Основатель компаний WAIS, Internet Archive и Alex a Internet

Брюстер Кейл создал поисковую систему WAIS (Wide Area Information Servers) в конце 1980?х годов, когда работал в компании Thinking Machines. Он покинул эту компанию в 1993 году, чтобы основать собственную – WAIS, Inc. Эта компания занялась разработкой первых программ для поиска данных в Интернете. Появившаяся еще до создания Веб, эта поисковая система, по сути, стала прообразом современных систем поиска данных. В 1995 году WAIS была продана компании AOL.

На следующий год Брюстер Кейл и Брюс Гиллиат создали компанию Alexa Internet. Встроенная в веб?браузер панель инструментов Alexa собирала информацию о деятельности пользователя в Интернете и на основании полученных данных отображала полезные ссылки, предоставляя разные возможности их фильтрации. Все страницы, посещаемые пользователем, можно добавить в базу данных некоммерческой организации Internet Archive, которая занимается созданием архива веб?страниц, а также графических материалов, видео– и аудиозаписей и программного обеспечения.

В 1999 году Alexa Internet была приобретена компанией Amazon. Сам же Кейл продолжил заниматься своим проектом Internet Archive.

Ливингстон. Вы были одним из первых сотрудников Thinking Machines. Каким по счету сотрудником этой компании вы стали?

Кейл. Я не был в числе основателей этой компании – это были Денни Хиллис и Шерил Хендлер. Я был членом группы, работавшей над этим проектом в Массачусетском технологическом институте (МТИ). После создания компании Thinking Machines каждый участник этой группы смог к ней присоединиться. Нас было трое или четверо. Мы работали над этим проектом несколько лет, еще до создания компании.

Ливингстон. Расскажите мне о важных событиях, произошедших за время работы в Thinking Machines, которые подтолкнули вас к созданию WAIS.

Кейл. Компания Thinking Machines не была моим детищем. Я просто работал в составе группы над этим проектом и впоследствии оказывал помощь на этапе ее становления. Главный урок, который я извлек в те годы, заключался в том, что все нужно очень тщательно продумать, перед тем как тратить собственные деньги. Прежде чем создать компанию, мы довольно долго работали над проектом «Connection Machine» (по разработке системы с «глубокой парралелизацией») в Массачусетском технологическом институте. На стадии проекта иногда очень полезно извлечь массу уроков за чужой счет.

Еще один урок того времени заключался в следующем: если вы хотите создать компанию с нестандартными подходами к решению проблем, которая будет создавать нечто новое и интересное, тщательно продумайте месторасположение ее офиса. Компания Thinking Machines расположилась в викторианском поместье XVIII века площадью в 40 гектаров на окраине Бостона. Все эти 40 га были заняты лесом. Точнее, это был парк. Поверьте, работая над созданием стартапа, если вы зашли в тупик в своих размышлениях, в таком поместье можно прогуляться, оставшись наедине со своими мыслями. Совершенно иначе работается в офисе 201 в многоэтажном офисном здании в центре города. Об этом я никогда не забывал при создании всех своих стартапов.

Компании Thinking Machines очень повезло, поскольку с момента начала деятельности на ее банковском счету было 8 млн долл. Просто ряд очень состоятельных людей безгранично верили в перспективы этого проекта. Нам не пришлось использовать деньги венчурных компаний, а наши инвесторы ясно понимали, что на ожидание прибыли от проекта могут уйти долгие годы. Все это позволило привлечь в компанию очень интересных людей. Здесь работали Ричард Фейнман, Стивен Вольфрам и Марвин Мински. Работая в компании, я отметил, что мне стало легче общаться с профессорами, нежели во время учебы в институте. Атмосфера вполне подходящая для решения вопроса «Чем бы нам заняться?».

На эти размышления ушло все лето первого года, если не весь первый год. Такой роскоши не может себе позволить ни один стартап. Как правило, приходится работать в три смены, чтобы показать кому?то релиз программы и получить финансирование. Таким образом, имея в штате очень одаренных сотрудников, расположившись в замечательной местности, этот стартап стал действительно особенным – аналогов я не видел ни в одной начинающей компании на Западном побережье США.

Ливингстон. Какие моменты стали ключевыми в истории Thinking Machines?

Кейл. Мы наняли нашего знакомого из компании Digital Equipment Corporation на должность «вице?президента по воплощению идей» (возможно, наиболее близкий термин из российской деловой практики ? «вице?президент по инновациям». – Примеч. науч. ред. ). Суть его работы заключалась в том, чтобы помочь группе талантливых выпускников MТИ, которые никогда ранее не создавали суперкомпьютеров, найти способ реализовать свои гениальные идеи на практике. Помню, меня пригласили оценить возможности архитектуры центрального процессорного устройства этой вычислительной машины, а я, к своему стыду, даже не знал, что имеется в виду под «оценкой возможностей архитектуры». Именно поэтому должность вице?президента по воплощению идей была жизненно необходимой. Он занялся формированием внутренней культуры компании Thinking Machines, которая в конечном счете позволила нам собирать работающие суперкомпьютеры.

В компании работали молодые сотрудники, которые полностью доверяли друг другу. Всем нам только?только исполнилось двадцать лет. Так что разработка и сборка вычислительных машин была доверена очень молодому коллективу (который, глядя на все это с позиции сегодняшних дней, не был в достаточной степени готов к подобной работе). Но работа была нам в радость. Мы с головой ушли в этот проект. На все остальное у нас просто не было времени.

Ливингстон. Возникала ли у вас мысль, что при создании собственного стартапа вам придется уволиться из этой компании?

Кейл. Благом и одновременно проклятием компании Thinking Machines были огромные финансовые возможности и высокие зарплаты сотрудников. Когда у вас много денег, вы перестаете зависеть от тех, кто вам платит, и перспектива ухода из компании уже не пугает.

Мой первый стартап, созданный еще в период работы в Thinking Machines, полностью самоокупался. У меня не было никаких инвестиций, поэтому весь проект изначально существовал исключительно за мой счет. Для меня это был своего рода холодный душ. Словно переход от бурных 1920?х годов, когда шампанское лилось рекой, к Великой депрессии, когда пришлось самому стирать брюки и повторно использовать даже одноразовые вещи.

