Рывок

Рывок

Еще какое-то время думала об этом, сев в машину, потом отбросила эти мысли. Ходорковский тогда все же оставался для меня одним из олигархов, талантливым трудоголиком, сделавшим за последние два года (1998–2000) ощутимый рывок в лидеры бизнеса. Он поставил на ЮКОС и выиграл.

Странным образом, именно кризис заставил его оперативно сделать то, на что в других обстоятельствах, возможно, ушло бы куда больше времени. ЮКОС впервые в России (мировые компании сделали это давно) отделил добычу нефти от ее переработки и сбыта, что позволило улучшить финансовые показатели. В интервью деловому еженедельнику «Компания»[87] Ходорковский позднее скажет: «Мне было проще: я не из „нефти“, и жесткие шаги в целом давались мне легче, чем моим более опытным в то время коллегам. Наиболее существенным для достижения результатов было даже не отделение сбыта и переработки от добычи, а выделение сервисных подразделений. Это был очень тяжелый момент, поскольку приходилось резать по живому. Ведь основная численность российских нефтяных компаний была сосредоточена в сервисах. Если бы не кризис 1998 года, то мне тогда вряд ли хватило бы смелости сделать такие резкие шаги».

Тогда же ЮКОС реформировал систему управления. Консультировали компанию фирмы Arthur D. Little и McKinsey. В итоге сформировались «ЮКОС ЭП» — разведка и добыча углеводородов, «ЮКОС РМ» — переработка, транспортировка и сбыт нефти и нефтепродуктов. И, наконец, «ЮКОС Москва» — стратегическое планирование и развитие компании. Компания перешла к внешнему сервисному обслуживанию месторождений, для этого была создана «Сибирская сервисная компания». И в том же 1998 году ЮКОС заключил стратегический альянс с компанией Schlumberger.

Владимир Дубов: Ходорковский все это лучше расскажет. Но просто, чтобы стало понятно. Коэффициент извлечения нефти в СССР был 24 %. Если месторождение в 100 млн тонн, то извлекалось 24 млн тонн нефти. «Буржуи» и ЮКОС в конце дошли до цифры 65 %. И ЮКОС в последние годы за счет технологий мог не вести разведку, а при этом запасы его прирастали, потому что он доказывал, что из старых месторождений мы высосем столько, сколько из них уже было высосано.

Насосы на скважинах летели каждые полгода, импортные работали два года, но стоили в три раза дороже, зато экономишь на ремонте и простоях. ЮКОС купил завод и стал делать насосы сам, но с импортным качеством.

Мы взяли иностранца главным инженером, давали ему молодых помощников, чтобы учились. По-моему, его звали Джон Матч — шотландец, русский не выучил, но матерился по-русски к концу отлично. Он говорил: «Ваши ребята не могут работать, математики не хватает» Когда он в первый раз рассчитал скважину… В Юганске в тот момент средний дебит скважины был 8 тонн в сутки, а очень хороший — 15 тонн. Он рассчитал скважину и сказал, что она будет давать более 100 тонн в сутки. Пробурили скважину по его расчетам. Она дала 90 тонн в сутки. В Юганске — пьянка от радости. А он сидит озабоченный: «Я же — сказал 105, а здесь 90». Потом взял технологическую карту бурения, пришел к Ходорковскому и говорит: «Смотри, вот здесь и здесь ошиблись, здесь не заметили, тут лажа. Так нельзя! Людей надо учить!» И была раскручена потом бешеная система подготовки и переподготовки. Мы начали учить бурильщиков, мастеров по подземному ремонту скважин. Мы делали учебные центры. На базе Томского политехнического института создали магистратуру, где учили горизонтальному бурению. Конкурс был, между прочим, 100 человек на место. В платный вуз!

МБХ: Себестоимость добычи нефти — результат действия многих факторов. Самые главные из них — капитальные вложения на тонну добычи и расход энергии на ту же тонну. Попросту говоря — сколько надо вложить денег в строительство скважины и инфраструктуры в соотношении с тем, сколько из этой скважины можно будет добыть, и сколько надо будет потратить на сам подъем жидкости и выделение из нее нефти.

