Глава 4 Жажда машин

Глава 4

Жажда машин

Человек, все еще верящий в российский автопром, вызывает по-настоящему жгучий интерес, и это, конечно же, Олег Дерипаска, который, как выясняется, готов потратить сотни миллионов долларов, чтобы получить хотя бы на короткое время понравившуюся ему яркую западную заводную игрушку. Возникает вопрос – почему?

Роман с Олегом

Скупать автопредприятия по всей России Дерипаска в партнерстве с Абрамовичем начали еще в 2000 году. Причем в этом автомобильном альянсе Абрамович был финансовым инвестором, а за стратегию отвечал Дерипаска.

Каждый автомобильный актив был по-настоящему проблемным, как правило, со старыми долгами, возникшими в 90-е, в период черного передела, а также с огромным количеством социальных объектов. Какие-то предприятия были обанкрочены и выкуплены Дерипаской задешево, что-то само плыло в руки, и владельцы контрольных пакетов акций приносили ему их в обмен на деньги, либо на акции «Руспроавто», либо за урегулирование долгов. Например, прежде чем купить тот же ГАЗ, Дерипаска провел немало бесед с областной администрацией, в том числе и с полпредом в Приволжском федеральном округе Сергеем Кириенко. Они сумели тогда найти общий язык и договориться.

Он смог быстро разобраться с бандитами и кредиторами. При этом большая часть дилеров и поставщиков, которым ГАЗ был должен, получили от новых хозяев предложение либо вообще списать задолженность, либо дисконтировать ее на 50–85 %. Что удивительно, все почти безропотно выбрали второй вариант, понимая, что судиться бесполезно. Не сдался лишь один, владелец Заволжского моторного завода Алексей Мордашов, но и ему пришлось немало помучиться – деньги от ГАЗа он получил лишь спустя год.

Кропотливая работа, причем по самым разным направлениям, была проведена по всем приобретаемым активам. Впрочем, описывать историю приобретения каждого из двух десятков предприятий, перешедших под управление альянса Дерипаска-Абрамович, наверное, нет большого смысла.

Показателен пример получения контроля над Ярославскими дизелестроительными предприятиями. Начали Дерипаска и Абрамович с простой скупки акций у мелких акционеров (рабочих и пенсионеров), что дало лишь 5 %. Затем последовала встреча Дерипаски с прежним губернатором Ярославской области Анатолием Лисицыным, где была достигнута договоренность о том, что проблемы ярославских предприятий, главные из которых – их задолженность перед бюджетами и внебюджетными фондами прошлых лет (1,783 млрд рублей) и нехватка оборотных средств для модернизации производства – будут решены. Разумеется, в том случае, если Дерипаска с Абрамовичем получат контроль над интересующими их в Ярославской области активами.

Предложение было принято. Анатолий Лисицын предусмотрел в соглашении с Дерипаской и то, что «реализация продукции ЯМЗ ("Ярославский моторный завод". – Авт.), ЯЗТА («Ярославский завод топливной аппаратуры». – Авт.), ЯЗДА («Ярославский завод дизельной аппаратуры». – Авт.) и ТМЗ («Тутаевский моторный завод». – Авт.), а также расчеты за нее должны осуществляться на территории региона с условием, что сумма фактически уплаченных налогов в местный и областной бюджеты не должна быть меньше, чем в 2000 году». Администрация Ярославской области обещала также «оказывать содействие группе при проведении мероприятий по защите своих прав собственности», то есть гарантировала предпринимателю «крышу». Причем официально было заявлено, что приход в область группы Дерипаски согласован с федеральными министерствами, руководством правительства РФ и даже правительством Белоруссии. Значительный пакет акций, находящихся в федеральной собственности, перешел под управление «Руспромавто».

В итоге 22 приобретенных автомобильных предприятия были объединены в холдинг «Руспромавто» и сгруппированы в шесть дивизионов: автобусы, большегрузные автомобили, Горьковский автозавод (ГАЗ), «Стройдормаш», топливоподающие системы и «Ярославский дизель». По масштабам деятельности, номенклатуре и объему продукции новый автохолдинг стал вторым в стране после АвтоВАЗа.

Все заводы и предприятия «Руспромавто» находились в разном экономическом состоянии, принципы управления на них были разными, а общая численность персонала доходила до 246 тысяч человек, ведь на балансах предприятий по советской традиции были и детсады, и школы, и санатории с поликлиниками, и даже УВД.

Началась санация и ассенизаторская работа по выведению компаний из производственного хаоса. Титанические усилия были затрачены на синхронизацию разномастных предприятий и отладку их системной работы с целью оптимизации в рамках холдинга, чтобы исключить дублирование и нездоровую конкуренцию.

Приходилось решать и такие вопросы, как отсутствие нормальной системы контроля качества и невнятица в структуре продаж. А воровство?! В эту бездну проваливалось все – от болтов и деталей до автомашин целиком. Наконец, огромные издержки в производстве были связаны с отсутствием современных технологий. Все это вместе взятое делало себестоимость продукции высокой, а рентабельность – низкой.

В то самое время, пока «Руспромавто» пополнялся активами, Дерипаска направил председателю правительства Михаилу Касьянову просьбу разрешить создание любых монополий. Дело в том, что, даже после установления контроля над большинством желанных автоактивов, для объединения их в прозрачную монополию «Руспромавто» Дерипаске требовалось разрешение Министерства по антимонопольной политике (МАПа). Но к работе этого министерства имелась масса претензий со стороны крупных предпринимателей, в том числе и Дерипаски. Они полагали, что МАП занимается совсем не тем, чем следует, а лишь ограничивает работу бизнеса, выполняя заказы конкурентов.

