанный на две дискеты, и одному из инженеров в голову пришла мысль, что он напоминает фигуру хрупкой девушки, держащей две мини-дискеты.

Успех и слава компании нашли отражение в амбициозной программе для Apple III. Графики не отражали ни одну из опасностей, сопровождающих процесс разработки компьютеров, которые детально описывались в многочисленных статьях и книгах. "Мы были ужасно оптимистичны в отношении планов на Apple III, — вспоминал разработчик Джерри Мэннок. — Apple II была настолько успешна, что все просто слонялись, полагая, что могут уже ничего не делать". С самого начала модель Apple III преподносилась как промежуточный продукт, предназначенный для того периода, когда продажи Apple II упадут, a Lisa еще не будет готова.

Кроме того, после превращения Apple в полноценную компанию, эту модель рассматривали как тестовый вариант компьютера. С тех пор как Возняк усовершенствовал Apple I, обстоятельства изменились, и по мере расширения компании ее обязательства становились все более многочисленными. Это и растущее число клиентов, требовавших внимания и поддержки, и разного рода корпоративные заботы, отвлекавшие от основных дел, а также необходимость после представления новой модели иметь на складе много компьютеров, а не несколько десятков, как в случае с Apple II. План для Apple III был больше похож на график, составленный любителем из "Домашнего компьютерного клуба", который собирался представить свое творение на ближайшем собрании. Предполагалось, что компьютер будет разработан, протестирован и подготовлен к производству всего за десять месяцев.

Вскоре в Apple обнаружили, что разработка компьютера в крупной компании гораздо сложнее, чем сборка изделий в гараже. "Решения относительно Apple III принимали коллегиально, — сетовал Рэнди Виггинтон. — В Apple считали, что именно так приличная компания должна проектировать компьютер. У каждого имелись свои представления о возможностях Apple III, и, к сожалению, все они были учтены". Было принято решение создать компьютер, включающий все функции, отсутствовавшие у Apple II, и заменить микропроцессор 6502 более производительной и дешевой микросхемой. Основные требования выглядели так: больший объем памяти, встроенный дисковод, усовершенствованная операционная система, дисплей на восемьдесят столбцов, пригодный для обработки текстов и электронных таблиц, клавиатура с верхним и нижним регистром, улучшенная цветопередача и более быстрый микропроцессор. Кроме того, требовалось обеспечить совместимость с программами Apple II, чтобы новая машина сразу же получила широкое распространение.

Составлению жесткого графика способствовала и напряженная атмосфера внутри компании. Отчасти она объяснялась маркетинговым прогнозом, предсказывавшим неминуемое падение продаж Apple II. Инженер Венделл Сандер, отвечавший за разработку "железа" Apple III, вспоминал: "Мы все время гадали, когда же лопнет пузырь Apple II. Нам бы очень помог профессионализм маркетологов". Напряженность также объяснялась обязательствами по поставке Apple III, присутствовавшими в проспектах эмиссии перед выходом на биржу. Свой вклад внес и Джобс, который за несколько месяцев до представления компьютера развесил цветные плакаты: "Решение, которое вы принимаете сейчас, поможет продать 50 000 Apple III в 1980 году". Сочетания этих факторов было более чем достаточно, чтобы вызвать возмущение и поток тревожных служебных записок от тех, кто оказался под самым сильным давлением. "Классический случай, — объяснял Джеф Раскин. — Люди в самом низу кричат, что ничего не выходит и что мы в беде. На следующем уровне говорят: "Тут у нас кое-какие проблемы". Еще выше: "Мы решаем проблемы". На самом верху успокаивают: "Все будет нормально. Отгружайте".

Стремление начать поставки как можно скорее привело к полной неразберихе, острее всего проявившейся в отделе технической документации, где разработчики разрывались между изменениями, которые постоянно вносили инженеры из лаборатории, и суровыми требованиями отдела маркетинга. Они увидели Apple III лишь за девять недель до выхода компьютера, а сроки были такими жесткими, что процедуры проверки документации и компьютера просто пропустили. Черновики инструкций отправляли инженерам, маркетологам и в отдел контроля качества в тот же день, что и на монтаж макета. Программисты работали посменно, по два часа, помогая дизайнерам верстать страницы.