Надо сказать, за время ведения первого независимого проекта я приучился к дисциплине, что очень помогло мне в жизни. В общем?то, мне кажется, что каждый, кто создает стартап, должен начинать с малого, чтобы научиться радоваться даже небольшим достижениям – новому дню, незначительным контрактам, незначительному росту уровня продаж и т. п. Нужно понять, насколько вы сможете себя ограничить. Можете ли вы создать нечто очень недорогое? Сможете ли не тратить деньги на мебель, стильный ковер и прочую ерунду? Главным отличием практически всех моих последующих начинаний было самое скромное финансирование на первых этапах развития.

Ливингстон. Как возникла идея создания WAIS?

Кейл. В основе разработки WAIS лежало желание создать сетевой сервис (обыденная вещь для нас сегодня). Согласно идее, пользователь мог задавать вопросы удаленному компьютеру и получать от него ответы. В то время университеты только начинали подключаться к ARPANET – прообразу Интернета. А мы в Thinking Machines пытались придумать способ применения невероятной вычислительной мощности суперкомпьютера, в котором есть 15 Гбайт дискового пространства и несколько процессоров с тактовой частотой около 1 ГГц? И решили подключить такой компьютер к сети, где он смог бы отвечать на вопросы пользователей. В Thinking Machines мы разработали несколько прототипов.

Я моделировал разные варианты даже в свое свободное время. Тогда хакерство только одобрялось. Можно было заниматься самыми забавными вещами, даже если они не входили в круг ваших непосредственных обязанностей. Мало того, этим можно было заниматься в рабочее время, так как подобная деятельность на работе всячески поощрялась. Поэтому я занялся развитием идеи удаленного набора текста, задавая вопросы удаленному компьютеру. Эта первая система удаленной публикации в Интернете появилась задолго до создания сетевого протокола распределенного поиска и передачи документов Gopher, и даже до создания Веба, но это была действительно первая система, которая пыталась отвечать на вопросы по сети. Естественно, поисковый механизм составлял ее важную частью. Можно было выполнять поиск вручную, благодаря наличию системы URL?адресов. Отдельная поисковая система занималась поиском серверов и состояла из множества разных элементов. Здесь использовался открытый протокол передачи данных. Мы развивали этот проект в рамках Thinking Machines, сотрудничая с такими компаниями, как Apple Computer, KPMG Peat Marwick и Dow Jones.

Таким образом, мои первые попытки начать по?настоящему масштабное дело были предприняты еще в Thinking Machines, что вполне в духе извлеченного мной раньше урока «не заниматься экспериментами за собственные деньги». Другими словами, подобную систему мы впервые решили построить еще в Thinking Machines. Компания планировала зарабатывать на продаже серверов, а для этого нужно было разработать остальную часть информационной системы. Разработкой внешнего интерфейса должна была заняться компания Apple Computer. Информационные ресурсы предоставлялись Dow Jones, а KPMG Peat Marwick предоставляла нам корпоративную информацию и базу пользователей. Над этим пробным проектом мы работали около полутора лет и добились успеха. Результат нравился абсолютно всем. И каждая организация задумалась над тем, как в полной мере развить этот проект. Происходило все это в 1989–1990 годах. Так что мы, без преувеличения, заглядывали в будущее.

Ливингстон. Многие идеи WAIS предвосхитили появление Веба?

Кейл. Эти идеи были у всех на слуху. Всемирная паутина возникла немного позже, но, как я догадываюсь, в Швейцарии Тим Бернерс?Ли работал над воплощением аналогичных задумок. Только он работал над этими идеями в лаборатории CERN, а мы – в корпоративной среде с использованием суперкомпьютеров и Интернета.

Ливингстон. Получается, что компании Apple Computer, KPMG Peat Marwick и Dow Jones были тоже вовлечены в этот проект?

Кейл. Да. Мы все работали вместе. Над этим проектом совместно работали рабочие группы в каждой компании, а я координировал их работу. Я перебрался на Западное побережье, чтобы управлять рабочим процессом оттуда, поскольку работать с группой из Thinking Machines я мог дистанционно, а для взаимодействия с группой компании Apple требовалось мое личное присутствие. Поэтому я переехал, чтобы работать над проектом совместно со специалистами Apple.

Ливингстон. С какими сложными техническими проблемами вы столкнулись при разработке WAIS?

Кейл. Сложнее всего оказалось использование компьютерных сетей того времени. Напоминаю, шел 1989 год, и пользоваться Интернетом было не так просто. Подключиться к ресурсам Dow Jones по сети X.25 с помощью ISDN?модема оказалось не такой уж простой задачей. В компании KPMG Peat Marwick стали использовать локальную корпоративную сеть значительно раньше нас, но, к счастью, для работы они выбрали компьютеры и программное обеспечение Macintosh. А в операционной системе Macintosh был доступен протокол передачи данных TCP/IP, который стал поддерживаться операционной системой Windows только шесть лет спустя с появлением версии Windows 95.

Мне очень нравилось одновременно сотрудничать с четырьмя компаниями, хотя стиль руководства каждой из них существенно отличался от остальных. Было интересно размышлять над тем, как работают компании. В Thinking Machines инициатива исходила от рядовых сотрудников. Чаще всего главными вдохновителями идей в Thinking Machines были молодые инженеры. Именно они имели наибольший авторитет в компании. Инженеры лучше разбирались в том, как лучше реализовать ту или иную идею, чем топ?менеджеры, потому что все решения были абсолютно новыми.

В компании Dow Jones стиль руководства совершенно иной. Здесь управление осуществлялось по вертикали, сверху вниз. Если вам удавалось «продать» идею руководителю компании, то он подтверждал, что они согласны заняться этим, а затем отдавал распоряжение, после чего менеджер следующей ступени в иерархии компании брал под козырек: «Так точно, сэр. Мы сделаем это».

Компания Apple Computer в этом плане напоминала мне аморфное кресло?мешок. Чтобы поднять такое кресло, нужно приложить силу как в центре, так и сверху и снизу. В те годы Apple руководил Джон Скалли. Не знаю, изменилось ли положение дел сегодня, но тогда, чтобы расшевелить эту компанию, приходилось давить на нее со всех сторон. Именно так ведет себя кресло?мешок. Можно давить в одном месте, и довольно сильно и настойчиво, но при этом оно не сдвинется с места.