Очень многое зависит, конечно, от самого месторождения, но не меньше (а то и больше) — от правильного инженерно-геологического подхода к его разработке, от правильного проектирования наземных сооружений, качества буровых работ, насосов, их эксплуатации.

Собственно, на каждом участке пришлось сделать очень много. Ведь и в СССР разработка месторождений велась плохо. Достаточно вспомнить Самотлор, где похоронили почти миллиард тонн запасов… А ведь после СССР инженерные и геологические службы еще больше деградировали. Многое пришлось восстанавливать почти с нуля.

Я тему знаю подробно, но, боюсь, получится очень технический рассказ. Главное — нам удалось собрать качественную международную команду, ее хорошо мотивировать и убедить производственников поступиться местнической гордыней. Когда же команды слились на одном объекте, стало проще.

Мы обучали и перебрасывали людей из региона в регион. Потом открыли специальный факультет в Томском политехе, вместе с британцами. В общем, дело пошло.

В наш центр интерпретации геологической информации приезжали и Кудрин, и Греф. У нас был действительно технологический прорыв. Хотя некоторые наши оппоненты долго не могли понять, ругались, утверждали, что упадет нефтеотдача.

А нефтеотдача выросла!

Все потом перепроверялось прокурорами и обсуждалось в суде.

Михаил Брудно: Мы пошли «вверх» со снижением себестоимости добычи. В 10 раз. За счет менеджмента, новых технологий. Мы снизили расходы, построили систему реализации, изменили законодательство (в 2001–2002 годах. — НГ), и вот тогда стало понятно, что компания чего-то стоит. И что запасы чего-то стоят. Когда вместо $3 убытков на баррель, мы стали получать $3 прибыли. Это произошло уже после 1999 года, потому что в 1999 году, после кризиса, ЮКОС стоил меньше, чем при покупке, порядка 200 млн. А бюджет 1999 года мы делали, исходя из трех сценариев: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. Пессимистичный — $5 за баррель годовая цена, реалистичный — $7, а оптимистичный — $12. Вот при $12 долларах на баррель мы были в полном шоколаде, но на это никто не надеялся.

К этому моменту команда рассталась с большинством активов «Роспрома» и готовилась к похоронам банка МЕНАТЕП — он проходил процедуру банкротства. Кризис 1998 года убивал банки, поскольку правительство объявило дефолт и по внутренним долгам (а банки скупали ГКО, в том числе и по просьбе правительства), и по внешним выплатам нерезидентам, попросту запретив их на 90 дней. В мае 1999 года у банка была отозвана лицензия, а в сентябре того же года он был признан банкротом. Процедура банкротства продлилась до 2002 года, когда банк был исключен из книги регистрации Банка России.