Подробнее к вопросу, о том, как Дерипаска боролся с чиновниками, отвечающими за монополии, мы еще вернемся. Пока ограничимся автомобильной темой, поскольку «Руспромавто» все же был создан, но не в рамках идеальной прозрачной схемы, о которой так мечтал Дерипаска.

Несмотря на некоторые достижения, связанные с элементарным наведением порядка на предприятиях «Руспромавто», больших успехов у компании в первое время не было. Не прекращалась и управленческая чехарда. Хотя некоторые российские автопроизводители показывали тогда весьма приличные результаты: КамАЗ, например, год от года наращивал экспорт своих грузовиков, занимая все большую долю мирового рынка большегрузных автомобилей.

Прямые конкуренты «Руспромавто» – АвтоВАЗ и «СеверстальАвто» – сумели договориться о создании совместных проектов с General Motors и Ssang Yong, соответственно, это позволило привлечь в нашу страну их технологии и опыт, при этом создав рабочие места в России. «Руспромавто» также активно искала зарубежного партнера, шли переговоры и с Toyota, и с Nissan. Однако договориться об условиях совместной работы никак не удавалось, несмотря на мастерство Абрамовича вести переговоры и находить компромисс.

Но, видимо, каждый раз перевешивала линия Дерипаски, известного своей жесткостью и даже агрессивностью в переговорах, поскольку зарубежный партнер в течение продолжительного времени так и не был найден, хотя переговоры шли постоянно.

Самые большие надежды на тот момент «Руспромавто» возлагала на итальянский концерн Fiat, более того, уже во всеуслышание было сказано, что соглашение с ними достигнуто и совместная работа фактически уже началась. Даже президент Путин принимал участие в заманивании итальянской команды в Россию. На встрече с итальянскими предпринимателями он отмечал: «У вас есть хорошая команда, я уверен, что она справится. Не буду никого агитировать, но замечу, что российский авторынок развивается сегодня очень быстро, и любые отложенные решения имеют шанс стать запоздалыми».

Через непродолжительное время договор между «Руспромавто» и Iveco («дочка» Fiat) был подписан, и в нем было прописано, что в самое ближайшее время на заводах ГАЗа начнется формирование совместного производства. «В настоящее время уже есть рабочая группа, которой предстоит решить технические и организационные вопросы по созданию СП. Предприятие должно начать свою работу с 1 января 2003 года», – говорил о проекте Дерипаска.

Впрочем, и этот проект сорвался, работа так и не началась, причиной были названы финансовые сложности Fiat.

Вместе с другими автопроизводителями Дерипаске удалось добиться в правительстве повышения пошлин на подержанные иномарки. Таможенные ставки на иномарки, достигшие восьми лет, увеличились более чем в два раза. Как шутил на этот счет в беседе с корреспондентом «Коммерсантъ» тогдашний председатель правительства Михаил Касьянов: «У потребителя появляется выбор: примерно за одну и ту же цену он может купить машину любого возраста. Хочет – трехлетку, хочет – восьмилетку!» Лоббисты данного постановления, а среди них были представители «Северстали», «Руспромавто», АвтоВАЗа и КамАЗа, а также иностранные автопроизводители, которые открывали российские филиалы, хотели большего. Но иномарки возрастом от трех до семи лет не тронули, хотя лоббисты данного закона рассчитывали на то, что пошлины и на эти машины поднимутся в три раза.

В своем интервью «Ведомостям» Дерипаска сформулировал свою версию частичной победы: «Проблема в том, что государство пока не определило свои приоритеты в промышленности – в лесной отрасли, авиации, автопроме и проч. На примере ГАЗа я вижу, что мы сделали ошибку. Надо было ждать, когда эта отрасль окончательно ляжет, тогда было бы легко убеждать правительство в необходимости принятия решений, которые очень актуальны для отрасли, было бы понятно, кто, когда и что должен делать. Мы же поторопились. Сейчас ситуация на ГАЗе улучшилась, предприятие показывает рост по всем показателям, и необходимость принятия тех мер, о которых мы говорим правительству, не кажется ему столь очевидной. Просто я считаю, что государство должно определить свою промышленную политику либо сказать, что никакой политики нет. Это касается не только автопрома, но и страхования, авиации, ЛПК и прочих отраслей, которые кажутся нам привлекательными, куда мы хотим вкладывать средства. Государство должно определиться, по каким правилам будет развивать лесохимию, лесную отрасль, либо сказать: я никаких правил новых устанавливать не буду, кто рубит эти делянки, тот и рубит, кто грабит, тот и грабит. Тогда возникнет определенность».

Впрочем, есть еще одна версия. Россия тогда активизировала переговоры о вступлении в ВТО, и значительное повышение пошлин никак не увязалось бы с планами правительства по ускоренному вхождению страны в ВТО.

К слову, Дерипаска столь же резко выступал против ВТО, как и против реформы энергетики: «У нас уже есть плохой опыт. Мы сначала перешли к рыночной экономике, а затем стали думать, как построить рыночную инфраструктуру. Мы сначала приватизировали предприятия и лишь потом подумали, есть ли капитал, чтобы они работали».

Итак, протекционистская мера с госпошлинами на иномарки не сработала, но надо было двигаться дальше. Тем паче, наш герой считал автомобильный бизнес перспективным, хотя бы потому, что в России не хватает машин на душу населения: авторынок непременно будет расти, и на этом наверняка можно хорошо заработать в будущем. Впрочем, он и в настоящем уже зарабатывал, обеспечивая свой любимый «Русал» стабильными заказами на алюминиевые заготовки для предприятий «Руспромавто».