В компании KPMG Peat Marwick царила демократия. Вот это было настоящее партнерство. Каждый партнер здесь был уверен в том, что несет ответственность за решение вопросов своей компетенции. Они контролировали доходы компании и вместе определяли, на что их потратить. Вот это настоящая демократия! На собраниях сотрудники KPMG Peat Marwick даже выбирали руководителей верхнего звена. Если коллективу компании не нравилась работа кого?то из руководства (которое, по сути, представляло собой лишь консультантов), они просто изгоняли его общим голосованием. Да, в компании KPMG Peat Marwick все было очень просто. За несколько лет большинство руководителей KPMG Peat Marwick, на самом деле поддерживавших проект WAIS, коллектив компании отправил в отставку. И не из?за самого проекта, а просто потому, что сотрудникам хотелось «другого стиля руководства».

Бо?льшая часть работы по созданию WAIS выполнялась силами компании Thinking Machines, но, совершенно очевидно, наша компания была не в состоянии реализовать ряд составляющих проекта, без которых «публикация в Интернете» не заработает. Мы убеждали себя, что все произойдет само собой. Компании Apple и Peat Marwick, без всяких сомнений, сделали бы свою часть работы. Но некому было создавать основной набор инструментов и писать программное обеспечение. Поэтому я заявил, что сам выполню эту часть работы. И для этого создам собственную компанию.

Пришлось задуматься над тем, где создавать новую компанию. В Бостоне? В Кремниевой долине? Или в другом месте? Я обратился за советом к умным людям. Ведь я создаю не просто компанию, а целую индустрию. Мне предстояло не просто построить компанию, а создать целую индустрию, состоящую из множества элементов, которые и позволят осуществить идею сетевых издательских систем. Многие считали идею создания индустрии безумной, но для меня в ней не было ничего нелогичного.

Один из лучших советов я получил от Билла Данна, одного из моих наставников. Он посоветовал основать компанию там, где меня никто не станет считать сумасшедшим. Чрезвычайно простой, но, как оказалось, очень дельный совет. В 1990–1991 годах на Бостон очень повлиял кризис: деловая активность в городе существенно снизилась. Кризис не обошел и Калифорнию, но в этом штате всегда оставались мечтатели. Здесь люди всегда думали о новом и необычном и никогда не посчитали бы нас бе?зумцами, какую бы идею мы ни принялись реализовать.

Чтобы стимулировать дальнейшие разработки, я решил начать с заключения контракта. И занялся созданием информационной системы для президентской кампании Росса Перо 1992 года. Его штаб действительно мог воспользоваться информационной системой, построенной на базе сетей. Сами они не знали, каких именно сетей, но мы в точности знали ответ на этот вопрос. И создали такую систему на базе Интернета, модемов, выделенных линий и всех необходимых элементов. Избирательная кампания Росса Перо провалилась, но мы заработали достаточно денег, чтобы первый год спокойно заниматься разработкой основного продукта.

Одной из интересных идей проекта WAIS стало использование бесплатных и условно бесплатных программ. В то время было доступно приличное бесплатное ПО, например GNU. Кроме того, существовали и другие программные продукты. Например, ребята из компании Kermit создали и выложили в сети исходный программный код, а сами продавали программы, созданные на основе этого кода. Мы же стали бесплатно предоставлять клиентскую часть нашей системы – ее можно сравнить с веб?браузером; предоставили программный код как браузера WAIS, так и сервера, что позволяло другим людям создавать собственные информационные системы.

За время бесплатного распространения нашего программного продукта были установлены и настроены сотни серверов. В конечном итоге их количество превысило 10 тысяч еще до появления Gopher и Веба. После установки на серверы бесплатного ПО люди быстро привыкли к этому виду приложений и захотели получать обновления и новые сервисы. И наша компания с радостью предложила им купить все необходимое. С этого момента у нас появились как бесплатная, так и платная версии программы. Тот же принцип применяется в настоящее время при распространении браузера Netscape. Многие компании сначала предоставляют пользователям ПО бесплатно, а затем стремятся продавать им разные приложения и дополнения к первоначальному программному продукту.

Ливингстон. Ваша компания стала первой, кто использовал подобный подход в бизнесе?

Кейл. Возможно, мы стали первыми, кто воспринял Интернет как средство рекламы и продвижения программных продуктов. Мы действовали по такой схеме: выкладывали ПО для всеобщего обозрения, чтобы затем его продать. Более ранних примеров применения этой бизнес?модели я не помню.

Ливингстон. В наше время многие интернет?компании используют именно такую бизнес?модель. Просто удивительно обнаружить ее истоки.

Кейл. Нельзя сказать наверняка, что мы были первыми, хотя одними из первых – точно. Кроме того, по нашим наблюдениям, довольно часто клиенты, купившие ПО, не знали, что с ним делать. Они нуждались в консультациях специалистов. И мы создали, пожалуй, одну из первых веб?служб и работали с крупными игроками рынка, такими как газеты и журналы, которые желали опубликовать свои материалы в Интернете. Таким образом, мы сразу вышли на довольно серьезный уровень, работая с «китами» бизнеса.

Мы делали все возможное, чтобы завоевать доверие лидеров в своей области. С такими компаниями очень сложно договориться, но, начав работать с ними, просто нельзя от них оторваться – Wall Street Journal, Британская энциклопедия, государственная типография (для печати правительственных документов). Мы выполняли заказы и для палаты представителей, и для сената. Другими словами, работали с людьми, которые точно знали, чего хотели. С подобными клиентами сложно установить контакт, но работать с ними – одно удовольствие, поскольку они никого не стараются догнать и не собираются быть вторым номером. Они первые в своей области, и нам было чему у них поучиться.

С момента появления Веба система обмена информацией по сети стала надежнее, а наша компания превратилась в бизнес по предоставлению веб?служб. Как мне кажется, мы основали первое онлайн?издательство Scholastic. И все это произошло в эпоху протокола Gopher. Мы создали первую веб?службу, работающую за счет продажи рекламных объявлений (для компании CMP), а также первую службу с регистрацией пользователей для Wall Street Journal. Таким образом, мы всеми силами старались перетащить издателей в Интернет. И в этом нам должна была помочь система WAIS.

Я хотел объявить на конференциях 1990–1991 годов, что нам наконец?то удалось создать службу, которая позволит людям зарабатывать на своих публикациях в Интернете. Согласно идее, требовалось довести коммерциализацию Интернета до такого состояния, чтобы онлайн?публикации превратились в прибыльное дело.

Ливингстон. Крупные издательства не посчитали эту идею безумной?

