Мы закладывались по полной

Мы закладывались по полной

Возвращаясь к 1995 году и списку, хочу сказать, что помню: мы все ахнули, когда поняли масштаб проблемы. Я имею в виду список, составленный из числа предприятий, которые официально заявляли правительству, что не способны платить налоги, зарплаты и поддерживать уровень производства. Там было, по-моему, 800 крупнейших предприятий страны, чьи названия на слуху еще с советских времен!

Я первоначально, после консультаций со своими специалистами, отобрал пять объектов. Причем по-настоящему крупный — один, ЮКОС. Под гарантию одного моего сотрудника, что с руководством ЮКОСа мы договоримся (я их тогда вообще не знал). Переговоры сначала вели Глаговский — с нашей стороны и Голубев — с их. Потом подключились и я, и Муравленко. Основные условия уже были согласованы. Они заключались в доле капитала, предоставляемой прежней команде, и в сохранении за Муравленко должности президента.

Потом, по-моему, от части объектов мы отказались, так как реально оценили свои силы.

Почему я выбрал именно нефтяную компанию? Все производственные предприятия, которыми мне довелось управлять, в той или иной степени были связаны с химией. То есть с областью моих профессиональных знаний. Конечно, нефтяная компания является химической лишь наполовину, а еще наполовину это геология, строительство и торговля, но химии все же больше. Не только нефтепереработка, но и подготовка нефти, и даже сама добыча — процессы физико-химические, то есть понятные специалисту моего профиля.

Да и мои коллеги — Брудно и Невзлин — были компьютерщиками с нефтяной спецификой, а Лебедев — финансист-геолог. Так что нефтянка для нас если и не была «родным домом», то уж во всяком случае не чужая.

Не забывайте, я работал в Минтопэнерго при Лопухине, так что и состояние отрасли, и людей там знал.

Что же касается вопросов управления, то здесь мне помогало второе образование — госстроительство и опыт предпринимателя (к 1996 году уже девять лет в бизнесе). Тем не менее я нанял две серьезные компании для помощи в построении управленческой модели (McKinsey и Arthur D. Little). В финансово-экономической сфере нам помогала компания Andersen Consulting.

Сказать, что мне нравилась чья-то модель управления нефтяной компанией в России? Нет. «ЛУКойл» был наиболее прилично управляемой компанией, но подстроенной под личность ее руководителя — Вагита Алекперова. Мне это не подходило. Мне всегда был свойственен более «вестернизированный» подход. В будущем компанией с качественным управлением стала «Сибнефть».

В общем, все вместе участники залоговых аукционов «освоили» гораздо меньше трети списка. Остальное ухнуло в финансовую пропасть и не вылезло из нее до конца 1999 года. Достаточно вспомнить ВНК. У этой сравнительно небольшой компании (четверть от ЮКОСа) долги по налогам составляли более $400 млн, что в 1997 году было огромными деньгами. Часть предприятий погибло вовсе.

Однако целый ряд ключевых предприятий был оперативно поставлен на ноги. За полгода. Конечно, «на ноги» — очень условно. То есть начали платить зарплату, налоги (в значительной части), остановили падение добычи, наладили работу смежников. Остальное делали позже.

Меня спрашивают, почему нашу группу лоббировал премьер-министр Черномырдин. Для меня новость, что он лоббировал. Он действительно вызывал меня, но это был «разговор министра с кандидатом на должность гендиректора крупного отраслевого объединения». ЧВС знал меня по работе в Минтопэнерго. Хотя и шапочно. Думаю, в той ситуации я ему показался лучшим из худшего. Он знал Муравленко, по-моему, ему симпатизировал. Возможно, в память об отце. Если бы Муравленко сказал, что справится сам, ЧВС меня бы не назначил. Видимо, не сказал. Я не знаю. Мы никогда подобный вопрос не обсуждали.

Если вернуться к решению о покупке ЮКОСа, то после первоначального «отбора» мы пошли договариваться с менеджментом.

