Глава 6 Прибавочный авторитет. Новый ОНЭКСИМ, или да здравствует…

Глава 6

Прибавочный авторитет. Новый ОНЭКСИМ, или да здравствует…

Прохоров научился использовать возможности современных коммуникаций и новых информационных технологий, превратив их в рабочую силу. Он стал олигархом без олигархии, человеком-брендом в новой экономике, за которой будущее страны, или стране просто не быть. Превратился в своеобразного пророка новой эпохи, как бы заглянул в будущее. И возникает ощущение, что он обладает новым знанием, скрытым от всех остальных.

Инвестор

В тот момент, когда Прохоров продал свою долю в «Норникеле», «вовремя вышел в кэш», как говорили про него на рынке, он превратился из влиятельнейшего человека в мировой металлургии в просто инвестора с деньгами, пусть и огромными. Нужно было распорядиться деньгами так, чтобы не было обидно за бесцельно прожитое.

Прохоров выбрал свое направление, несколько более рискованное, чем классическая добыча ресурсов — энергетика, инновации, стартапы и т. п. Для названия базовой компании реанимировал дорогой его сердцу бренд — ОНЭКСИМ. В этом названии, по мнению Прохорова, есть скрытый смысл: несмотря на то, что ОНЭКСИМ Банк пытались признать банкротом, банк выполнил все обязательства перед кредиторами после кризиса 1998 г.

Освободившись от давления партнерства, то есть от многолетних финансовых и человеческих обязательств, необходимости согласования не только шагов, решений, но и зачастую образа мысли, Михаил Прохоров стал вкладываться в самые разные сферы, причем, как в очевидно выгодные с точки зрения получения прибылей, так и не совсем очевидные. Своя рука владыка.

«Я активный инвестор, не пенсионер. Но и ребенком в магазине игрушек тоже себя не чувствую»,[49] — объяснялся Михаил Прохоров, которому хотелось успеть везде, но с осторожной оглядкой.

Об идеологической стороне инвестиционной политики шефа высказался и гендиректор Группы ОНЭКСИМ Дмитрий Разумов: «За два года сформирован портфель инвестиций, диверсифицированный по индустриям, циклам, валютам, который в максимальной степени хеджирует наши риски, особенно в ситуации тотальной макроэкономической нестабильности. Каждый из них имеет серьезный потенциал переоценки в разы. Значительная же кэшевая составляющая является гарантией выживания при любом апокалиптическом сценарии и одновременно ресурсом дальнейшего роста».[50]

К подобной широкой диверсификации Михаил Прохоров давно стремился, поскольку утверждал, что прибавочная стоимость создается на стыке направлений. Может быть, Прохоров приступил к созданию идеальной компании, какой она ему виделась.

Догадка не лишена оснований. Поскольку об этом свидетельствует наш герой: «Если представить себе сейчас идеальную компанию — у нее ни в одном бизнесе не должно быть контрольного пакета. Активы должны быть диверсифицированы. Для достижения феерического роста стоимости нужен контрольный пакет — а когда основной запал сделан, нужно уменьшать долю и приглашать партнеров. Но с Владимиром Потаниным у нас разные взгляды на структуру этих этапов. Может быть, потому, что я всегда работал больше как CEO, а он управлял различными видами бизнеса».[51]

Кстати, Дмитрий Разумов поработал с Прохоровым в качестве его заместителя еще в ГМК «Норильский никель» в 2001–2005 гг. С Прохоровым из «Норникеля» ушла настоящая команда менеджеров: его первый заместитель Денис Морозов, который после Прохорова некоторое время возглавлял «Норникель», заместитель гендиректора ГМК по стратегии Тав Морган, руководители сбытового комплекса Виктор Спрогис и геологического комплекса Максим Финский, заместитель гендиректора по социальной политике Ольга Голодец и еще несколько других крупных менеджеров. Некоторые из них открыто признавались, что если бы не ушли сами, их бы наверняка уволили.