Кейл. Как правило, чтобы договориться о чем?нибудь конкретном, приходилось много раз встречаться с представителями крупных издательств. Переговорный процесс в общей сложности длился от 9 до 12 месяцев. В конце концов они соглашались на создание того или иного проекта, в который вкладывали около 100 тыс. долл. Поскольку мы немного просили за реализацию проекта, приходилось пользоваться самой простой мебелью. Мы отлично научились работать с минимальными затратами и реализовывали крупные проекты по цене, которую эти издатели часто платили за простой аудит таким фирмам, как Ernst & Young.

В процессе подготовки продукта, весьма познавательного для нашего клиента, сами мы учились у этих крупных компаний. Подобное партнерство было особенно выгодным для нас. Но как же тяжело жить и работать с таким ограниченным бюджетом.

Ливингстон. Руководство Thinking Machines не возражало против вашего решения уйти из компании?

Кейл. На самом деле поднялся серьезный переполох. Возникло множество вопросов, например относительно прав Thinking Machines на интеллектуальную собственность и др. Но я был очень осторожен, и для решения всех технических задач компании WAIS, Inc. пользовался только общедоступными доменами и программным обеспечением с открытым исходным кодом. Поэтому о нарушении патентов или авторских прав не могло быть и речи, несмотря на нашу тесную взаимосвязь. Весьма логично встал вопрос о том, должна ли система WAIS принадлежать компании Thinking Machines и в каком формате она должна работать. Но в данном случае Thinking Machines трудно было предъявить права хоть на часть проекта. В нашей компании не было ничего, что можно было бы оценить с точки зрения венчурного финансирования. По сути, единственными активами компании WAIS, Inc. были я и еще один мой коллега, Гарри Моррис, который тоже уволился, чтобы присоединиться ко мне.

Помню, мы составили несколько вариантов мирового соглашения, но так и не смогли прийти к подписанию этого документа. Больше всего замедляют процесс разговоры об интеллектуальной собственности, особенно если проект еще не приносит никакой прибыли. А говорить, как известно, можно бесконечно. Все значительно проще, если предмет обсуждения можно оценить, выразив его стоимость в денежной форме. Тогда можно придумать схему разделения на оговоренных условиях. На словах же решить вопрос довольно сложно.

В моем решении основать компанию на Западном побережье оказалось много положительных моментов. Здесь я познакомился с Джоном Дьюрингом, который стал одним из основателей компании WAIS и ключевой персоной в компании, поскольку работал в сфере компьютерного бизнеса довольно давно и знал все его особенности и внутренние механизмы. Связи с бухгалтерскими и юридическими компаниями, решение вопросов аренды – все это требовало значительных затрат денег и времени. С этими вопросами, работая инженером в крупной компании, я никогда не сталкивался.

Ливингстон. Как вы познакомились с Джоном Дьюрингом?

Кейл. Джон Дьюринг консультировал компанию Dow Jones. Я давно обратил внимание на то, что некоторые люди специализируются на конкретных вопросах бизнеса, например на создании стартапов. И они занимаются этим постоянно. Другими словами, постоянно генерируют новые идеи. Большинство людей, с которыми я работал над интернет?технологиями в конце 1980?х и начале 1990?х годов, были участниками революции ПК десятилетней давности. Накопив в начале 1980?х немало ценного опыта, они внимательно следили за событиями, пытаясь определить, что станет новым феноменом. А Интернет как раз продемонстрировал все признаки подобного явления. И Джон Дьюринг прекрасно разбирался в своем деле.

Ливингстон. И вы предложили ему работать вместе?

Кейл. Да. Мы переехали в Сан?Франциско и основали компанию, разместив ее в особняке в районе Менло?парк (который во многом походил на особняк?офис компании Thinking Machines). Я считал, что в этой самой северной из возможных точек я смогу поддерживать тесные контакты с Apple, Sun и другими технологическими компаниями.

В 1992 году размещать компании в Сан?Франциско было непопулярно. Акценты сместились только в середине 1990?х после перестройки района «Саус оф Маркет». Но я действовал по принципу «Размещай компанию в том месте, где тебя не будут считать безумцем». Нам действительно требовалась помощь специалистов Кремниевой долины. При этом я точно знал, что по мере расширения бизнеса потребуется наладить больше контактов с творческими людьми. Золотой серединой стал Сан?Франциско. Мы переехали в этот город в 1994 году, чтобы быть поближе к издателям, для которых и предназначалась наша онлайн?технология.

Ливингстон. Постепенно клиенты стали платить вам небольшие суммы. Вы взяли кого?то на работу?

Кейл. Да, это был Гарри Моррис – основной разработчик WAIS, который создал бо?льшую часть технологических элементов системы. В конечном счете штат компании увеличился до 30 человек. А в момент покупки системы компанией AOL в штате насчитывалось 35 сотрудников.

Ливингстон. Вспомните два самых важных момента в истории компании WAIS, Inc.

Кейл. Больше всего нас волновала перспектива банкротства. Такие мысли не покидают, когда денег едва хватает на оплату счетов. Долгое время на банковском счету нашей компании денег было не больше, чем хватило бы на оплату расходов на 3–4 недели вперед. Крайне редко поступали значительные суммы. Если же накапливалась сумма, достаточная для оплаты счетов на 2–3 месяца вперед, то нам казалось, что мы просто купаемся в роскоши. Мы самофинансировались при отсутствии рынка, стараясь лишь создать этот рынок – издательский рынок в мире клиент?серверных веб?приложений. Такой рынок многим был непонятен. Этот тяжелый период нас отлично дисциплинировал.

А самые приятные моменты? Пожалуй, сотрудничество с интересными клиентами. Возможно, кому?то этот ответ покажется стандартным. Но вы попробуйте поработать с такими клиентами, как Британская энциклопедия, New York Times, Wall Street Journal, узнайте их мир изнутри, и вы увидите, как легко и непринужденно приобретете бесценный опыт.

Ливингстон. Что именно при взаимодействии с клиентами удивило вас больше всего?

Кейл. Мне нравится работать с деловыми людьми, потому что они очень прямолинейны. Мы сталкиваемся с большим количеством судебных исков и разбирательств, связанных с соблюдением авторских прав, особенно в музыкальной индустрии. Но если вы имеете дело с деловыми людьми непосредственно, а не с их юристами, то обязательно оцените их прямоту и целеустремленность. Они лишь хотят заработать денег, точнее, хотят заработать больше, чем зарабатывают сегодня. Предприниматели отлично понимают неизбежность перемен и развития технологий. И если вы сможете нарисовать четкую перспективу заработка денег (пусть даже гипотетическую), вам без труда удастся их уговорить.