К тому моменту в «Руспромавто» был достигнут более-менее приемлемый результат, предприятия заработали без сбоев, с единой структурой и управлением, повысилась эффективность, рентабельность и производительность труда, появилась возможность в несколько раз увеличить зарплаты рабочим, со смешных $80 до $300. «Суммарно инвесторы потратили на приобретение акций ГАЗа $140 млн, были погашены долги завода в размере $170 млн, выплачено 5 млрд рублей в виде налогов. В результате прибыль завода за прошлый год – $3 млн, и она ушла на содержание социальной сферы. Понятно, что рынок легковых автомобилей, автобусов, строительно-дорожных машин растет и будет расти, спрос на эти машины есть. Но просто мы взвалили на себя бремя государственной ответственности за реструктуризацию предприятия». Так рассказывал в 2002 году Дерипаска о результатах санации центрального актива «Руспромавто» – Горьковского автозавода.

В итоге кропотливой работы с местными властями балансы все же были разделены и большая часть социалки переведена в региональную и муниципальную собственность. В результате численность персонала, трудившегося непосредственно на автомобилестроительных предприятиях «Руспромавто», составила 115 тысяч человек.

В 2003 году автомобильный альянс Дерипаски и Абрамовича распался, совладелец «Руспромавто» Роман Абрамович продал свою долю партнеру, и Дерипаска стал владельцем 75 % акций холдинга. Совладельцы, как и в случае с алюминием, не поссорились, не разошлись мировоззренчески, просто Абрамович планомерно распродавал свои российские активы.

«Газель» – это не парнокопытное животное

Работу по реорганизации автомобильных владений Дерипаска продолжил уже в качестве полноправного хозяина.

Автомобильный рынок в России рос тогда впечатляющими темпами: по 20–30 % в год, общий объем составлял более $17 млрд. Однако же «Руспромавто» показывал пока еще скромные результаты: за 2004 год выручка составила около 36 млрд рублей, при этом чистая прибыль – 70 млн.

Постепенно вводились новые стандарты организации работы на ГАЗе, основанные на принципах Toyota Production System. По сути, речь шла об элементарной организации производства, не требующей больших финансовых затрат.

Как изменилась работа ГАЗа после введения этой системы, проще описать на конкретных примерах. Ранее комплектующие завозились в цех в упаковке, распаковывание занимало некоторое количество времени, а потом упаковка валялась в цехах, загромождая все проходы. Теперь же выделенные для этого люди сами вынимали детали из упаковки и ставили их рядом с мастерами, причем рядом с каждым мастером должно всегда находиться несколько деталей, с запасом, чтобы не было ни минуты простоя.

Другой пример: ранее, пока машина ехала по конвейеру, капот открывался и закрывался 120 раз, теперь же цепочку выстроили так, что сначала производились операции, требующие открытого капота, затем – закрытого. Результат налицо: если в 2002 году смена из 129 человек собирала 98 кабин «Газелей», то в 2008 году 80 человек за смену собирают 205 кабин.

Многие эксперты, побывавшие после введения Системы на производстве ГАЗа, высказывали потом свое восхищение. Станислав Поляков, директор по системе управления ОАО «Ижевский радиозавод», сказал: «На Горьковском автозаводе нам продемонстрировали достаточно высокий уровень развития производственной системы, культуры бережливого производства. Здесь хорошо организована визуализация и удивительная чистота на рабочих местах, причем не только в офисах. В процессе обсуждения у нас появилось много предложений по стратегии дальнейшего развития своего предприятия, отношений с поставщиками. Стало понятно, что не обязательно гнаться за мощным скоростным оборудованием, можно и с имеющимися ресурсами добиться высочайшей эффективности. Достаточно просто раскрыть потенциал».

В начале 2005 года конвейер ГАЗа, заточенный под двигатели стандарта Евро-3, встал. Причина банальна – на складе закончились моторы. А закончились они потому, что Заволжский моторный завод, принадлежащий Алексею Мордашову, владельцу «СеверстальАвто», перестал поставлять их на ГАЗ.

Не исключено, что к этому привела какая-то более глубокая причина, например извечное соперничество Дерипаски и Мордашова во многих отраслях, в том числе в автомобилестроительном деле, но формально они просто не сошлись в цене на двигатели.

С нового года Мордашов запросил за свои двигатели на 24 % больше прежней цены, или $1700 за один мотор, хотя более надежные двигатели DaimlerChrysler стоили тогда $1800.

Вообще изначально Дерипаска планировал купить Заволжский моторный завод, стоящий, к слову, по соседству с ГАЗом, но не успел – Мордашов его опередил.

С тех пор «холодная война» не прекращалась, Мордашов регулярно повышал цены на свои двигатели, Дерипаска столь же регулярно обещал найти другого поставщика. Вероятно, после очередной размолвки в январе 2005 года решено было серьезнее заняться поиском иностранного партнера, производящего нужные двигатели. К тому моменту, когда Мордашов согласился сделать скидку и повысить цену не на 24, а на 14 %, Дерипаска уже ударил по рукам с DaimlerChrysler, согласившейся поставлять двигатели стандарта Евро-3 по $1800 за штуку. Через некоторое время «Газели» продолжили комплектоваться двигателями ЗМЗ, однако больше подобные сбои, связанные с непоставками, не повторялись.

Следует упомянуть, что к тому моменту дела группы ГАЗ уже пошли в гору, и по итогам 2005 года выручка ее составила уже 122 млрд рублей, что было в несколько раз выше, чем несколько лет назад.

