Лейла Эткер

Лейла Эткер

Исполнительный вице-президент

14 февраля 2006 г., Стамбул, дом Лейлы Эткер

Если нужно емко, одной фразой дать общую характеристику Акин-бею, то я могу сказать, что «качество было целью его жизни». Что это означало для Garanti Bank? Качественные человеческие ресурсы, качественную физическую среду в банке и эффективные методы работы.

Акин Онгор был настоящим инноватором, можно даже сказать, революционером. Он сыграл очень важную роль в привитии западной культуры ведения банковской деятельности, поставив себе целью создание прочной корпорации. Акин-бей обеспечил самые лучшие условия для осуществления преобразований. Он привел Garanti Bank к большому успеху, стал основоположником множества новых начинаний, благодаря чему наш банк неоднократно получал награды от различных организаций в самых престижных номинациях, например, удостоился звания «Самый лучший банк» и т. п. Акин Онгор был очень харизматичным лидером, способным увлечь за собой. Это отражалось в высокой мотивации сотрудников банка, а самое главное – в установлении баланса между уровнем ответственности и занимаемой должностью.

Акин Онгор умел мыслить на перспективу, потому что следил за событиями, происходящими в мире, и вырабатывал собственную стратегию.

Отдельно хочу еще вот о чем сказать. Для акционеров самое главное, чтобы постоянно увеличивалась стоимость банка, они следят именно за этим. Конечно же, Акин Онгор в роли генерального директора добивался того же самого, но он всегда подчеркивал: «Банк должен быть первым в сфере услуг. Пусть повышается его стоимость, кто же против, но по услугам мы обязаны стать первыми». Это был принцип его жизни, потому что в первую очередь он думал о качестве.

Акин Онгор был очень знающим маркетологом и хорошим полемистом. Я бы даже сказала, что в искусстве ведения переговоров ему не было равных. Вот как мы можем оценить влияние этих его качеств на деятельность и Garanti, и Do?u? Grup: он содействовал обеспечению здоровой конкуренции, а также делал все возможное, чтобы на фоне соперников Garanti выглядел достойно. Его талант вести переговоры проявился и во время сделок купли-продажи различных компаний для Do?u? Grup. В такие моменты Айхан Шахенк полностью полагался на Айхан-бея.

Он был очень прагматичным человеком, умел экономно распределять свое время. Для Garanti это означало, что банк гораздо легче и быстрее подстраивался под условия рынка и постоянно меняющуюся экономическую ситуацию. В Турции все время наблюдаются взлеты и падения в сфере политики и экономики. Для того чтобы банк добился успеха в такой стране, его руководитель должен быть крайне прагматичным и способным принимать верные решения в самый подходящий момент.

Акин-бей не был мелочным и слишком дотошным, но в своей работе разбирался досконально, равно как и в вопросах конкуренции; он очень верил в себя. Ему пришлось сотрудничать как с турецкими, так и с зарубежными советниками и консультантами, и Акин-бей пользовался их знаниями и опытом, не испытывая ни малейших комплексов. Это тоже одно из проявлений веры в себя. Он очень поощрял в нас стремление приносить максимальную пользу банку… Акин Онгор не сидел в неприступном хрустальном замке. Он знал людей, знал весь организационный процесс и, что самое главное, умел собрать вокруг себя сплоченную команду. Именно благодаря этому у банка было прекрасное руководство.

Акин-бей был очень внимательным слушателем и проявлял большое терпение в общении. Я никогда не слышала, чтобы он говорил на повышенных тонах; выражение его лица не выдавало никаких эмоций. Банковское дело часто связано со стрессом. Как-то мы сидели в одном из кабинетов и пытались прийти к решению по одному очень ответственному вопросу. Кипели нешуточные страсти. Мы уже выдохлись, обессилели. А в это время молодые сотрудники уже были готовы провести какую-то презентацию и ждали только нас. Перед тем как выйти из кабинета, где только что сверкали молнии и летели искры спора, Акин-бей за несколько минут постарался остыть и прийти в себя; у него даже изменилось выражение лица. Теперь он выглядел очень жизнерадостным, добрым и милым. Потом Акин-бей вышел из кабинета и бодро отправился на презентацию. Там он по очереди пожал всем руки, поинтересовался самочувствием присутствующих и приступил к очередному собранию. Ну как ему удавалось так перевоплощаться?.. Я знаю, что он увлекался медитацией… Сложно понять, а тем более объяснить.

У него было очень полезное отличительное свойство – понимать людей и стремиться к их развитию. Такая его особенность была важна для налаживания связей между сотрудниками и различными командами.