Мы создали несколько электронных версий газет. Сегодня это явление вполне привычно, поскольку большинство изданий имеют электронные версии. Они сами занимаются продвижением и распространением своей продукции. Сами управляют собственными веб?сайтами. Далеко не все материалы распространяются с помощью iTunes. По?моему, представители музыкальной индустрии продали свои души, хотя непонятно, зачем они это сделали. Они лишь контролируют ценообразование своей продукции, а ее распространением ведает кто?то другой. А что, если кто?то другой станет определять и ценообразование, и распространение вашей продукции?

Владельцы газет и издатели понравились мне тем, что утвердительно кивали в ответ, когда мы спрашивали их, хотят ли они сами контролировать распространение своей продукции. В конце 1980?х – начале 1990?х годов у издателей было только два варианта сотрудничества: AOL и Lexus Nexus. И в том и в другом случае издатели теряли контроль над распространением собственного продукта. «Специально для вас мы предлагаем альтернативный вариант, – говорили мы. – Но, может, вас устраивает текущее положение дел?» «Нет, не устраивает, – отвечали они. – Мы хотим сами контролировать распространение своего продукта». Мы предложили им присоединиться и помочь нам в развитии Интернета. «Давайте вместе строить глобальную сеть как открытую систему». Деловые люди в этом секторе бизнеса действительно хотели видеть Интернет открытым.

Мы желали сделать Интернет открытым, пока в этот сектор не ворвались разного рода монополисты: «Зачем вам открытая система? Достаточно вам и закрытой, а она полностью принадлежит нам. Вам это понравится». В начале 1990?х годов мы упорно работали в этом направлении, чтобы статус открытой системы за Интернетом закрепился как можно прочнее. И все получалось. В 1994 году компания AOL заявила, что будет поддерживать протоколы Интернета, а в августе 1995 года Microsoft заявила о поддержке консорциума производителей ПО для Всемирной паутины. И это означало нашу победу. Нам удалось вывести издательское дело в сеть. Оставалось лишь продолжать двигаться в выбранном направлении, занимаясь любимым делом.

Ливингстон. Клиенты часто не понимали ваших идей и действий?

Кейл. Я научился не торопить события. Многим необходимо какое?то время, чтобы представить нечто, чего они не могут потрогать руками. Им нужна хотя бы презентация или, в худшем случае, видео, чтобы яснее представить себе очертания описываемого предмета. Долгие часы переговоров менее эффективно доносят суть идеи. Поэтому всем так нужны демонстрационные ролики.

В те годы, когда Интернета, по сути, еще не существовало, описать принципы работы в этой сети было не так?то просто. У большинства руководителей компаний не было даже компьютеров. У них были лишь секретари?машинистки, которые печатали документы. Представьте себе, эти времена не такие уж давние. К Интернету подключились лишь немногие. Даже наличие модема не могло исправить ситуацию. Чтобы было понятнее, скажу, что при коммутируемом подключении демонстрация предлагаемых нами решений через Интернет в штаб?квартире ЦРУ заняла бы несколько дней. Поэтому так сложно было описывать планы и перспективы, забегая далеко вперед.

Иногда я говорил, что после реализации издательского проекта мне хотелось бы создать библиотеку… Мне действительно всегда этого хотелось. Однако замыслы периода 1970?х годов (о создании отличной электронной библиотеки) стали более или менее реальными лишь к 1996 году.

Ливингстон. Электронная библиотека и была вашей главной целью?

Кейл. Да, к этому я стремился. Просто на пути к реализации своей мечты нужно было выполнить несколько задач. И их выполнение заняло больше времени, чем я думал. Сейчас 2006 год, а дела обстоят, по?моему, плачевно. Мы пока еще даже не можем читать электронные версии книг в Интернете. Не знаю, почему прогресс в этом направлении движется так медленно. Все только и говорят о том, как быстро все меняется. А мне так не кажется. Мы топчемся на месте уже целую вечность.

Ливингстон. Помимо недостатка финансирования, чем работа в собственной компании отличалась от работы в Thinking Machines?

Кейл. Если вы сами управляете собственной компанией, трудно винить кого?либо во всех проблемах и неудачах. Работая в большой компании всегда можно обвинить руководство, отдел маркетинга, технический отдел или кого?нибудь другого. Но когда вы сами стоите у руля, такой возможности у вас нет, поскольку вся ответственность лежит на вас. Это отрезвляет. Традиция жаловаться на жизнь и на обстоятельства более характерна для Восточного побережья. Со временем, кажется, мне удалось избавиться от этой привычки.

Ливингстон. В годы работы над проектом WAIS у вас были конкуренты на рынке?

Кейл. В то время существовало множество аналогичных систем, но я всегда старался реализовать то, чего здравомыслящий человек не осмелился бы сделать. Я стремился изменить отношение с позиции «это совершенно невозможно» на «разумеется, иначе и быть не может». Поэтому у моих начинаний конкуренты могли появиться только на последнем этапе, когда дело было уже фактически сделано. Мне хотелось, чтобы другие люди поверили в реальность и справедливость моих идей. А реализовать их можно только одним способом – продемонстрировать другим людям возможность воплощения какой?нибудь идеи в жизнь.

Проект WAIS был задуман для того, чтобы стать образцом для копирования последователями. И такие последователи действительно нашлись. У многих из них системы получились даже лучше, чем у нас, и они преуспели. Многие веб?студии, производители серверов и сами разработчики веб?серверов справляются с решением своих задач лучше, чем мы в свое время. Проект WAIS был не самоцелью, а фундаментом огромного здания. Я не просто стремился создать компанию, а хотел реализовать идею публикаций в Интернете, после чего можно было бы заняться другим проектом.

Ливингстон. Идея WAIS воплотилась в жизнь, затем вы продали свою компанию корпорации AOL. Что было дальше?

Кейл. Я попробовал поработать в AOL, но без особого успеха. Предпринимателю сложно пережить поглощение его компании. Это стало предупреждением для меня. Мне пришлось пережить два поглощения. И первым из них стала продажа компании WAIS компании AOL. После этого я принялся за создание сразу двух организаций. Первая называлась Alexa Internet (по аналогии с Александрийской библиотекой), а вторая называлась Internet Archive и должна была заниматься хранением всех данных, накопленных в библиотеке. Компания Alexa Internet была коммерческой компанией, а Internet Archive – некоммерческой. Денег для создания самофинансируемого некоммерческого проекта не хватало, а как собрать деньги для некоммерческой организации, я не знал. Зато отлично умел создавать новые продукты.