Между тем в Apple осознавали, что лучшей иллюстрацией быстротечности времени может служить процесс разработки программного обеспечения. Несмотря на заявление, что Apple III будет выполнять все программы, написанные для Apple II, модификация ПО оказалась делом долгим и сложным. Программисты должны были учитывать все изменения в "железе": компьютеры по-разному запускались, изменились клавиатура и дисководы, увеличилась память. Кроме того, возрос объем работы — в новом компьютере программ было в десять раз больше, чем в Apple II.

Несмотря на усиливающуюся нагрузку, в Apple решили, что значительную часть программного обеспечения они разработают самостоятельно. Сотрудничеству со сторонними компаниями уделялось очень мало внимания, зато прилагались усилия для того, чтобы ограничить распространение информации, касающейся секретов Apple III. Поэтому независимые фирмы практически не могли разрабатывать программы для этого компьютера. За две недели до представления новой модели прототип машины привезли в VisiCorp, сопроводив просьбой написать демонстрационную версию VisiCalc. Только через год после выхода компьютера программисты Apple закончили модификацию паскаля для новой модели, и независимые программисты получили возможность работать не только на BASIC и языке ассемблера.

Модель Apple III была торжественно представлена летом 1980 года на Национальной компьютерной конференции в Анахайме. Компания на один вечер арендовала Диснейленд, распространила двадцать тысяч бесплатных билетов и наняла целую колонну двухэтажных автобусов, чтобы доставить гостей в парк развлечений. В Купертино такая роскошь никого не удивила. "Они раздували Apple III и прекрасно это сознавали", — вспоминала Шерри Ливингстон. Поторопившись с публичными обещаниями, Apple подорвалась на собственной мине. Необходимость выдерживать жесткие сроки привела к столкновению противоречивых интересов — инженерных, маркетинговых, производственных и корпоративных.

Проблемы с дизайном, отчасти обусловленные требованием элегантности, не позволили вместить компьютер в один корпус. Это привело к появлению неудобной дополнительной платы, которая подключалась к основной, материнской плате. Кроме того, в Apple не уделили должного внимания контролю качества. В гараже Джобс и Возняк проводили примитивную, но действенную проверку, а в процессе роста компании в ней так и не появился отдел входного контроля комплектующих. "Мы не имели возможности сравнивать качество компонентов. Нам не хватало инженеров, чтобы оценить правильность выбора разъемов. Мы слушали продавцов и доверяли их словам". Микросхема от компании National Semiconductor, которая использовалась для синхронизации компьютера, обычно выходила из строя через три часа работы, и Джобс проклинал главу компании по производству полупроводников, не устранившей эту проблему.

Компоненты на печатной плате были проложены слишком близко друг к другу, что приводило к коротким замыканиям. "Мы умоляли не начинать поставку без новых плат, — вспоминал Рик Ауриччио, — но парни из отдела маркетинга заверяли, что проблем не будет. А инженеры утверждали, что обязательно будут". На производстве выявились свои сложности. Винты располагались таким образом, что протыкали кабели, проложенные внутри компьютера. Чтобы удовлетворять некоторым требованиям FCC, пришлось использовать тяжелый металлический корпус, однако он оказался слишком громоздким для хрупких женщин, работавших на сборочной линии. "Это был настоящий кошмар, — вспоминал отвечавший за производство Рой Моллард. — Инженеры умыли руки и сказали, что это наши проблемы". Разъем, соединявший две печатные платы, имел плохое покрытие и постоянно замыкал, микросхемы выскакивали из колодок, провода клавиатуры были слишком короткими. В качестве проверки, а также для лучшего контакта микросхем с колодками инженеры предлагали ронять компьютер с высоты трех дюймов. Удар, утверждали они, оживит машину. На производстве разработали и более сложный тест для проверки компьютера: бить по нему резиновым молотком.

Но ничего исправить уже было нельзя. Ошибки допустили почти на всех стадиях разработки Apple III. Поступивший в продажу продукт оказался ненадежным. Первоначально в комплект поставки входили электронные таблицы VisiCalc, потому что остальное программное обеспечение было еще не готово. Программы, разработанные самой Apple, не тестировались. Инструкции выглядели неряшливыми, и к ним прилагался список исправлений, напечатанный на двадцати листах. Пользователи обнаружили, что компьютер полон неприятных сюрпризов, а на экране часто мигает надпись "сбой системы". В прессе появились критические статьи, и поползли слухи, что машину пора хоронить. Компания Apple отозвала рекламу, подвергла компьютеры тщательному тестированию, переделала печатную плату, доработала программное обеспечение и разрешила первым пользователям обменять неудачные экземпляры. Через год была представлена новая модификация с расширенной памятью. В конечном итоге получилась надежная и мощная "рабочая лошадка" для бизнеса, но судьба машины была предрешена неудачным анонсированием, и плакат Джобса превратился в неприятное напоминание о несбывшихся надеждах. За три года было продано лишь шестьдесят пять тысяч компьютеров Apple III.