Благодаря его позиции мы всегда придавали особое значение технологиям и обеспечили очень существенный источник финансирования, в результате чего Garanti Bank стал самым лучшим и технически оснащенным в рамках всего турецкого банковского сектора.

Акин-бей был настроен чрезвычайно демократично, внушал доверие, был открыт к общению. Он выступал против иерархических принципов, что серьезно отражалось на работе Garanti. Так уж заведено в бизнесе – тот, кто находится наверху, стремится распространить свое влияние вниз. А между тем в организации, построенной на демократических принципах, информация распространяется снизу вверх. У тех, кто стоит на нижних ступеньках иерархической лестницы, должно появиться право передавать наверх свои вопросы и пожелания. Такое возможно только в той компании, где лидер является перфекционистом и негативно относится к принципам иерархии.

Акин Онгор всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <…>

Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим кредитованием. Там был очень распространен принцип «каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на передний план. А в Garanti процветало командное сотрудничество… Личные предпочтения отошли на второй план. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.

Акин-бей придавал большое значение обучению, поэтому были изысканы необходимые источники финансирования. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. Я считаю, что обучение топ-менеджеров в Гарварде по программе «Прогрессивный менеджмент» было самым удачным образовательным проектом, который потребовал очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я постаралась реализовать все полученные знания на практике. Опять-таки, это прекрасно отразилось на работе всего банка. Поскольку это организация, предоставляющая определенный спектр услуг, непосредственным поставщиком которых является человек, то, если не вкладывать деньги в образование людей, компания понесет большие убытки…

Акин-бей был рьяным защитником равноправия полов. Более того, чаще всего он предоставлял наиболее благоприятные условия именно женщинам. Кстати, среди десяти вице-президентов их было четыре. Это очень важный показатель, который демонстрировал высокое положение женщины в нашей организации. Акин-бей прикладывал много усилий для того, чтобы в число руководителей входили женщины, и верил в их потенциал. Это было связано с его мировоззрением, основанном на западных традициях.

Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

В банке использовалась очень действенная практика управления, которая позитивно сказывалась на всем организационном процессе. Через определенные промежутки времени все руководители должны были представлять отчеты о проделанной работе. Раз в квартал проходили и собрания по обсуждению видения будущего Garanti. На таких собраниях Акин-бей рассказывал нам о миссии, стратегии банка, делился с нами своими планами, расставлял приоритеты. С постоянной регулярностью раз в неделю проходили и собрания Комитета по управлению активами и пассивами, а также обязательно проводились совещания за круглым столом для высшего руководства. В бизнесе далеко не каждое собрание может быть необыкновенно эффективным. Но наши собрания за круглым столом давали возможность встретиться лицом к лицу с руководителями банка и напрямую обсудить все проблемы. Это был интерактивный способ поделиться наболевшим и прийти к единому решению.

Когда я пришла работать в банк, это был период небывалого скачка в развитии Garanti, велась работа над большим количеством проектов. Акин-бей на каждое собрание приходил с новой идеей. Когда он делился с нами своими задумками, они меня всегда удивляли, и я поражалась силе его ума. Я думала примерно так: «Вот мы собрались тут вдесятером, все представители высшего руководства, но никто из нас не в состоянии думать так, как Акин-бей. Как это возможно, что наш лидер может все заранее предвидеть? Он просчитывает каждый ход, как при игре в шахматы…» И так было не единожды, он всегда производил на нас сильное впечатление. Во время совещаний за круглым столом мы постоянно убеждались в том, насколько личность Акин-бея оправдывает его фамилию (Онгор по-турецки означает «предсказатель»).

Все это готовило нас к созданию нового лозунга «Будь лидером в своем деле!», который был призван повысить мотивацию каждого сотрудника.

Акин-бей был социально адаптированным человеком и всегда внушал нам, что работать следует с удовольствием. Он говорил нам: «Мы работаем в банке, обстановка вокруг денег всегда стрессовая, но даже в таких условиях можно научиться получать удовольствие от работы». Мне кажется, что найдется не так много людей, которые могут рассуждать подобным образом. Акин-бей был ценителем хорошего настроения и всех радостей жизни, но и с работой справлялся самым лучшим образом, да еще и укладывался во все сроки.

Многие книги пестрят историями про харизматичных лидеров и растущие и развивающиеся организации. Но одной информации об этом недостаточно. Я считаю, что мне безумно повезло в моей деловой карьере, поскольку я лично находилась в команде Акина Онгора, настоящего харизматичного лидера, которому удалось вывести Garanti в число лучших банков Турции.