Главной кормилицей группы ГАЗ была «Газель» – та самая, известная многим жителям страны маршрутка, не имевшая аналогов по соотношению цены/качества, вернее сказать, дешевизны/надежности. Аналогичный автомобиль зарубежных производителей стоит минимум в три раза дороже.

Именно в сегменте легких коммерческих автомобилей группа ГАЗ входила в top-20 крупнейших мировых производителей, а на рынках России и стран Содружества ГАЗ удерживал 50 % от общего объема продаж этого вида транспорта. Действительно, малотоннажные грузоперевозки, общественный транспорт, кареты «Скорой помощи», МЧС – нигде не обходится без «Газели». Невероятна популярность общедоступной русской машины с хрупким нутром, но упорным, хотя и изменчивым характером. Каждый из нас слышал о многочисленных авариях с участием «Газелей», разумеется, какая-то часть из них связана с непрофессионализмом и лихачеством водителей, но то, что у «Газелей» большие проблемы по части безопасности, – тоже давно известно.

Возрастающие доходы населения в «тучные нулевые» поспособствовали увеличению спроса на иномарки, это коснулось и коммерческого транспорта. В крупных городах стало заметно, что все больше общественного и муниципального транспорта переводится на иномарки. Все больший упор делался на продажу «Газелей» в Сибирь и на Дальний Восток, так как в европейской части России чаще требовался качественный транспорт. Однако в автобизнесе, как и в любом другом, остановка могла означать, что тебя быстро растопчут конкуренты. «Газель», нашедшая свою нишу, требовала модернизации.

Как убивали «Волгу»

В 2005 году Дерипаска возглавил совет директоров «Руспромавто» с одной только целью: запустить процесс преобразования холдинга «Руспромавто» в корпорацию «Русские машины», владеющую вагоно– и самолетостроительными активами, предприятиями по выпуску сельхозтехники и группой ГАЗ, куда вошли автозаводы и заводы по производству автобусов.

В результате реструктуризации заводы разделили не по географическому принципу, как ранее, а по принципу продуктового ряда – в единые группы объединялись производители коммерческих автомобилей, грузовиков, спецтехники, двигателей, автокомпонентов и так далее. Все это должно было сделать деятельность «Русских машин» максимально прозрачной для инвесторов при выводе компании на мировой рынок заимствований. В то время еще активно шли разговоры о переходе предприятий холдинга на единую акцию и вывод их на биржу. Но все так и осталось разговорами, хотя работа тогда велась именно в этом направлении, и новая структура автохолдиндга Дерипаски затачивалась под IPO.

Особые планы строились в отношении жемчужины «Руссавто» – «группы ГАЗ», деятельность которой предполагалось сосредоточить на выпуске легких коммерческих автомобилей, таких как «Газель», «Соболь», «Баргузин», и увеличении экспортной составляющей, чтобы нарастить экспорт с 45 тысяч машин в 2004 году до 90 тысяч к 2008 году.

Дерипаска также наметил курс на поиск и скупку иностранных партнеров, находящихся в не самом лучшем финансовом положении. Разумеется, только в том случае, если у них есть что позаимствовать в смысле технологического прорыва для ГАЗа. Об этом подходе к развитию Дерипаска рассказал Владимиру Путину на одной из их очередных встреч, сообщив о своем намерении «преобразовать группу ГАЗ в международную компанию по производству автомобилей».

Тогда же было объявлено о том, что производство легковой автомашины «Волга» прекращается как не соответствующее требованиям времени.

А ведь «Волга» – это была марка-легенда.

ГАЗ выпускал автомобили под маркой «Волга» уже около полувека. В советские времена «Волга» стоила дороже кооперативной трехкомнатной квартиры, и купить ее было крайне сложно. Статус ей придавало и то, что эту машину в основном производили для высокопоставленных номенклатурных работников. Затем было множество разных попыток модернизировать «Волгу»: ставили на прежнюю модель импортные комплектующие, обновляли салон, но ничего хорошего не вышло – качество кузова, расход бензина и прочие недостатки не дали стать автомобилю массовым.

Решившись рубить под корень производство «Волги», Дерипаска навлек на себя недовольство народных масс. Посыпались на владельца ГАЗа и многочисленные обвинения в том, что ему просто жалко денег на разработку современного легкового автомобиля, и что ему безразличен российский автопром, и полез он туда исключительно из-за жажды наживы.

Как это обычно и бывает, существовали и противоположные мнения. Многие считали, что туда «Волге» и дорога и надо производить те модели автомобилей, которые востребованы рынком, у ГАЗа это – легкий коммерческий транспорт и оборонка. Наконец, на защиту легендарного советского автомобиля встали тяжеловесы, в том числе тогдашний президент Владимир Путин и губернатор Нижегородской области Валерий Шанцев.

Разумеется, Дерипаска призадумался, и модель по спасению была найдена довольно быстро. «Волгу» попробуют спасти в рамках эксперимента по приобретению убыточных, но технологичных зарубежных активов.

Игры патриота, или Дорогие штучки

Именно в рамках такого, на первый взгляд рационального, подхода в ГАЗе сделали ставку на английский грузовичок Maxus, выпускаемый на заводе LDV, расположенном в английском Бирмингеме.

Дерипаске грузовичок показался интересным: легкий коммерческий транспорт, который у ГАЗа лучше всего идет, причем технологии посовременнее. То, что нужно.

Но все же рационального ответа, почему Дерипаска остановился именно на этом грузовичке, не существует. Может быть, потому, что для новоявленного русского истеблишмента дух Англии обладает какой-то магнетической силой. Да тут еще и его давний товарищ Абрамович окончательно перебрался в Англию. Приезжая к нему в гости, ОВД не хотел чувствовать себя туристом или гостем. Нужно было какое-то официальное занятие. Ну, например, посетить родной завод, проверить, не воруют ли английские управленцы. Вот и купил себе дорогую игрушку.