Джобс, не принимавший участия в разработке Apple III после того, как определился внешний вид и остальные параметры компьютера, больше интересовался проектом Lisa. Работа над Lisa началась раньше, чем над Apple III, и это был более смелый и амбициозный проект. В октябре 1978 года, за пять лет до выпуска первой крупной партии компьютеров по цене 10 000 долларов, Джобс сформулировал то, как продукт должен выглядеть. Это был компьютер с встроенными дисководами и экраном и со съемной клавиатурой. Основой должен был стать 16-битный микропроцессор, а не 8-битный, как у Apple II. Джобс также понимал, что в комплект программного обеспечения следует включить текстовый процессор и электронные таблицы наподобие VisiCalc. Ознакомившись с предварительным наброском, отражавшим все эти идеи, один из коллег Джобса заключил: "Похоже, он решил, как будет выглядеть Lisa, раньше, чем определился с ее технологией". Изначально планировалось, что компьютер поступит в продажу в январе 1980 года по розничной цене 2000 долларов при себестоимости в 600.

Небольшая группа, работавшая над проектом Lisa, расположилась в бывшей штаб-квартире Apple — офисном здании, расположенном позади ресторана Good Earth — и начала продвигаться к цели, которая в то время выглядела как минимум туманной. Восемнадцать месяцев работа шла ни шатко ни валко, время от времени прерываясь из-за смены руководства или корпоративной политики. Контакт между плановиками и лабораторией и даже между программистами и инженерами налаживался с трудом. Общие вопросы — кто будет пользоваться компьютером и какое место эта модель займет в линейке продуктов Apple — старались обходить. Предоставленные сами себе, разработчики "железа" собрали прототип на 8-битном процессоре Intel 8086, но он оказался медленным и не оправдал ожиданий. Другие начали рассматривать возможность применения конкурирующего процессора Motorola 68000 (преемника модели 6800, которую Возняк использовал во время разработки Apple I).

Второй прототип конструировался под руководством Кена Ротмюллера, ранее работавшего в подразделении контрольно-измерительных приборов Hewlett-Packard. Его компьютер был нацелен на начальников информационно-вычислительных центров крупных компаний, а также на людей с технической жилкой. У машины был зеленый экран, управлявшийся так же, как в Apple II и Apple III, и стандартная клавиатура пишущей машинки; в целом компьютер получился серым и скучным, совершенно не соответствовавшим агрессивному характеру Джобса. Циники говорили, что такое солидное и унылое изделие могла бы выпустить Hewlett-Packard.

Не способствовали прогрессу разногласия и споры между Ротмюллером и Джоном Коучем, в то время отвечавшим за программное обеспечение. В Hewlett-Packard они в разное время были начальниками друг друга, а в Apple подчинялись одному и тому же человеку. Это была борьба за контроль над компьютером: "железо" против ПО. Программное обеспечение в итоге победило, но не своими силами, а благодаря Научно-исследовательскому центру в Пало-Альто (PARC) компании Xerox Corporation.

Xerox Corporation навсегда изменила не только представления Джобса о будущем, но также характер и природу компьютеров, которые, как он сам говорил, помогли Apple выжить в восьмидесятых годах. Компания обогатила Джобса новыми идеями, и он увидел конкурента, разрабатывающего концепции, о которых в Apple даже не задумывались.

Исследовательский центр, расположенный на пологом холме к югу от Стэнфордского университета, был построен как инкубатор, где молодые и талантливые инженеры могли вырабатывать новые идеи, которые помогали совершенствовать копировальную технику Xerox. Он открылся в 1969 году, но исследователи "снесли золотое яйцо" лишь в конце семидесятых, когда группа сотрудников Apple прибыла посмотреть на результаты их работы в области персональных компьютеров. Компания Xerox потратила более 100 миллионов долларов на исследования в области компьютеров, проектирование полупроводниковых микросхем и лазерных принтеров. Эта сумма более чем вдвое превышала выручку Apple в 1979 году, но PARC оставался яркой иллюстрацией того, какая пропасть разделяет лабораторный стол и витрину магазина.