Платон Лебедев (из показаний на втором процессе против Ходорковского и Лебедева): Банк МЕНАТЕП получал финансирование от иностранных банков, а в качестве обеспечения закладывал ценные бумаги, в том числе ценные бумаги государства, а также акции российских предприятий, в том числе ЮКОСа… Именно в этот период (кризиса 1998 года. — НГ) юридически акционерами банка МЕНАТЕП стали все иностранные банки, в которых были заложены акции ЮКОСа… В конце 1998 года десятки российских и иностранных клиентов и кредиторов банка МЕНАТЕП выдали лично мне, Лебедеву Платону Леонидовичу, открытые доверенности, чтобы я мог помочь клиентам и кредиторам банка реструктурировать обязательства банка МЕНАТЕП… Забегая вперед, поясню — все российские и иностранные кредиторы банка МЕНАТЕП, которые выдали мне доверенность и изначально согласились на условия реструктуризации, получили 100 % своих требований к банку МЕНАТЕП. Все акционеры банка МЕНАТЕП, которые согласились с предложениями, получили назад свои вложения. Пострадали только те, кто по каким-то собственным субъективным причинам предпочел дожидаться результатов формального банкротства банка МЕНАТЕП. Объем обязательств банка МЕНАТЕП перед частными вкладчиками на 19 августа 1998 года составлял $274,5 млн. К 15 сентября 2000 года 269,3 млн вкладов было реструктурировано. Из них выплачено $217 млн. За счет конкурсной массы было погашено обязательств еще на $57,4 млн. В итоге банк МЕНАТЕП рассчитался СО ВСЕМИ в течение 1998–2000 годов. Структуры «Группы МЕНАТЕП Лимитед», в том числе ЛИЧНО Я, последовательно выкупили у иностранных банков и иных владельцев, в том числе аффилированных ранее с банком МЕНАТЕП, контрольный пакет акций «НК ЮКОС». При этом в ходе банкротства банка МЕНАТЕП нефтяная компания ЮКОС, структуры «Группы МЕНАТЕП Лимитед» и ЛИЧНО Я… выкупили у кредиторов банка МЕНАТЕП практически все права требования к Банку МЕНАТЕП, а также совместно с другими лицами, в том числе среди которых ЛИЧНО Я, выкупили практически все активы банка МЕНАТЕП, включая займы банка МЕНАТЕП, предоставленные клиентам. Выкупленные Группой ЮКОС права требования к банку МЕНАТЕП были использованы Группой ЮКОС для начета встречных требований банка МЕНАТЕП к нефтяной компании ЮКОС по займам, предоставленным банком МЕНАТЕП как инвестиционным дилерам, так и непосредственно «НК ЮКОС» для покупки в интересах или под гарантии «НК ЮКОС» акций дочерних предприятий ЮКОСа. Речь идет о ВНК, «Самаранефтегазе», «Юганскнефтегазе», «Томскнефти» и т. д. Оставшиеся у Группы ЮКОС права требования к банку МЕНАТЕП были проданы структурам «Группы МЕНАТЕП Лимитед» в конце 2000 года в обмен на 4-процентный пакет акций «НК ЮКОС». Который далее был использован группой ЮКОС для завершения 100-процентной консолидации основных дочерних предприятий, а также для мотивации менеджмента компании.

Так закончилась история с первым бизнес-детищем Михаила Ходорковского. Даже ехидный «Коммерсант», который не преминул написать о скандалах, которыми сопровождалось банкротство МЕНАТЕПа и поиздеваться по поводу утонувшего через 10 дней после отзыва лицензии грузовика с документами банка, тем не менее констатировал: «Основной владелец банка — нефтяная компания ЮКОС повела себя нестандартно: с ее помощью банк полностью погасил долги перед вкладчиками. Кроме того, ЮКОС выкупил акции банка у акционеров — физических лиц»[88].

С марта 1999 года цена на нефть начала расти и поднялась выше $17 долларов за баррель. Но с июня того же года и до середины мая 2000-го акции ЮКОСа и его «дочек» перестали торговаться на бирже. Причина — обвинения в систематическом нарушении прав миноритарных акционеров.

Андерс Ослунд, шведский экономист, специалист по экономикам переходного периода от плановой к рыночной[89]: В октябре 1999 года меня пригласили в прекрасный офис ЮКОСа в центре Москвы на обед с одним из заместителей Ходорковского, Леонидом Невзлиным, с которым я раньше не встречался. Его прямой вопрос ошарашил меня: «Что нужно делать ЮКОСу, чтобы его уважали на Западе?» Я ответил, что для этого необходимо дружественное отношение к западным миноритарным акционерам. Невзлин возразил, что эти акционеры предъявляют совершенно необоснованные требования. Тогда я заметил, что у ЮКОСа столько грехов (изъятия акций, низкие трансфертные цены и делишки с офшорными компаниями), что ему ничего не светит ни в одном международном суде. Единственный путь — дружественное урегулирование разногласий. Невзлин нехотя согласился.

Его следующий вопрос звучал так: «А что нужно делать России, чтобы уважали ее?» Я сказал, что этого не добиться, пока у вас будет правительство, где практически все министры по-крупному замешаны в коррупции. Вам надо отправить в отставку нескольких значимых министров, осудить их и посадить…

Через два месяца ЮКОС урегулировал проблемы с миноритарными акционерами и начал осуществлять реформы. Он стал придерживаться принципа корпоративной прозрачности, принял западные стандарты бухгалтерского учета, нанял западных топ-менеджеров и ввел независимых директоров в состав совета директоров. Он привлек международных аудиторов и консультантов для улучшения своей деловой репутации и имиджа.