Легче было бы понять, если бы завод располагался в Ливерпуле, на родине «Битлз». Но нет, и до Лондона, который Дерипаска так полюбил во время обучения в Лондонской школе экономики еще в 90-х годах прошлого века, не очень близко.

Одним словом, желанный актив быстро оказался в нужных руках, еще бы: LDV на тот момент находился на грани банкротства, а Дерипаска планировал восстановить производство, причем по контракту производство Maxus на Британских островах должно было оставаться в объеме около 10 тысяч машин в год, и Дерипаска пошел на этот очевидно бредовый контракт, несмотря на его нерентабельность. Только чтобы заполучить LDV.

А вот в России стоимость «переработанного» английского грузовичка должна была составить $18–21 тысячу, что ниже зарубежных аналогов, тех же Ford или Renault. Зато предполагалось, что переработанный англичанин заменит доживавшую свое «Газель».

Сумма сделки составила 50 млн фунтов, плюс инвестиции в завод в размере 25 млн. Постепенно, к 2010 году, планировалось построить новый завод в России и собирать на нем «Газель-3», то есть «переработанный» Maxus.

Но Maxus не пошел на нашем рынке – он оказался дороговат. После этого облома в «Русских машинах» решили покупать спецов и решения в одном флаконе.

Почему Дерипаска отказывался делать солидные инвестиции в разработку новых решений у себя на заводах, вопрос непростой. Вероятно, скептически относился к возможностям наших инженеров, ведь попытка хоть немного догнать отставание была, но неудачная, хотя и недолговременная и малобюджетная.

К работе в «Русские машины» начали привлекать видных зарубежных специалистов. Например, стратегическое развитие группы ГАЗ было поручено бывшему топ-менеджеру Volvo Эрику Эберхардсону, которому была поставлена задача к 2010 году довести производство коммерческих автомобилей до 200 тысяч в год, автобусов – до 20 тысяч, грузовиков – до 50 тысяч. Надо отдать Эберхардсону должное: он старался, но сейчас, в 2010 году, уже очевидно, что эти цифры недостижимы, на дворе уже совсем другие реалии и другие времена.

Первым делом Эберхардсон начал создавать «цивилизованный инженерный потенциал группы». Центры разработок ГАЗа перестроились таким образом, чтобы каждый работал не на свой завод, а специализировался по техническим направлениям. Один занимался двигателями, другой – коробками передач, третий – кузовами и т. п. Это должно было стимулировать полет инженерной мысли.

Внутри «Русских машин» была выделена компания RM Systems, объединяющая производителей автокомпонентов. Каждый завод RM Systems стал узкоспециализированным, чтобы усилия всей команды были направлены лишь на одно – усовершенствование одной конкретной компоненты.

Теперь оставалось дождаться результата. Рациональный швед, сделавший, как ему казалось, все правильно, по науке, ждал скорого результата, «технологического прорыва». Но прошел год, и ничего не изменилось. «Мы поняли, что у нас нет продукта», – с горечью отметил тогда Дерипаска в интервью «Ведомостям», отвечая на вопрос, как идет разработка новой модели, которая должна была сменить «Газель».

Кто бы сомневался… Кроме наивного шведа, конечно.

Вот еще один такой пример завышенных ожиданий в отношении очередной дорогой игрушки, на сей раз американской.

Весной 2006 года за $150 млн группа ГАЗ приобрела в США целый завод – Sterling Heights Automotive Plant, производящий модели Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Производство, основанное на использовании роботов, позволяло собирать 40 тысяч современных машин в год при численности персонала в 200 человек. Но даже тогда это уже был устаревший стандарт производительности труда.

В сумму покупки входили и станки, и оборудование завода, и иностранные специалисты, обязанные наладить работу. Оборудование было демонтировано, погружено в 700 контейнеров и прямиком из Америки доставлено в Нижний Новгород.

Председатель правления группы ГАЗ Эрик Эберхардсон говорил тогда, что главной целью покупки завода вместе с американскими моделями стала необходимость скорейшего технологического прорыва российского автопрома.

Это были, в общем-то, очевидные утверждения – прорыва ГАЗа уже ждали давно и потребители, и производители, и власти. Что делать с тем американским приобретением, решали довольно долго.

Сначала хотели собирать на приобретенном оборудовании те же Chrysler Sebring и Dodge Stratus. Потом решили, что надо их модернизировать, выпускать несколько обновленные модели, ведь запуск их производства в России мог произойти только года через два, когда и так не самые передовые технологии еще больше устареют. Но затем решили на базе купленного проекта возродить «Волгу», о смерти которой было заявлено некоторое время назад. В этой связи Дерипаска даже доложился Путину: «Мы следим за тем, чтобы линия "Волги" не умерла, хотя многие ее уже несколько раз хоронили. Мы полностью выкупили завод у Chrysler и в октябре следующего года будем выпускать машины под маркой «Волга». Любопытно, что американцы сами настаивали на том, чтобы машины, собранные на выкупленных у них заводах, выходили под брендом ГАЗ или "Волга", а не под их брендами.

В общей сложности проект Volga Siber обошелся группе ГАЗ в $200 млн, и с каждой проданной машины Siber по договору предусмотрено лицензионное отчисление Chrysler в размере $200. Производственные мощности, расположенные в Нижнем Новгороде, в первый год выхода новой модели планировалось загрузить примерно наполовину, собрав 45 тысяч штук, при хороших раскладах увеличив сборку до 100 тысяч автомобилей ежегодно, с возможностью увеличения до 160 тысяч (простаивающие мощности планировалось загружать другими моделями).