Существенные финансовые вложения Xerox в компанию Apple облегчили программистам и инженерам из Купертино доступ в исследовательский центр. Чтобы узнать, что происходит в PARC, любопытным не требовался острый ум Шерлока Холмса. Центр служил витриной Xerox, и визиты посторонних лиц были неотъемлемой частью его работы. Даже не зная подробностей конструкции прототипов настольных компьютеров, которые разрабатывались в PARC, общую тенденцию уловить было несложно. Несколько телефонных звонков нужным людям, непринужденный разговор на вечеринке с коктейлями, расспросы талантливых старшеклассников, которых в Xerox использовали как подопытных кроликов, — все это могло пролить свет на некоторые тайны. В компьютерных журналах регулярно появлялись материалы, посвященные тем или иным аспектам исследований Xerox. В 1977 году в специальном выпуске Scientific American была опубликована статья Алана Кэя, одного из ведущих научных сотрудников Xerox, в которой он описывал работу в Пало-Альто и с восторгом предсказывал появление простых в обращении персональных компьютеров.

На разработки Xerox в той или иной степени повлияли десятилетние исследования таких ученых, как Дуглас Энгельбарт из Стэнфордского исследовательского института, а также детских психологов и специалистов из норвежских университетов. И действительно, общие принципы были опубликованы в середине шестидесятых, а проиллюстрированы Стэнфордским исследовательским институтом в 1968 году при демонстрации системы, названной NLS (oN-Line System). Главная ее цель заключалась в том, чтобы помочь управлять компьютером людям без технических навыков. В определенном смысле эта работа была научным продолжением общих усилий энтузиастов — они стремились сделать компьютеры персональными, а затем устранить или, по крайней мере, скрыть непонятные и пугающие элементы для пользователя. Прототипы компании Xerox стали воплощением взглядов тех, кто считал компьютеры абсолютно новой средой, чем-то большим, чем бесстрастные, пассивные устройства, пригодные лишь для расчетов и редактирования текста. Исследователи из PARC мечтали о настраиваемых машинах, которые совместили бы в себе такие чудеса, как цветной телевизор, стереофоническая музыка и рисование пальцем. Подобно своим предшественникам, они заявляли, что их конечная цель — упрятать компьютер в корпус размером с блокнот или сконструировать машину, которую бизнесмен может положить в портфель и использовать для связи с другими компьютерами и людьми в любой точке мира.

В 1973 году исследователи из PARC собрали первую машину и назвали ее Alto. У нее был достойный внешний вид и больше возможностей, чем у любого другого современного компьютера. Она предназначалась для создания знакомых человеку образов, а не для манипуляции с цифрами.

В Alto использовались самые последние достижения инженеров и программистов. Компания Xerox разработала язык Smalltalk, похожий на язык лого, который придумали для детской программы. Теперь появилась возможность поворачивать в разные стороны маленькие знакомые объекты, не заботясь о кодах и формулах. Для слишком больших диаграмм или документов, полностью не помещавшихся на экране, компьютер компании Xerox имитировал листы бумаги, разбросанные по поверхности стола, — на профессиональном жаргоне это называлось "перекрывающиеся окна".

Четкость изображения достигалась при помощи процесса растровой развертки. Компьютер управлял свечением каждой крошечной точки, или пикселя, на экране. Для отображения текста имелось несколько шрифтов, и компьютер мог генерировать музыку. В Alto также использовалась мышь — изобретенная в 1964 году в Стэнфордском исследовательском институте, — которая позволяла обойтись без ввода определенных кодов или команд. К концу семидесятых годов около сотни компьютеров Alto были установлены в Белом доме и кабинетах конгрессменов — для испытаний.

Сначала Джобс отвергал просьбы посетить Xerox, полагая, что ни одна разработка другой компании не способна превзойти проекты, осуществляемые Apple. Несколько программистов, знакомых с работой Xerox, все-таки продолжали настаивать, и в конце концов природное любопытство Стива победило. Джобс, признававший только практические вещи и восхищавшийся всем самым лучшим, был очарован увиденным. Его, как и всех остальных, впечатлили возможности Alto. Оценив суммарный эффект от мыши, графики и перекрывающихся окон, он обратился за советом к Биллу Аткинсону. "Стив спросил, сколько потребуется времени, чтобы сделать такое же программное обеспечение для Lisa, и я ответил: может, полгода".