Леонид Невзлин: Я помню ту встречу с Ослундом. Ну это же в чистом виде бизнес, да? Для того чтобы акции компании что-то стоили, она должна быть консолидирована. Чтобы она была консолидирована, надо было решить проблему с «дочками», то есть с миноритариями. Пока эта проблема с неконсолидированными «дочками» существовала, компания и в России, и за пределами не многого стоила. Если мы консолидируем силой и останемся с плохим имиджем, то при выходе на IPO, например, возникнет вопрос, что есть нереализованные претензии, и они превратятся в судебные иски за пределами России. Акции растут, если компания выглядит урегулировавшей проблемы, консолидированной и транспарентной, с нормальным советом директоров и нормальными акционерами. Мы решили пойти на максимально возможные компромиссы, заплатить людям деньги, хотя понимали, что они вымогают — по сравнению с тем, что они потратили, — огромные деньги. Но Ходорковский решил, что надо рассчитаться, проблему снять, чтобы не ухудшать имидж на Западе.

Совсем не все, с кем рассчитались, остались довольны условиями, на которых ЮКОС «снял проблему». Другой вопрос, что и многие из тех, с кем улаживали бизнес-отношения, были не ангелами. Тем не менее бизнес есть бизнес, и вот по бизнесу остались претензии. Например, у Билла Браудера (инвестиционный фонд Hermitage Capital), который сегодня широко известен своим действительно потрясающим расследованием всех обстоятельства вокруг гибели в ноябре 2009 года в Бутырской тюрьме в Москве юриста его компании Сергея Магнитского. В интервью интернет-изданию «Сноб» в ноябре 2009 года Браудер рассказал:

«В 1999 году, когда фонд был одним из крупных акционеров ЮКОСа, их акции были обвалены руководством ЮКОСа и подешевели на 99,5 %, потому что они занимались тем же, что и все остальные… А потом они исправились, очистились, но мне казалось, что за всю ту боль, которую они нам причинили за те два года, что мы с ними боролись, они еще должны поплатиться, — в общем, я был все еще зол. Так что я радовался аресту Ходорковского, и я не понимал, что в этот момент Россия бесповоротно изменилась… В период с 1999 по 2003 год у нас многое получалось, потому что наши интересы очевидно совпадали с интересами режима Путина. Так что у меня тогда была лучшая в мире работа. Я очень много зарабатывал, и при этом я чувствовал, что делаю историю, меняя Россию к лучшему. И всякий раз, когда наша кампания против кого-нибудь из злодеев заканчивалась каким-нибудь даже небольшим успехом, мы все кричали „ура!“ и командный дух у нас в компании был таким, какого не бывает, ведь редко кому удается одновременно делать деньги и творить добро. К сожалению, этот золотой период моей карьеры закончился — а я не заметил, что он закончился, — в октябре 2003 года, когда арестовали Ходорковского. Он был одним из тех, с кем мы боролись, и мне тогда казалось, что это очередной шаг к решению проблемы коррупции».

Тем не менее 1999 год стал для ЮКОСа и для Ходорковского своеобразным рубежом, по ту сторону которого остался тот первый период своеобразного российского капитализма, к которому так много претензий, в котором так много ошибок, о котором так не любят вспоминать его участники. Молодые волки выжили, повзрослели и поняли, что пришло время жить по правилам.

МБХ: 1999 год, со второй половины, был гораздо легче. Мы победили и кризис, и себя. Я уже был абсолютно уверен в успешном развитии компании. Основные изменения, ну или хотя бы направления изменений, были заложены или даже произведены. Стало возможным оглянуться вокруг.

В середине августа 1999 года Путин возглавил правительство, сменив не оправдавшего доверие Ельцина Сергея Степашина, продержавшегося в премьерском кресле всего три месяца. А вот предшественник Степашина Евгений Примаков — умный, хитрый, сильный политик с советской закваской — был отправлен в отставку после восьми месяцев весьма популярного в народе правления и рассматривался Ельциным и его окружением как серьезная угроза на предстоящих президентских выборах. Примаков был хорошо известен и до своего премьерства, занимал пост министра иностранных дел в ельцинском правительстве в 1996–1998 годах, а до этого пять лет руководил Службой внешней разведки. Объединившись с тогдашним мэром Москвы Лужковым, Примаков сформировал избирательный блок «Отечество — вся Россия», подтянув туда несколько сильных губернаторов. Рейтинг доверия экс-премьеру в августе 1999 года достигал 55 %. О его уходе с поста премьера сожалели 80 % опрошенных социологами. Это была серьезная заявка на предстоящих парламентских и президентских выборах.