Alexa Internet предлагала набор навигационных средств для пользователей Интернета. Мы с Брюсом Гиллиатом основали эту компанию в Сан?Франциско, в особняке, расположенном в центре огромного парка (район Пресидио).

Ливингстон. Вы основали обе компании одновременно? Штат каждой из них набирался отдельно?

Кейл. Все сотрудники обеих организаций официально работали в компании Alexa. В соответствии с идеей все данные, собранные компанией Alexa, добровольно передавались на хранение в организацию Internet Archive. Компании появляются и исчезают. Не многим из них суждено прожить достаточно долго. Самое ценное и интересное в Интернете – не технологии. Они постоянно меняются. Самое ценное – информация и люди. И мы начали создавать архив данных Всемирной сети. В этот некоммерческий архив данные бесплатно передавала наша коммерческая организация. Информация хранилась здесь долгие годы. В процессе создания архива мы тщательно продумали, что произойдет с ним после того, как коммерческая компания прекратит свое существование.

Ливингстон. Вам удалось найти источники финансирования для компании Alexa Internet?

Кейл. На первом этапе ее финансирование осуществлялось за мой счет и за счет Билла Данна. Кроме того, одним из основателей компании Alexa Internet стал мой товарищ и успешный бизнесмен Брюс Гиллиат. Поскольку меня можно назвать человеком идеи, то подобный тандем с бизнесменом (человеком дела) оказался очень удачным. Найти хорошего партнера по бизнесу всегда непросто. Это все равно, что найти женщину, с которой вы согласитесь провести остаток своей жизни. Найти такого партнера сложно, и если вам это удалось, не теряйте его.

Ливингстон. Какими качествами должен обладать хороший деловой партнер?

Кейл. На первом месте стоит личная совместимость. Важно уметь сохранять взаимное уважение даже в самых сложных ситуациях. Не менее важно четко разграничить сферы деятельности, чтобы каждый из партнеров точно зал, чем он занимается. Сотрудничество с хорошим бизнесменом дает просто восхитительные результаты. Именно поэтому вторую свою компанию, Alexa Internet, я основал именно в таком тандеме, сделав Брюса Гиллиата полноправным соучредителем. И у нас все отлично получилось.

Ливингстон. Alexa Internet привлекла инвестиции со стороны?

Кейл. Мы получили миллион долларов в первом раунде финансирования и после этого начали переговоры с венчурными фирмами. В 1996 году. Некоторые компании становятся публичными, получая необходимые для финансирования деньги таким образом. Нам же было трудно объяснить инвесторам фондового рынка (NASDAQ. – Примеч. науч. ред. ) суть нашего проекта, поскольку никаких аналогов не существовало, а толковать приходилось об абстрактных идеях. Поэтому в конце концов мы получили инвестиции только от ряда частных венчурных инвесторов. Эти деньги нам очень помогли. Число сотрудников Alexa Internet увеличилось до пятидесяти человек, а затем мы продали компанию Amazon.com.

Ливингстон. Создание панели инструментов для веб?браузера – тоже новая идея. Как вы пытались заинтересовать пользователей, чтобы они добавляли эту панель в интерфейс своих браузеров?

Кейл. Главная задача компании Alexa Internet заключалась в том, чтобы помочь пользователям ориентироваться в Интернете. Мы понимали, что поисковые системы будут задавать определенный тон в этом вопросе, однако не представляли, что они смогут охватить такое количество ресурсов. Я оказался не прав. Единственная цель, которую мы преследовали, заключалась в упрощении для пользователей задачи ориентирования в Интернете. Мы хотели каталогизировать ресурсы Паутины, чтобы пользователь мог точно знать, где в данный момент он находится, и предложить ему что?то подходящее в качестве следующего пункта посещения. По сути, мы собирались предоставлять ссылки на сайты, схожие по тематике с той веб?страницей, на которой в данный момент находится пользователь.

Когда пользователь посещал веб?сайт, посвященный новым автомобилям, компьютерам или книгам, мы делали ему предложение посетить несколько сайтов подобной тематики. Вполне возможно, что владелец сайта, на котором пользователь находился в текущий момент, вовсе не хотел, чтобы последний посетил еще и рекомендуемые нами сайты.

Ливингстон. Как появился механизм, названный впоследствии совместной (коллаборативной) фильтрацией?

Кейл. Да, по?другому этот механизм и не назовешь. В основе его работы лежал сбор всей истории переходов пользователей. На сайте Amazon, выбрав один товар, вы видите внизу перечень рекомендуемых: «Вместе с этим товаром пользователи часто заказывают следующие товары». Мы применили этот метод по отношению к веб?страницам намного раньше, чем его стали использовать другие веб?сайты («если вы посетили эту веб?страницу, то, возможно, вас заинтересуют и следующие страницы»). Этот механизм создавался на основе идей Карла Фейнмана, которые мы с ним обсуждали еще во время работы в Thinking Machines. Мы рассуждали о том, куда же могут завести эти технологии, и Карл сказал: «Думаю, должны появиться механизмы редактирования информации, и ты вполне можешь разработать такие средства». Вот так мы и придумали механизм совместной фильтрации.

Для развития этой концепции была даже основана компания Firefly. Как бы там ни было, на основе этой идеи мы разработали механизм совместной фильтрации, позволяющий пользователям, которым понравился определенный сайт, без труда находить аналогичные по тематике сайты. Для облегчения работы с этой функцией мы создали панель инструментов, доступную пользователю, бороздящему просторы Интернета. От тех, кто воспользовался нашим инструментом, мы узнавали об их действиях в Интернете, последовательности посещения сайтов, выбранных товарах, а также другие сведения, которые пополняли нашу базу данных и позволяли улучшить работу механизма совместной фильтрации.

Ливингстон. Что вам удалось узнать?

Кейл. Мы узнали об интересных вариантах взаимосвязи между разными понятиями и интересами пользователей. По большому счету, мне очень нравилось наблюдать за действиями некоторых пользователей, хотя при этом соблюдалась полная конфиденциальность, и мы понятия не имели, кто есть кто. Последнее имеет огромное значение. В настоящее время в Интернете распространено слишком много приложений, которые подобным образом отслеживают действия пользователей и при этом точно определяют, кем является тот или иной пользователь. Возьмем, например, панель инструментов Google. Наблюдая за переходами пользователей по сайтам, часто узнаешь больше, чем нужно. И иногда приходится даже стирать историю некоторых переходов. Иначе такие данные даже пугают.