При таком раскладе проект окупался бы за 5–6 лет. Первые автомобили Volga Siber сошли с конвейера в августе 2008 года. На церемонии запуска Volga Siber присутствовали представители компании Magna и Владимир Путин. Как оказалось, более тяжелый период для старта «народного автомобиля» сложно было представить.

Цены на Volga Siber – от 540 тысяч рублей, и можно ли считать данный автомобиль потенциально «народным» – вопрос почти философский. Особенно сейчас, в кризисное время, когда иностранцы предлагают свои автомобили по очень привлекательным ценам, только берите.

Не прошло и года, как в мае 2007 года было объявлено о решении приобрести акции Magna International – «для преодоления технологического отставания от западных автоконцернов и для вывода ГАЗа на международную арену». По крайней мере, так следовало из официальной позиции руководства «Русских машин».

Канадская Magna проектирует и выпускает автомобильные системы, узлы, элементы конструкции и запчасти, а также проектирует и собирает автомобили в 235 производственных комплексах и 62 инженерных центрах 23 стран. В числе крупнейших клиентов значились General Motors, BMW, DaimlerChrysler. Главную проблему ГАЗа – отсутствие новых идей при создании новых моделей – надеялись решить с помощью Magna. Сотрудничество «Русских машин» и Magna началось еще в 2006 году, когда между ними было подписано рамочное соглашение, предусматривающее строительство на паритетных началах заводов по производству автомобильных компонентов. Когда Дерипаска заявил о своих намерениях купить часть Magna, многие не поверили в возможность сделки. Одно только то, что власти США (а эта страна – главный клиент Magna) настроены против Дерипаски, даже лишили его визы, могло стать препятствием к сделке.

В августе 2007 года было объявлено, что Олег Дерипаска, а именно компания «Русские машины», получила разрешение Европейской комиссии на покупку 20 % акций канадского производителя автомобильных комплектующих Magna International Inc. Сумма сделки оценивалась в $1,5 млрд, за что компания Дерипаски получила возможность назначать шестерых из четырнадцати членов совета директоров. По оценкам специалистов, Дерипаска значительно переплатил в ходе той сделки, но она была необходима: ГАЗ прекратил свое развитие, а Magna могла придать новый импульс.

Заинтересованность Дерипаски в данной сделке в целом ясна – получить возможность влиять на мирового лидера в производстве автомобильных комплектующих. Владельцы же Magna искали новые рынки сбыта: автомобильный рынок Америки, находящийся в рецессии уже продолжительное время, не мог их устроить. А тут Дерипаска, уверяющий, что на растущем российском рынке они в партнерстве как минимум удвоят объемы производства комплектующих Magna. Причем кроме российских автопроизводителей Magna могла рассчитывать на заказы со стороны мировых производителей, открывающих свои заводы в России.

Сам же Олег Владимирович после завершения переговоров опубликовал на сайте своего концерна заявление: «Наше партнерство с Magna дает нам уникальные конкурентные преимущества и значительный потенциал для роста на российском и соседних с Россией рынках. Я очень высоко оцениваю достижения Magna в области технологий, их собственные разработки, а также опыт компании и профессионализм ее сотрудников».

Кроме технологического, важен был и такой аспект дела, как выход ГАЗа на международный уровень: компания, имеющая международный вес, владеющая филиалами, заводами и подразделениями по всему миру, вызывает у потенциальных партнеров и инвесторов гораздо больший интерес.

Дерипаска, помнится, очень рассчитывал на рост экспорта своей продукции и на вывод акций на биржу. Как видно, взаимный интерес Дерипаски и основателя Magna Фрэнка Стронака был бесспорным.

За кадром осталась еще одна немаловажная деталь: именно тогда, в 2007 году, Magna принимала участие в конкурсе на покупку американского концерна Chrysler, и в иностранной прессе поговаривали, что именно Chrysler очень интересует Дерипаску, и в том числе из-за этого производителя он так переплатил за Magna. Якобы только лишь с целью расстроить покупку альянсом «Русских машин» Magna своей пусть убыточной, но все же «национальной гордости» власти США лишили Олега Дерипаску американской визы. При этом в американской прессе прошла агрессивная кампания против Дерипаски, связанного, по данным СМИ, с организованной преступностью, не может быть владельцем их стратегического автоконцерна. Более того, серьезные американские эксперты, в их числе почетный профессор российской экономики в колледже Уэллесли Гарвардского университета в Бостоне Маршалл Гольдман, находили, что попытки скупить американские заводы – не что иное, как отголоски холодной войны.

А вот мнение Гольдмана – это даже не отголоски, а проявление простой человеческой ограниченности и профессиональной недобросовестности. В итоге Chrysler передали в руки американской компании Cerberus, несмотря даже на шаткое экономическое положение последней.

Таким образом, если Олег Владимирович действительно желал получить контроль над тем американским концерном, его план не сработал. После покупки, свершившейся в мае 2007 года, ожидался резкий качественный скачок в работе «Группы ГАЗ», но чуда не произошло.

Тогда же газета The Times писала, что покупка Дерипаской активов британской компании LDV Vans, миноритарного пакета акций американской Magna International, а также 5 % акций General Motors – часть продуманной программы российского правительства по укреплению автомобильной промышленности России.