Против него выставили тоже силовика, только помоложе и «своего». Как считалось, ничем не запятнанного, в связях с олигархами не замеченного, в коррупции не засветившегося. Образ молодого, здорового, сильного, честного парня с чекистским прошлым, что благодаря кем-то придуманной легенде также преподносилось как гарантия от дурных наклонностей, в том числе и стяжательства, должен был покорить россиян. Кремлевскую команду, которая двигала Путина, покорила, как мне кажется, его преданность бывшему патрону, мэру Петербурга Анатолию Собчаку. Ближайшее окружение Ельцина рассчитывало на такое же отношение со стороны Путина к тем, кто выдвинул и помог ему занять высший пост в государстве. И, похоже, расчеты эти оправдались.

К мало кому известному чиновнику Путину в тот момент положительно относились 31 % опрошенных, а 37 % вообще ничего не знали о новом премьере. Более того, на Давосском форуме в январе 2000 года простенький вопрос американской журналистки и моей подруги Труди Рубин «Кто такой господин Путин?» неожиданно вогнал в ступор сидевшего на сцене премьер-министра Михаила Касьянова, возглавившего российскую делегацию вместо ожидавшегося Путина, и Анатолия Чубайса. Они держали паузу так долго, что сама их растерянность оказалась более «говорящей» и запоминающейся, чем все произнесенные потом слова.

Леонид Невзлин: Помню такой эпизод. Вспомнил, потому что это связано с тем, что потом произошло. У нас был банк «МЕНАТЕП Санкт-Петербург». И руководил им Виталий Савельев, сегодня он руководит «Аэрофлотом». И в нашей финансово-промышленной системе это был некий актив, позитивный, но не огромный. А мне вдруг стал звонить в приемную человек по фамилии Сечин и просить встречи для себя и Путина. И я у Виталия спросил — а что это за люди вообще? Это тогда, когда они только переехали в Москву после проигрыша Анатолия Собчака на выборах. И он сказал, что это сильные люди, очень влиятельные были в Петербурге и, видимо, сейчас хотят познакомиться, потому что их интересы переходят в Москву. У меня тогда график был достаточно тяжелый, и я сказал: «Может быть, когда-нибудь потом». И не стал назначать встречу. Я не люблю беспочвенных встреч, бестематических… Потом оказалось, что это вкручивание в олигархию касалось не только нас, естественно. Кого-то они знали, как Авена, например. Его они знали с питерских времен, когда Авен был министром и они сотрудничали. Кого-то они не знали, типа нас.

Так что первый минус в наших отношениях появился, возможно, тогда, когда мы с ними, я лично или Ходорковский, не пообщались. Я уже не помню точно, просили они о встрече со мной или с обоими. Но я думаю, что они относятся к такому типу людей, которые это запомнили. Во всяком случае, я могу сказать одно, не было плохих отношений, но и хорошие не сложились.

Я тебе хочу сказать, что позднее Рома (Абрамович. — НГ) сделал такой жест.

Он сказал, что хочет, чтобы я познакомился с Путиным, что у него большое будущее или что-то в таком духе. И я пошел к Путину знакомиться, он тогда был начальником ФСБ, и мы очень хорошо поговорили. Естественно, я его воспринимал как начальника ФСБ, он меня воспринимал как полноправного представителя олигархической группировки ЮКОСа. Хорошо, дружелюбно поговорили в кабинете у него. Ни о чем. Вообще. За жизнь. И разошлись со словами: если что, звони в любое время и так далее… Это было лето 1999 года. Через неделю его назначают премьером. О чем, разумеется, знал Абрамович, он знал, что он знакомит меня с будущим президентом России. Назначают премьеров тогда, когда приняли решение, что он будет преемником. Как ты помнишь, до этого были пробы с другими преемниками, но не складывалось, они делали ошибки, их снимали с дистанции и назначали следующего. Путин был последним.