Ливингстон. В компании Alexa Internet действительно удаляли такую информацию?

Кейл. Да. Мы удаляли всю конфиденциальную информацию. Многие аналогичные приложения, которые появились после нашего, не удаляют ничего абсолютно. И это может стать причиной серьезных проблем. В компании Alexa Internet изначально был разработан ряд этических норм, поскольку мы четко сознавали, что многие пользователи либо не знают, что информацию об их действиях в Интернете кто?то собирает, либо не осознают этого в полной мере. Вот почему так важно отсеивать лишнюю информацию.

Ливингстон. Какие неудачи преследовали компанию Alexa Internet?

Кейл. Нам не удавалось разработать эффективный механизм распространения рекламы. Мы хотели предоставить пользователям контекстную рекламу, хотя понимали, что на посещаемых пользователем сайтах тоже присутствует много рекламы (бо?льшая часть которой соответствует тематике сайта). Но никак не могли найти хоть мало?мальски эффективный метод продажи рекламных площадей. С нашей помощью пользователь посещал множество веб?страниц, и у нас было огромное количество возможностей показать ему рекламные объявления, но, как на этом заработать, мы так и не придумали.

Таким образом, главная бизнес?модель нашего проекта не имела успеха. Успеха мы достигли только по количеству пользователей, которым понравился наш инструмент. Панель даже встроили в браузер компании Netscape. После этого поместить нашу панель в браузерах Microsoft не составило никакого труда. (Мы давно поняли: для того чтобы заставить Microsoft принять какую?то идею, нужно просто реализовать ее в программах конкурентов этой компании.)

У нас были миллионы, даже десятки миллионов пользователей. Но как на этом заработать, мы не придумали. И тогда к нам обратились представители компании Amazon, которые искали новые механизмы эффективного сбора информации в Интернете. Они заинтересовались возможностью приобретения нашей компании с целью использования наших технологий для сбора информации в Сети. На это предложение мы ответили так: «Во?первых, не нужно покупать нашу компанию. Во?вторых, мы занимаемся не просто сбором информации в Сети. Мы разработали панель инструментов, которая облегчает пользователям работу в Интернете».

В беседе с Джеффри Безосом, основателем компании Amazon, я сказал: «Однажды я позволил крупной компании поглотить мою компанию, и из этого ничего хорошего не получилось. AOL отличная компания. Но моя компания бесследно растворилась в ней. А я не умею управлять отделом. Я умею управлять компанией». Тогда Безос спросил: «А если бы мы купили Alexa Internet, но сохранили вашу организацию как компанию внутри компании? Что, с вашей точки зрения, для этого нужно?» Я ответил: «Я готов ежемесячно встречаться с вашим советом директоров, получать от него общие директивы относительно развития Alexa Internet и действовать в заданном направлении». На что Джеффри Безос ответил: «Отлично. Давайте так и сделаем».

Вот так мы пришли к взаимовыгодному соглашению. Нас поглотила корпорация, но в ее составе мы продолжаем работать как отдельная компания, как и было условлено. Офис компании находился всего в 180 метрах от офиса Internet Archive, где проходит это интервью. Я проработал в Alexa Internet еще три года и после этого принялся за создание электронной библиотеки Internet Archive, в которой до этого, по сути, никто не работал. После сбора достаточного количества данных мы смогли всерьез заняться созданием настоящей библиотеки. Таким образом, Alexa Internet должна была каталогизировать материалы библиотеки, а компания Internet Archive сделать все остальное.

Ливингстон. Именно об этом вы и мечтали?

Кейл. Да. Я запомнил одну мысль Марвина Мински (одного из основателей науки об искусственном интеллекте ): «Нужно выбирать масштабные проекты, по?настоящему сложные, чтобы работы над ними хватило на многие годы». Это очень мудрая мысль. Ведь если вы просто зададитесь целью заработать много денег, что случится, когда вы их заработаете? Идеи закончатся.

Идею перемещения всех видов деятельности в Интернет не назовешь простой и скромной. Как создать электронную библиотеку, в которой каждый пользователь мог бы получить доступ к любым материалам? Помню, как в одной из 1800 комнат особняка, который занимала компания Thinking Machines, мы с Ричардом Фейнманом изучали новое издание Британской энциклопедии. Уже тогда предметный указатель в ней представлял собой отдельный том. А в ее составе было десять томов «Микропедии» и тридцать томов «Макропедии», которые отличались глубиной изложения. Мы размышляли о том, сколько еще «уровней» появится в этом издании для размещения всех опубликованных материалов. По нашим подсчетам, потребовалось бы не меньше пяти. И тогда я пришел к выводу, что все не может быть таким сложным. «Ведь информации не так уж много». Так что эта идея обсуждалась еще во времена нашей работы в Thinking Machines. Просто на ее реализацию ушло значительно больше времени, чем мы думали. Около двадцати с небольшим лет.

Ливингстон. Что вы можете посоветовать тем, кто решил реализовать такую же масштабную идею? Не лучше ли проводить ее реализацию в несколько этапов? Например, вначале создать успешный стартап и заработать денег, которые позволят беспрепятственно достичь поставленной цели?

Кейл. Конечно. Лично я каждый год ставлю перед собой маленькую цель на пути к большой. В этом году я работаю над созданием электронных версий книг, в прошлом – старался открыть международный доступ к нашим данным. Я хотел создать копии нашего сервиса в Европе, арабском мире и в Египте. Мы делали все эти копии для того, чтобы в случае исчезновения нашей компании собранная информация не пропала бесследно. Каждый год обязательно ставьте перед собой цель, пусть даже самую маленькую. Иначе пройдет несколько лет, и вы спросите себя, что же изменилось. И ответить будет нечего.

Ливингстон. Кто был вашим наставником?

Кейл. У меня их двое. Мало у кого из людей есть наставники. Как правило, люди говорят, что у них были хорошие учителя, но никто не рассматривает их, как наставников. Наставник – это ваш жизненный ориентир. Им может быть человек, с которым вы работаете, который помогает вам в самые важные моменты, определяющие течение всей вашей жизни.

Денни Хиллис на четыре года старше меня, и я работал под его руководством в Массачусетском технологическом институте и в компании Thinking Machines. Я всегда на него равнялся. Денни очень помог мне в жизни. Вторым моим наставником был Билл Данн. Оба этих добрых и умных человека обладали способностью предвидеть будущее (даже при недостатке информации). Я часто брал на заметку их идеи и думал: неужели они когда?нибудь осуществятся? А несколько лет спустя убеждался в их правоте. Некоторые люди ошибаются реже, чем им самим хотелось бы.