Визиты в исследовательский центр Xerox стали одним из тех немногих ключевых событий, которые помогли понять, какими будут компьютеры Apple. Для маленькой компании, задумавшей догнать — не говоря уже о том, чтобы превзойти, — Xerox, требовалось нечто большее, чем уверенность. Помогли характерные для Apple дерзость и высокое мнение о своих возможностях — осторожность в этом случае могла бы привести к провалу. Визиты в Xerox также совпали с укоренением идеи, что модель Lisa должна находиться на острие атаки Apple на рынок офисных компьютеров. Предполагалось, что бизнес будет в состоянии платить за такие машины, а потом они подешевеют и станут доступными для потребителя.

Результаты этой бурной деятельности проявились достаточно быстро. Через несколько недель Джобсу удалось достать компьютерную мышь, а программисты начали разбираться с растровой графикой и написали несколько программ, демонстрирующих ее возможности. Эффект был настолько очевиден, что вызвал "дворцовый переворот". Большинство инженеров восстали против упрямства руководившего разработкой "железа" начальника, и его в конце концов заменили — в четвертый раз. Это было косвенным признанием победы программного обеспечения.

Таким образом, курс для Apple был задан компаний Xerox. Группа программистов и ученых из Xerox в конечном итоге перешла из PARC в Apple, чтобы работать над проектом Lisa; именно они в значительной степени определили принцип взаимодействия компьютера с пользователем. В течение трех лет после откровения, посетившего Джобса в исследовательском центре Xerox, инженеры и программисты Apple понемногу продвигались вперед. Они не внесли ничего революционно нового, но проявили упорство в совершенствовании уже известных решений. Они значительно улучшили программное обеспечение, но самое главное, им удалось уменьшить размеры компьютера до настольной системы. Инженеры и программисты руководствовались лозунгом одного из первых рекламных плакатов Apple: "Простота — высшая мудрость" и пытались устранить все те моменты, которые могли запутать пользователя. Так, например, после нескольких недель споров количество кнопок на мыши уменьшили с трех до одной. С клавиатуры исчезли функциональные клавиши, вызывавшие определенную команду.

Вклад Джобса в проект Lisa нельзя назвать однозначным: в этом деле он был одновременно и вдохновителем, и деструктивным элементом. Один из менеджеров по маркетингу вспоминал: "Бесконечные расчеты цены показали, что пять тысяч долларов — это минимум. Мы здорово сцепились по этому поводу с Джобсом. Он сказал: "Если потребуется, я привлеку Воза. Воз может сделать машину дешевле. И вы бы смогли, будь вы хорошими специалистами". Он также умудрялся подрывать боевой дух команды. Инженеры говорили: "Не важно, что все готово. Мы знаем Джобса. Он все равно прикажет все заменить". Тем не менее в эстетике компьютера все же чувствовалось влияние Джобса. Он определил общий стиль и форму, а также некоторые мелочи, например закругленные края папок с файлами, которые ему нравились больше, чем острые.

Разница между Xerox и Apple отчетливо проявилась в 1981 году на Национальной компьютерной конференции в Хьюстоне. Там компания Xerox анонсировала новый компьютер Xerox 8010, который неофициально называли Xerox Star. Машина разрабатывалась не в PARC, но в ней использовались главные находки исследовательского центра: визуальное моделирование рабочего стола, мышь и растровая графика. Однако их реализация оставляла желать лучшего. К тому же машина работала должным образом только при подключении дополнительного оборудования Xerox. Программы выполнялись очень медленно, а воплощение некоторых идей получилось довольно неуклюжим.

В Apple проявили больше терпения. Неудача Apple III служила постоянным напоминанием о том, к чему приводит спешка при разработке компьютера, а также выпуск продукта без всестороннего тестирования. Кроме того, прогнозы не обещали немедленного падения продаж Apple II — похоже, эта машина обладала не меркнущими со временем достоинствами, как, например, "фольксваген-жук".