Я не знаю Роминой логики: почему он предложил. Может быть, он в этом месте хотел продемонстрировать свою влиятельность… Ведь они потом предложили слияние «Сибнефти» и ЮКОСа. Первый раз предложили мы (1998 год. — НГ), а второй — это была их инициатива (2003 год. — НГ). Может быть, это ему было нужно в PR-целях. Я не знаю. Но я оценил. Я также должен сказать, что после этого разговора Путин был открыт к контакту. Я помню, тогда формировалась делегация, Миша хотел куда-то попасть, я звонил Путину как премьеру, он перезвонил, объяснил, что они не берут бизнес в делегацию, но можно самостоятельно прилететь. Не суть, но он сказал, что он на контакте, и он был на контакте. Но это был контакт у меня, не у Миши тогда. Я же реально не представлял… То есть я представлял дружбу и партнерство с Ходорковским, но я уже к тому времени реально не представлял компанию и ее интересы, я достаточно долго был вне компании, хотя и был акционером (после агентства ИТАР-ТАСС в 2000-е Невзлин возглавлял Российский еврейский конгресс, был избран в верхнюю палату парламента — Совет Федерации — депутатом от Мордовии, занимался гуманитарными проектами, в 2003 году был избран ректором Российского государственного гуманитарного университета, программа спонсирования которого ЮКОСом составляла $100 млн. — НГ).

Я думаю, что если бы Миша оставался на личном контакте с Путиным все время и не доверял бы посредникам в лице Ромы, Волошина, Швидлера или Суркова, то, представляя себе характер Путина, возможно, он и не посадил бы его. Возможно, было бы что-то другое, другой разговор, другое, несмотря на все желание забрать ЮКОС — это лакомый кусок, что и произошло. Понимаешь? Мише в каком-то смысле прямые контакты с крупными руководителями и их поддержание давалось тяжело. Он умеет общаться, но не вступать с личные доверительные отношения. А ситуация с Путиным и его окружением требовала личных доверительных отношений. Это общая тактика в данном конкретном случае — нельзя доверять посредникам. Миша не любил ходить к политическим начальникам. Он всегда работал через людей, не хотел тратить время на отношения, он такой человек — стратег, мыслил в схемах, операциях, в развитии, но не в людях. Поэтому то, что надо было получить от тех или иных людей, он поручал тем или иным людям. Это мог быть я, Вася (Шахновский. — НГ), Трушин, Темерко (оба — топ-менеджеры ЮКОСа. — НГ), Волошин, Сурков, то есть любой, кто брался и кому он доверял как посреднику адекватно передавать его мнение, с теми он и работал. Но он как руководитель предпочитал работать — назовем упрощенно — со своим аппаратом, а не напрямую с владельцами других аппаратов. И это совершенно вне российской традиции. У нас же принято вместе париться в бане.

Владимир Путин и Игорь Сечин стартовали в Кремле в 1996 году, причем Сечин как тень всюду перемещался за Путиным. Путин начал с заместителя управляющего делами президента (Сечин работает у него в аппарате), на следующий год он стал заместителем руководителя администрации президента и начальником Главного контрольного управления (Сечин возглавил общий отдел в том же управлении), в 1998 году — первым заместителем главы администрации президента (Сечин возглавил его аппарат), позднее в том же году директором ФСБ и секретарем Совета безопасности, затем (в августе 1999 года) — председателем правительства (Сечин возглавил аппарат правительства), затем исполняющим обязанности президента и в марте 2000-го был избран президентом (Сечин стал заместителем главы президентской администрации и возглавил канцелярию президента).

Примерно в то же время, что и у Путина, началась карьера в Кремле Александра Волошина: в ноябре 1997-го он становится помощником руководителя администрации Ельцина Валентина Юмашева, в сентябре 1998-го назначается заместителем Юмашева, с марта 1999-го возглавляет администрацию президента Ельцина и сохраняет эту должность в течение еще трех лет после избрания Путина президентом.

Владислав Сурков появляется в Кремле весной 1999 года, почти одновременно с назначением Волошина главой администрации президента и становится сначала его помощником, а в августе того же года — заместителем руководителя администрации президента.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.