Они согласились. Почему? Думаю, понимали, что сами не вытянут. Не было оборотных средств, бандиты облепили все предприятия, люди были «на взводе». Муравленко вообще уже не ездил в Юганск и со мной не поехал по понятной причине. Вы представляет, какая была обстановка в Юганске, когда задолженность по зарплате — шесть месяцев? Когда налоги не платятся вовсе? Такая обстановка и была. Грозовая.

С технологической стороны ситуация тоже ничего хорошего не представляла. С пиковой добычи в конце 1980-х — 75 млн тонн — к 1996 году она упала до 1/3–25 млн тонн.

Проблема не только в падении доходов. Вся инфраструктура (и социальная, и производственная) создана под 75 млн тонн, а добывается 25! Но содержать надо все! Людей-то никуда из городов (а их три) не денешь, и установки на три не делятся.

С трубопроводами еще хуже (а их в Юганске более 20 000 км). Когда трубопровод не полностью заполняется, водонефтяная эмульсия расслаивается и вода с солью «бежит ручейком» в нижней части трубы. Трубу буквально режет, как фрезой, за считанные месяцы (так называемая «ручейковая коррозия»). Результат — бесконечные «порывы», остановка работ, экологические штрафы.

И это лишь часть проблем.

Для нас решение было тоже тяжелым. Обсуждали — вытянем или нет. Каждый говорил за свой участок. Я — за управление, Леонид Невзлин — за PR, GR, Платон — за финансы и т. д. Пришли к выводу — можем вытянуть.

Мы «закладывались по полной». Если бы не получилось, то остались бы «без штанов» и еще должниками у целого ряда серьезных структур, включая несколько банков и оборонных заводов[65].

Не могу не вспомнить и неприятную ситуацию: когда мы добились успеха и перешли к стадии оформления, некоторые наши коллеги решили «поучаствовать». Я уже упомянул выше попытки вмешаться альянса Альфы и Инкомбанка и «Российского кредита», которые предлагали не деньги, а ГКО. Поскольку процесс был растянут на несколько этапов, то сначала (до выборов) мы выдавали кредит, а потом «выкупали». Так вот, на первом этапе надо было не только рискнуть деньгами, но и добиться исполнения обязательств перед правительством (не допустить социального взрыва, начать гасить долги по налогам), тогда можно было выкупать.

Не путайте цену и инвестиционные обязательства. Цена осталась прежней, а инвестиционные обязательства мы действительно подняли. Вопрос был — возможность внести залог, поскольку сам размер инвестобязательств большого значения не имел: реально денег нужно было гораздо больше. Фактически нам пришлось инвестировать около $1,5 млрд до конца 1997 года.

Убежден, коллеги обозначились не для того, чтобы встать на наше место (это было нереально, поскольку они тогда не стремились заниматься производством), а чтобы подорвать наши силы, продемонстрировать нашу некомпетентность. Вам кажется, что это звучит неубедительно, но я знаю оппонентов. Они были весьма осторожны, а бросать большие деньги в структуру с многомиллиардной задолженностью, где на исполнительных должностях сидят люди, за которыми стоит крупный банк… Нет, для этого нужно сойти с ума.

Гораздо логичнее использовать ситуацию для ослабления конкурента. Ведь будут еще конкурсы. Так вот, можно создать ситуацию размена. Да и гринмейл никто не отменял.

Именно поэтому я создал структуру сделки, когда деньги надо было реально «заморозить», то есть вложить до результата. Здесь шантаж становится опасным. Компанию обанкротить можно, но можно и свои деньги потерять. Например, их заберут в налоги. На такой риск коллеги не пошли.

Но что еще смешнее, я и не собирался лезть в другие аукционы (сил и так не было), но они в это не могли поверить.

Однако правительство сдержало свои обязательства, а «оппоненты» не были готовы сделать настоящую ставку. То есть такую ставку, после которой или занимаешься только производством и добиваешься успеха, или уходишь голым.

Я был готов. Поэтому мы победили.