Примером корпоративных амбиций мог служить не только масштаб работ над проектом Lisa, но и конструирование дисковода. Когда компания Apple задумалась о выпуске собственных дисководов, для этого имелись веские причины. Продажи систем на основе Apple II напрямую зависели от дисководов, а единственный поставщик Apple — Shugart Associates, подразделение Xerox, — выпускал устройства, которые многие считали ненадежными. Возникли серьезные опасения, что рост Apple будет ограничен из-за нехватки дисководов. Apple нашла второго поставщика, а потом решила открыть собственный проект. Этому также способствовало желание Скотта и Джобса задеть Shugart.

Венделл Сандер так оценивал масштаб работ: "Компания не сознавала, что берется за проект, который не являлся компьютерной системой. Дисковод больше походил на интегральную схему, чем на компьютер. Они не понимали, насколько это большая работа. Они не оценили ее сложности". Другой сотрудник вспоминал: "Стив действительно верил, что Apple, не имея никакого опыта, может создать дисковод быстрее, дешевле и более высокого качества, чем кто-либо еще". Устройство под кодовым названием Twiggy изначально должно было входить в состав Apple III, но сложности в разработке поставили крест на этих планах.

Презрение к общепринятому мнению, чрезвычайно полезное при разработке новых компьютеров, часто становилось помехой, когда дело доходило до отношений Apple с внешним миром. Руководству приходилось разрываться между стремлением достичь невозможного внутри компании и необходимостью взаимодействовать с простыми смертными вне ее. Они столкнулись с противоречивыми тенденциями: потребностью хранить корпоративные секреты и одновременно поддерживать добрые отношения с партнерами. Казалось, временами корпоративное тщеславие доходило до сознательного саморазрушения, и доброжелательные отношения, с таким трудом и старанием создававшиеся между Apple и сторонними фирмами, начали портиться.

"Apple проявляла чрезвычайную агрессивность, — вспоминал глава компании VisiCorp (бывшая Personal Software) Дэниел Филстра, — в продвижении своих интересов". Филстра был хорошо осведомлен, поскольку программа VisiCalc помогала внедрению Apple в офисы. Когда VisiCorp стала подражать Apple и тоже воспользовалась услугами юридической фирмы, агентства по связям с общественностью, бухгалтеров и инвесторов, дружеские отношения начали угасать. Трещина стала еще более глубокой после того, как в VisiCorp решили адаптировать свои электронные таблицы к компьютерам конкурентов, а затем попытались поднять цену на программу, модифицированную для Apple III. Чтобы поставить VisiCorp на место, программистам Apple поручили разработать собственные электронные таблицы. Проект не был завершен, но отношения между компаниями испортились еще больше.

То же самое происходило и с другими разработчиками программного обеспечения. Решение, что большинство программ для Apple III должны быть написаны в Купертино, вызвало недовольство мелких фирм. В Apple хотели сохранить жесткий контроль над программами — текстовым процессором и электронными таблицами, — которые по своей значимости были сравнимы с самим компьютером. Однако, как продемонстрировал Apple II, область применения компьютера была чрезвычайно широка, а у компании не хватало ни программистов, ни опыта, чтобы использовать все открывающиеся возможности. Когда Apple отказалась предоставлять техническую информацию и языки для разработки программ, сторонние фирмы обиделись. Из-за преждевременного анонсирования компьютера руководства по программному обеспечению даже не были написаны. Ситуация ухудшилась, когда Apple заломила высокую цену за участие в семинарах по внутреннему устройству Apple III. К многочисленным проблемам Apple III добавилась нехватка программного обеспечения. Тот же подход возобладал при реализации проекта Lisa, к которому не были допущены сторонние компании.

Усиление собственнических тенденций коснулось и инженеров Apple, желавших развивать собственные идеи. Когда в 1980 году Чак Мауро решил уйти из Apple и основать собственную компанию по производству периферийного оборудования, позволявшего получить на дисплее восемьдесят символов в строке, Джобс отправил ему официальное письмо с пожеланием успехов. Но через несколько дней, осознав последствия ухода Мауро, стал яростно доказывать ему, что плата была разработана в Apple, в рабочее время, и поэтому является собственностью компании. "Джобс пригласил меня на ланч, — вспоминал Мауро, — и, когда мы шли к ресторану, он повернулся ко мне и сказал: "Знаешь, при желании мы могли бы раздавить тебя, как жука". Однако с юридической точки зрения позиция Джобса была шаткой, и он не стал чинить дальнейших препятствий. Мауро все-таки основал собственную компанию.