Ливингстон. Вы создавали компании и на Западном, и на Восточном побережье. Где бизнес?климат более благоприятен для интенсивного роста начинающих компаний?

Кейл. Мне кажется, значительно легче создать стартап на Западном побережье. Здесь доступны все ресурсы и сервисы. Сотрудники отдела могут работать у вас на неполную ставку. Здесь можно найти бухгалтера, специализирующегося именно на вашей сфере деятельности. Создать нужную инфраструктуру компании значительно проще на Западном побережье, чем на Восточном.

Если на создание компании у вас есть 8 млн долл., вы сможете купить себе все, что пожелаете. Но если таких денег нет, можно создать компанию прямо у себя в спальне. Так многие и поступают. Думаю, что спальня – лучшее место для создания новой компании! Создание компаний с минимальным капиталом и собрания сотрудников в ближайшем кафетерии – практически норма для Западного побережья.

Ливингстон. А чем для подобных начинаний не подходит Кембридж в штате Массачусетс, где расположен Гарвардский университет?

Кейл. Вполне возможно, что сегодня все изменилось, и даже в Кембридже можно создать новую компанию. Но в этом месте более традиционных и проверенных идей вам придется доказывать свою правоту. А Сан?Франциско – город мечтателей. Город людей с новыми идеями. Пусть эти идеи будут неуместными и никогда не воплотятся в жизнь – мне нравится сама мысль о том, что можно попробовать сделать что?то, чего до вас никто не делал, что повлияет на жизни многих людей. Здесь есть все, от чего можно оттолкнуться в реализации самой заоблачной мечты. Именно этим и живет Сан?Франциско. В городе мечтателей так приятно и легко жить и работать.

Ливингстон. Вспоминая прошедшие годы, скажите, что удивило вас больше всего?

Кейл. Меня удивило, что на реализацию замысла уходит много времени. Я имею в виду создание компании и выполнение всех сопутствующих дел – аренда офиса, поиск финансового директора, создание всей инфраструктуры, необходимой для превращения компании в жизнеспособный организм… Думаю, золотой серединой в данном случае является штат из 20–40 сотрудников. В этом случае вам не придется слишком много времени тратить на решение кадровых вопросов и заниматься тем, что у вас не очень хорошо получается. Специалисты узкого профиля в составе компании выполнят ряд задач значительно быстрее и лучше вас. Так вот, на все это уходит несколько лет.

До таких размеров можно увеличить компанию практически мгновенно. Вы можете нанять сорок сотрудников за один день, но это не означает, что они сработаются или что вообще поймут суть дела. На все нужно время. Чтобы связать воедино все элементы инфраструктуры компании, потребуется от 6 до 9 месяцев. В случае с компанией Alexa Internet мне понадобился год, чтобы привести все механизмы в порядок и представить на суд общественности наш первый продукт. То же самое можно сказать и о компании WAIS. Свой первый продукт мы представили только через год после начала работы. Однако большинство людей убеждено, что результата следует ждать значительно раньше.

Ливингстон. Как крупные корпорации могут сохранить индивидуальность поглощаемых стартапов?

Кейл. Первую мою компанию приобрела компания AOL, которая хотела впрыснуть в свои структуры «инъекцию» Интернета. Для этой цели она приобрела сразу несколько компаний. И, если не вдаваться в подробности, своей цели AOL достигла. Но это было вовсе не то, чего хотел я. Годовой доход моей маленькой компании составил около 3 млн долл. Мне нравилась эта цифра, но я хотел довести доход до 10 или 20 миллионов. Однако для AOL такие суммы ничего не значили. Ее представители хотели, чтобы мы помогли решить их внутренние проблемы, не более того. Я работал над стратегией компании, которая поможет AOL выйти в Интернет, на протяжении 12 месяцев. Именно этого руководство компании и добивалось. А лично я не вполне четко представлял, что для этого нужно. Мне нравится управлять процессом, в котором я разбираюсь.

Когда свою следующую компанию, Alexa Internet, я продал Amazon, то попросил не вмешиваться в наши дела. Мы достаточно умные и независимые, чтобы отлично справиться с работой, которая тем или иным образом поправит дела в других ваших подразделениях. Джеффри Безос поступил очень мудро, предоставив нашей и другим компаниям значительную степень свободы внутри своей корпорации. По меньшей мере, он использовал нас в качестве своеобразного исследовательского центра. Вот вам пример альтернативного поведения корпорации по отношению к поглощенным компаниям.

В течение первого года после поглощения компании Alexa Internet основной наш вклад в дела Amazon заключался в том, что мы преподали ей несколько уроков умения делать дешевле те же самые вещи. Стадия бурного роста корпорации Amazon уже прошла, а она тратила на покупку нового оборудования по 100 млн долл. ежегодно. Мы просто не могли в это поверить. Например, наша маленькая компания, которая уже достаточно долго работала на рынке, за всю свою историю не успела потратить больше 10 млн долл.

Джеффри Безос так и сказал: «Брюстер, ты знаешь, как сократить наши расходы. С чего нам следует начать?» Я предложил прекратить покупать новое оборудование, которого и так было предостаточно. И Джеффри согласился. Для его организации это оказалось очень болезненным, тем не менее такое решение было правильным. Компании Amazon давно пора было приносить прибыль. Из этой ситуации она извлекла правильные уроки, воспользовавшись взглядом человека «со стороны», который перешел на работу в Amazon. Подразделение Alexa Internet не было таким независимым, как Bain Consultants, но я знал, о чем говорил. Мы снизили затраты Amazon на соединение с Интернетом на 90 процентов, указав на то, на чем нужно акцентировать внимание. Таким образом, покупка нашей компании окупилась для Amazon уже в течение первого года лишь благодаря тем средствам, которые она сэкономила, прислушиваясь к нашим советам.

Компания AOL присвоила идеи приобретенной компании и полностью растворила их в своей корпоративной среде. Может, для них это было верным решением. А компания Amazon предоставила поглощенной компании достаточную степень автономии, чтобы генерировать все новые и новые идеи. Amazon уделяет нам много времени и внимания. В первые годы после поглощения мы общались с ее руководством раз в месяц на протяжении целого рабочего дня – беспрецедентно долго для руководства этой компании. И все потому, что Джеффри Безос считал, что мы способны генерировать новые полезные для Amazon идеи.