К осени 2010 года Прохоров мог похвастать наличием у себя на балансе разнородных активов: золотодобывающей компании ОАО «Полюс Золото» (до 40 % акций), производителем алюминия ОК «Русал» (19,5 %), ГМК «Интергео» (100 %), энергетической компании ТГК-4 (100 %), СК «Согласие» (91 %), ОАО АКБ «Международный финансовый клуб» (Банк МФК) и ООО КБ «Ренессанс Капитал» (50 % минус 1/2 акции), предприятием по производству светодиодных ламп OptoGaN (50 % плюс 1 акция), проектом по производству народного гибридного авто, медиагруппой JV (издает журналы «Сноб», «Русский пионер», газету F5, телеканал «Фит»), баскетбольным клубом «Нью-Джерси Нетс» и др.

ОНЭКСИМ оценивает стоимость своих активов в $12–15 млрд. Глянем пристальнее на эти активы.

Инновационные вложения Прохорова лишены коммерческого содержания. По крайней мере, в обозримом периоде. «У нас сейчас народная программа „Алло, мы ищем таланты“, — шутят в ОНЭКСИМе. — Это дешевле, чем покупать патенты». К данной категории проектов можно отнести гибридный автомобиль, водородное топливо, энергетику и ЖКХ.

Медиагруппа также не в счет. Вложение в профессиональный баскетбол и строительство американской недвижимости принести денег могут, но не сразу, а могут и не принести, как, впрочем, и полупроводниковое производство.

Но ведь и базовые активы Прохорова пока сомнительны в смысле доходности и выплаты дивидендов.

У компании UC Rusal миллиардные долги (в том числе и перед Прохоровым), и она не сможет платить дивиденды в ближайшие годы.

«Полюс Золото» до сих пор не возместил финансовую дыру размером в $217,591 млн, в том числе $178 млн от обесценивания инвестиций в ценные бумаги, котирующиеся на рынке. А теперь еще ввязался в войну с бывшими владельцами KazakhGold, которые посредством клановых связей в правительстве Казахстана пытаются опротестовать продажу Прохорову бывшей собственности. И теперь сделка с ней под угрозой срыва.

ОПИН с его огромным земельным банком, которому так радовался Прохоров после завершения раздела с Потаниным, демонстрирует отрицательный тренд. К концу 2008 г. активы ОПИНа оценивались в $3,6 млрд, выручка — в $283 млн.

На конец 2009 г. активы ОПИНа подешевели, составив примерно $2,6 млрд (78,1 млрд руб.). За этот же период чистая прибыль компании уменьшилась по сравнению с прошлым годом на 36,1 %, составив 1,03 млрд руб., одновременно увеличился долг до 8,573 млрд руб.

В один из дней сентября 2010 г. стоимость компании, принимая за основу биржевую цену акции, составила всего $470 млн, т. е. по сравнению с прошлым годом, капитализация компании уменьшилась почти в 6 раз, а по сравнению с ударным 2008 г. — почти в 9 раз.

Похоже, что у Прохорова явный недостаток активов, а может быть идей, которые могут приносить деньги, много денег. Зарабатывать сейчас Прохорову особенно не на чем.

Конечно, на жизнь хватит, но если так дело дальше пойдет, скоро придется забыть о топовых местах даже в списке богатейших россиян.

И все же, чтобы не быть голословными, рассмотрим попроектно ситуацию, которая сложилась в Группе ОНЭКСИМ. Может быть, удастся определить принципиально новую стратегию развития, линию, о которой знает, или только предчувствует ее, «Миша-маленький», как шутливо, но с большим пиететом, называли его сокурсники по финансовому институту.

Не случайно ему приписывают удивительное по силе мысли наблюдение о том, что ни одна система не бывает совершенной, когда система достигает максимума своего развития, она разрушается, лишь слабые звенья позволяют систему двигать вперед.