Похожие противоречия стали обнаруживаться и в отношениях Apple с дилерами. Для обеспечения быстрого роста компания опиралась на двухуровневую систему распространения. Apple продавала товар дистрибьюторам, а те, в свою очередь, дилерам. Вскоре дистрибьюторы уже перестали успевать за ростом Apple, что ограничивало продажи.

Большинство дистрибьюторов представляли собой маленькие компании с неопытным руководством, не способным дозвониться до управляющего местным банком и договориться об увеличении кредита. Как только дистрибьюторы начали демонстрировать первые признаки слабости, Apple нанесла удар. Например, когда выяснилось, что компания Byte Industries испытывает трудности с созданием общенациональной сети магазинов Byte Shop, Apple перестала поставлять ей компьютеры. Один из менеджеров Apple откровенно заявил: "Byte Shop тонула, и мы поспешили освободиться от нее". Поэтому в 1980 году, когда Apple стала достаточно крупной компанией и уже не испытывала недостатка в деньгах, было принято разумное решение: откупиться от дистрибьюторов и поставлять продукт непосредственно дилерам.

С первых дней своего существования Apple сурово обходилась с дилерами, и со временем почти все высшее руководство успело поконфликтовать с ними. Обычное столкновение между производителями и продавцами: первые давят, чтобы увеличить продажи, вторые стремятся выбить уступки и поощрения. Это была игра в кошки-мышки. Джобс со свойственной ему откровенностью объяснял: "Мы держали друг друга за яйца". Глава Computerland Эд Фабер вспоминал, что через какое-то время Apple попыталась "применить силу". Компания с готовностью предлагала скидку при покупке крупной партии. Стратегия была следующей: заставить дилеров увеличить продажи, тем самым обеспечивая постоянное присутствие компьютеров на складе. Дилеры, не желавшие нести дополнительные расходы, яростно сопротивлялись. Один из них объяснял: "У Apple было слишком много агентов по продажам из полупроводниковой промышленности и недостаточно людей с опытом розничных продаж. Исповедовался такой принцип: если не хочешь в точности делать то, что нам нужно, можешь убираться ко всем чертям".

Начальник отдела сбыта Apple Джин Картер отвечал на жалобы дилеров банальностями, уместными разве что в устах руководителя автомобильного завода в Детройте: "Apple Computer, дистрибьюторы и розничные продавцы — все хотят заработать на продаже товара". В 1982 году он развил свою мысль: "Мы — золотое яйцо. Все дилеры хотят Apple, потому что это исключительный продукт. Если у вас нет Apple, значит, с вашим магазином что-то не так".

В 1982 году Apple также перестала поставлять продукцию компаниям, торгующим по каталогам, приструнила тех, кто продавал компьютеры нелегальным дилерам, и порвала с компанией Computerland, которая в прошлом, когда появились осторожные разговоры о слиянии, была основой дистрибьюторской сети. Apple пыталась диктовать, в каких магазинах Computerland должна продаваться ее продукция, чтобы избежать конкуренции с другими дилерами. Эд Фабер говорил: "Мы не можем объявить людям, что они полностью зависят от доброй воли производителя".

* * *

Пресса также почувствовала на себе результаты усиления могущества Apple. Когда специализированное издание InfoWorld намеревалось опубликовать материал, якобы раскрывающий план выпуска продукции Apple, редактору несколько раз звонил Джобс и настаивал на том, что эта статья нанесет серьезный ущерб компании. Он называл данные, которые в ней приводились, не совсем точными, обзывал корреспондента "преступником", предлагал "реальную рекламу на девяноста двух страницах", если статью придержат, и обещал возместить расходы на приостановку печати тиража. Ярче всего отношение Apple к прессе проявилось в служебной записке, циркулировавшей в компании. Ее составил вице-президент по коммуникациям Фред Хор после критических статей, появившихся в прессе в первые месяцы после размещения акций компании на бирже. В ней утверждалось, что журналисты часто искажают высказывания руководителей, вырывая их из контекста и значительно сокращая. В частности, там содержался такой раздел:

Тема: Антиреклама

Недавно в прессе появились несколько статей об Apple, которые нельзя назвать "лестными"… то есть их содержание носит скорее негативный характер… Они руководствуются правилом, что плохие новости продаются лучше хороших. Кроме того, большинство репортеров, практически все, не говоря уже о редакторах, не способны передать все нюансы и всю сложность вопроса.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.