Одно время ГАЗ претендовал даже на покупку 72,4 % акций румынского завода Daewoo Automobile Craiova. Был еще и малоизвестный проект по сборке на российских мощностях внедорожников Marshal индийской компании Mahindra&Mahindra, но он притормозил, так и не разогнавшись. Всего было собрано около ста джипов. Более того, немецкие СМИ, ссылаясь на свой источник на ГАЗе, утверждали, что у владельца «Русских машин» есть заинтересованность в покупке Jaguar и Land Rover, а также Volvo, если Ford соберется его продавать.

После каждой очередной несообразной дорогой покупки очередного западного актива возникало ожидание чуда, и всякий раз план не срабатывал. Все иностранные автопроекты Олега Дерипаски с треском провалились. Убытки исчисляются сотнями миллионов долларов. Непозволительно дорогие эксперименты.

«Форд» стал русским только раз в истории ГАЗа, и было это совсем в другую историческую эпоху, когда и люди были другими, и градус единства в обществе был выше, и кураж иной. История легендарной модели первого легкового русского автомобиля «ГАЗ-А», выпускаемого в 19321936 годах на автозаводе, построенном тогда американцами в Нижнем Новгороде, ни в каком виде повториться не может.

Второго Форда из Дерипаски не получится, хотя бы потому, что счастья на стороне не найти. Спасать и развивать надо свое, родное. В этой связи следует, например, напомнить, что в «Группе ГАЗ» по-прежнему делают замечательные военные грузовики и лучшие в мире бронетранспортеры.

Правда о гостайне

Действительно, очень неплохо чувствует себя та часть «Русских машин», что занимается выпуском бронированной колесной автомобильной и бронетанковой техники.

Ясное дело, что есть оборонный госзаказ и Государственная программа вооружений, в рамках которой заводы «Русские машины» работают с 32 государственными заказчиками, основные из них – Министерство обороны, МВД, ФСБ, ФСО и другие силовые структуры Российской Федерации.

Заводы «Военно-промышленной компании» (ООО «ВПК») выполняют полный цикл необходимых работ по военным заказам («исследование – разработка – освоение – производство – сервисное обслуживание (ремонт) – утилизация» военной техники).

Основные активы – Арзамасский машиностроительный завод (г. Арзамас), Завод Корпусов (г. Выкса), «Барнаул-трансмаш» (г. Барнаул) и Военно-инженерный центр (г. Нижний Новгород). Из открытых источников также известно, что общая численность работников «ВПК» – около 10 тысяч человек. Более подробные сведения о компании составляют государственную тайну.

В целом же за компанию можно быть относительно спокойным.

Экспортные поставки производимой продукции военного назначения ООО «ВПК» осуществляет через «Рособоронэкспорт», а не собственноручно.

Основная проблема ООО «ВПК» сейчас состоит в нехватке квалифицированных кадров, поэтому руководство компании все большее внимание уделяет вопросам подбора, подготовки и расстановки кадров всех уровней. На предприятиях созданы и действуют учебные центры, а также ведется совместная работа с учебными заведениями.

Предприятия «Группы ГАЗ» производят около двух третей объема российского рынка автобусов. Это Голицинский автобусный завод, Ликинский автобусный завод, Павловский автобус и Курганский автобусный завод.

Дела в этой области машиностроения долгое время шли неплохо, существовал стабильный спрос со стороны транспортных компаний России, занятых перевозками людей. ПАЗ (Павловский завод), например, участвовал в национальном проекте «Образование», поставляя автобусы для сельских удаленных районов, что должно было обеспечить всех детей равным доступом к среднему образованию. Потихоньку шла и модернизация заводов, стали производиться современные низкопольные модели автобусов, а транспортные средства начали комплектоваться более качественными деталями и корпусами.

Неудивительно, что в условиях кризиса автобусная индустрия пошатнулась, и обновление парка машин крупные перевозчики оставили до лучших времен.

Например, Курганский автобусный завод (ООО «КАвЗ») накануне сложных времен сделал ставку на новинки с импортными агрегатами, однако именно такие модели в кризис не востребованы обычными массовыми потребителями. В мае 2009 года руководством группы ГАЗ ставился вопрос о полной остановке производства КавЗа, но решение пока не принято.

Железнодорожное машиностроение г-на Дерипаски также до поры до времени не испытывало никаких затруднений. Стабильным был заказ на вагоны различного вида (хопперы, цистерны, фитинговые платформы и т. п.), контейнеры, в том числе специальные для перевозки взрывчатых веществ и химических реагентов. Основные активы – «Абаканвагонмаш», «Рузхиммаш», объединенные под «Русской корпорацией транспортного машиностроения» («РКТМ»). Причем ОАО «Абаканвагонмаш» – самый крупный отечественный производитель крупнотоннажных контейнеров и специализированных железнодорожных платформ, завод оснащен современным высокопроизводительным оборудованием ведущих машиностроительных фирм Японии, Германии, Дании. Основные заказчики «РКТМ» – «Российские железные дороги» (РЖД), МЧС и Министерство обороны, «Газпромтранс», «Норильский никель», «Северсталь», ТНК-BP, «Лукойл».

В 2008–2009 годах большая часть крупных заказчиков оказалась в очень сложном финансовом положении, а спад грузоперевозок по России исчисляется двузначными цифрами, соответственно, железнодорожное подразделение «Русских машин» также «просело».

Небо не прощает ошибок

В руках Дерипаски находится еще один небезынтересный актив, считающийся самым проблемным в «Базовом элементе», – самолетостроительный завод «Авиакор» в Самарской области.

Завод этот поистине легендарный, на нем еще в 1946 году запускались в производство первые стратегические бомбардировщики, будущие первые советские носители ядерного оружия. Затем была очередь Ту-95, до сих пор занимающих значительную часть стратегической авиации России, а также легендарный и, возможно, самый массовый советский пассажирский лайнер, Ту-154. Раньше там собирали по 80 Ту-154 и 20 Ту-95 в год.

