Организационная работа и деятельность отдела кадров с точки зрения управления технологиями

Организационная работа и деятельность отдела кадров с точки зрения управления технологиями

В 1994 г. в технологической компании Ticaret было только 15 инженеров. Из 142 сотрудников лишь 45 человек трудились над задачами, которые могли привести к созданию добавленной стоимости. В таком состоянии компания не могла прийти к успеху. Было совершенно очевидно, какие именно шаги следует предпринять для решения такого вопроса. В сжатые сроки и самым коренным образом следовало повысить профессиональный уровень сотрудников компании, а также увеличить показатели производительности труда каждого из них.

Началось все с того, что были уволены те сотрудники, профессионализм которых вызывал большие сомнения. В истории Garanti Teknoloji зафиксировано, что такое сокращение персонала носило радикальный характер и достигло 10 %. Параллельно с процессом увольнения продолжался процесс принятия на работу новых кадров. Не следует забывать о том, что активно велась работа над проектом по созданию системы оценки производительности труда. На ее основе можно было определить социальный пакет и зарплату каждого сотрудника и привести их в полное соответствие со штатным расписанием. В рамках такого проекта должна была появиться система, позволявшая наиболее простым образом, но при этом объективно оценить производительность труда и профессионализм каждого сотрудника. Не самая высокая по рыночным меркам начальная ставка работника технологической компании увеличивалась бы в зависимости от владения техническими навыками и наличия хорошего качественного образования; перспективные молодые выпускники могли претендовать в Garanti Teknoloji на хорошие оклады.

Для того чтобы повысить общий уровень знаний, руководители и другой персонал посещали различные семинары, презентации, образовательные программы, проводившиеся в крупных технологических компаниях мира; компания подписалась на самые современные издания и журналы и регулярно их получала. Для личностного роста сотрудников использовалась созданная силами Центра профессиональной подготовки видеокассета «Уход за собой». Кроме того, сотрудникам Garanti Teknoloji были предложены различные обучающие программы типа «Создание имиджа» и «Личная гигиена».

В 1995 г. наряду с активным распространением офисных приложений и автоматизации делопроизводства возникла большая необходимость в развитии приложений для работы на персональных компьютерах, для чего был создан новый отдел, где занимались открытыми системами. С развитием в Турции телекоммуникаций был также создан отдел по обслуживанию сетей и инфраструктуры, призванный руководить инженерной деятельностью в этом направлении.

Подобного рода организационные изменения требовали создания новых руководящих должностей и привлечения на них новых менеджеров. Garanti Teknoloji к тому моменту была настолько профессиональной компанией, что у нее появилась возможность выбрать подходящих руководителей из числа своих сотрудников. Технологии развивались очень быстро, компании следовало полностью адаптироваться к такому непрерывному и быстрому развитию, поэтому и возникла очень серьезная программа отбора кадров. В первую очередь она включала в себя активный поиск кадров в ведущих турецких университетах. В них проводились презентации для того, чтобы найти подходящих выпускников технических факультетов, знающих иностранные языки, разбирающихся в технологических процессах и лояльно относящихся к работе в компании Garanti Teknoloji.

Начиная с 1994 г. она обеспечила появление одной из самых важных стратегических составляющих успеха – сильных кадров. Только благодаря тому значению, которое в Garanti Teknoloji уделяли квалифицированному персоналу и его обучению, компания смогла добиться своих целей. В результате правильно спланированной в 1997 г. политики роста к 1999 г. количество сотрудников Garanti Teknoloji увдвоилось. Вместе с увеличением персонала произошли и изменения в используемых технологических платформах – их стало намного больше. Это все привело к тому, что Garanti Teknoloji могла теперь обслуживать не только Garanti, но и другие компании Do?u? Group. Это не могло не затронуть организационную структуру компании, поэтому в 2000 г. она разделилась на четыре основных направления – системы и коммуникации; сети и инфраструктуры; прикладное программное обеспечение и поддержка маркетинга и управления.

Были проведены необходимые преобразования в системе управления и контроля. Сравнительные исследования деятельности других компаний в IT-секторе показали, что следует уделить особое внимание не только соответствию между названием должности и относящимися к ней должностными обязанностями, но и созданию эффективной системы анализа производительности труда каждого сотрудника, по результатам которого можно было четче определить размер зарплаты и прилагающийся к ней социальный пакет. Значительно упростилась иерархическая структура.

Создавая систему анализа производительности труда каждого сотрудника, нужно было предусмотреть и тот факт, как индивидуальный успех отражался на успехе всей компании. В конце концов была разработана система, позволявшая не только проследить за производительностью труда каждого сотрудника, но и измерить его личный вклад в общее дело.

Со временем количество проектов постоянно увеличивалось, что привело к увеличению спроса на IT-услуги Garanti Teknoloji. Теперь в компании трудились 500 человек, а в секторе информационных технологий все активнее использовался IT-аутсорсинг. Все это привело к тому, что в 2004 г. в компании Garanti Teknoloji произошли очередные организационные изменения. Она теперь придерживалась принципов оказания корпоративных услуг и позиционировала себя как «компания, занимающая лидирующие позиции в сфере технологий». Для полного соответствия заявленным принципам в Garanti Teknoloji в очередной раз была изменена организационная структура, состоявшая из четырех основных направлений.

Чтобы освоить операционные задачи, использовать приложения по стандартным видам деятельности, разработать новые приложения и применить их на практике, а также отделить эти процессы друг от друга, привить концепцию оказания качественных услуг в рамках всей компании и распространить культуру эффективного руководства проектами, пришлось реорганизовать работу всех отделов, относящихся к четырем описанным ранее основным направлениям. Кроме того, были созданы новые функциональные способы работы для всей компании.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.