Однако победы «Авиакора» остались в далеком прошлом. Ситуация стала действительно плачевной. За последнее десятилетие на заводе не было выпущено ни одного нового самолета, доход от ремонта и сервиса Ту-154 составлял две трети от общей выручки предприятия, то есть был почти единственным источником средств к существованию. Еще около трети дохода приносила сборка недоукомплектованных в старые времена ТУ-154. Неуклонно снижалась численность сотрудников: с 25 тысяч человек в хорошие времена до 6,5 тысячи в 2000 году, чуть более 3,2 тысячи занятых в 2005 году и 2,6 тысячи человек в 2009-м.

Хозяином «Авиакора» Дерипаска стал в 1999 году благодаря дружбе с губернатором Самарской области Константином Титовым. Планируя развивать высокотехнологичное производство самолетов и вложить в предприятие не менее $40 млн, ОВД был желанным руководителем, и его с распростертыми объятиями встретили на «Авиакоре».

С приходом Дерипаски в качестве хозяина «Авиакора» у легендарного предприятия поначалу забрезжила надежда на светлое будущее. Олег Владимирович думал серьезно развивать самолетостроительный бизнес, делая ставку на недорогие самолеты для региональных перевозок по России. К слову, Дерипаске уже принадлежат несколько региональных аэропортов, в том числе в Сочи и Геленджике, и даже частично авиакомпания «Авиалинии Кубани», так что авиационная тема вообще была ему по душе, в небо тянуло всегда.

Вдобавок в распоряжении Дерипаски есть алюминий, необходимый для создания самолетов, а также различные машиностроительные предприятия, способные делать детали, поэтому грех было не попробовать занять долю рынка самолетостроения.

В реальности же вышло следующее: новых технологий нет, проекты с партнерами по сборке самолетов срывались, разработка своих моделей при отсутствии должного финансирования оказалась невозможна, зарубежный партнер, которого долго искали, так и не был найден.

А вслед за всем этим последней каплей послужило значительное сокращение объемов авиаперевозок, сначала по причине «керосинового кризиса», когда топливо стало непомерно дорогим из-за высокой цены на нефть, а затем и общего финансового кризиса. Заказы «Авиакора» устремились к нулю. Была даже предпринята попытка продажи части его инвестору, но неудачная, желающих выложить $16 млн не нашлось.

Несмотря на то что с приходом Дерипаски топ-менеджмент компании серьезно обновился (сменены директора по продажам, финансам, экономике и кадрам), больших прорывов «Авиакор» не демонстрировал. В 2005 году, с приходом очередного нового руководителя, ситуация несколько улучшилась, был получен заказ от «Авиалиний Кубани» на несколько Ту-154.

Менеджмент «Авиакора» очень рассчитывал на русско-украинский проект по созданию 50-местного регионального самолета АН-140, который разрабатывался прежними хозяевами завода совместно с украинскими партнерами. Этот проект продвинулся при прежних владельцах довольно далеко, и, чтобы наладить выпуск модели, требовалось еще $6 млн инвестиций, что совсем немного в сравнении со стоимостью всего одного самолета Ан-140. Однако же Дерипаска долгое время не спешил вкладывать даже эти смешные, по его меркам, деньги. Не исключено, что он просто не верил в перспективу Ан-140. По этой причине в лице многих чиновников Самарской области (родине «Авиакора»), а также работников компании и простых жителей области Дерипаска стал ассоциироваться с образом злодея.

Финансирование запуска Ан-140 все же состоялось. Сборка этого самолета оставалась единственным шансом для выживания «Авиакора» (Ту-154 постепенно выводились из парка авиакомпаний как устаревшие), и у Дерипаски не осталось иного выхода, кроме как раскошелиться. «Авиакор» не мог получать с потенциальных заказчиков Ан-140 предоплату, так как кредит доверия к этой компании был исчерпан, и единственным на тот момент развитием ситуации было финансирование производства самолета полностью за свой счет. Тогда региональные перевозки по России росли, люди стали больше зарабатывать, путешествовать, летать, и ставка была на то, что Ан-140 все же будет востребован.

А дабы не упустить ни копейки прибыли, простаивающие мощности «Авиакора» в 2005 году были выведены в отдельную компанию, которая начала заниматься поиском арендаторов или покупателей на свои немалые площади – 141 000 квадратных метров.

Пытаясь быстро поднять упавшее производство, которое ему досталось, Дерипаска по аналогии с прежними проектами поставил задачу найти зарубежного партнера, готового поделиться своими технологиями и моделями самолетов. Переговоры шли со многими компаниями, и австрийскими, и бразильскими. Дальше всех продвинулись с немецкой авиастроительной фирмой Fairchild Dornier. Дело было уже почти решенным, Fairchild Dornier производила добротные региональные самолеты, однако финансовые дела компании были неважные, вот она и была выставлена на продажу. Но переговоры сорвались, немецкое правительство оказалось не в восторге от переноса хотя бы части Fairchild Dornier в Россию. Ситуация повторилась и с бразильской Embraer, а затем и с канадской Bombardier.

В 2007 году было объявлено о приобретении у канадской Bombardier готовой модели самолета Q300 и переносе ее производства на самарский «Авиакор». Об этом как о состоявшемся факте Герман Греф заявлял на форуме в Давосе. Строились даже планы по завоеванию трети мирового рынка турбовинтовых самолетов. Но рано радовались: переговоры зашли в тупик, и надежды на процветание «Авиакора» вновь угасли.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.