Акин Онгор уделял большое внимание недвижимости. Он приложил массу усилий, чтобы каждый из вице-президентов и руководителей отдела в обязательном порядке обзавелся домом. Акин-бей изыскивал для этого финансы, обеспечивал нас кредитами и помогал чем только мог.

Он умел обратиться к людям так, чтобы показать всю силу и важность своих слов, причем делал это, не повышая голоса. У Акин-бея был математический склад ума. Он быстро обучался и умел задавать правильные вопросы. Я часто думала, как один человек может обладать столькими позитивными чертами характера, в чем может таиться его секрет? Акин-бей по-своему был уникальным. Мне больше не доводилось общаться с таким же харизматичным и прекрасным руководителем. Что делает человека именно таким? На формирование его личности влияют семья, учебные заведения, где он учился, круг общения, а также перспективы на будущее.

Если мы посмотрим на происхождение Акин-бея, то увидим, что он родился в потрясающей семье, создание которой совпало с провозглашением Турецкой Республики; его родители получили по тому времени прекрасное образование. В семье было трое сыновей. Каждый из них сначала учился в прославленном тогда колледже в Анкаре, а потом получил высшее образование в Ближневосточном техническом университете. Акин-бей общался с респектабельными людьми. Кроме того, он был спортсменом. Подобные предпосылки сыграли важную роль в его становлении.

Говорят, что, если у человека нет хобби, у него развиваются различные фобии. Акин-бей был не только банкиром, но и сертифицированным капитаном, а еще выращивал виноград, посвящая этому много времени. Он очень любил читать и общаться с людьми. Постоянно занимался самообразованием, причем делал это с огромным удовольствием.

Акин-бей оставил должность президента, чтобы остаток дней посвятить своим хобби. С его точки зрения, возможно, это и было правильным решением. Но я считаю, что в данном случае он проявил эгоизм по отношению к обществу и стране, поскольку думал лишь о себе, хотя следовало бы поразмыслить о том, что нужно и дальше демонстрировать свои уникальные способности, чтобы молодые лидеры увидели столь потрясающую ролевую модель в действии. Акин-бей должен был постараться подольше делиться своими знаниями и своим талантом. Мне кажется, что он был не прав даже по отношению к собственной персоне, когда предпочел самоустраниться и скрыть от всех уникальные способности и превосходные качества, которыми обладал. Не было никакой необходимости ходить на курсы, где обучали управлению организацией, достаточно просто было понаблюдать за Акином Онгором.

Могу сказать, что для меня самым трудным вопросом были кредиты. Когда я только начала работать в Garanti, то увидела, что хотя к нам и поступала информация о компаниях, которые нуждались в кредитовании, но она не была должным образом зафиксирована. В Кредитный комитет все данные поступали в письменном виде, но их было откровенно недостаточно; кроме того, выделялось крайне мало времени на то, чтобы ознакомить с этой информацией членов комитета. К тому же он собирался раз в неделю и успевал рассмотреть очень небольшое количество дел.

Откровенно говоря, я привыкла к совершенно другому порядку. Вот почему первым делом мы запустили проект, направленный на создание новой кредитной культуры. Проанализировали все без исключения дела. Внесли необходимые корректировки в бланки предоставления данных, разработали новый формат для финансовых таблиц и оценочных характеристик, избавились от недостатков в ведении документации, внедрили современную технологическую поддержку, а самое главное – сделали все возможное для подготовки персонала, который бы специализировался на кредитном анализе в отделениях, занимавшихся обслуживанием корпоративных клиентов. Разумеется, все это происходило при соответствующей технологической поддержке…

<…> Garanti Leasing, на мой взгляд, долгое время оставался вялой и неактивной компанией, в то время как Garanti Bank активно работал над различными преобразованиями, один за другим внедрял проекты и добивался существенного прироста прибыли. А в Garanti Leasing применялись устаревшие технологии. Система отчетности была недостаточно развита. Не могло быть и речи о корпоративном сотрудничестве с такой компанией. Баланс Garanti Leasing был нездоровым, накопилось много неясностей в вопросах погашения дебиторской задолженности. Существовала огромная необходимость в немедленном пересмотре методов руководства; всему персоналу следовало как можно скорее пройти обучение по образовательным программам; в целом компания нуждалась в поддержке. Надо было ее спасать, проявить к ней особое внимание. Члены совета директоров лишь критиковали друг друга и не могли прийти к единому решению. Ведущую роль взял на себя Акин-бей. Он вложил много сил в Garanti Leasing, ему удалось убедить акционеров Группы в правильности выбранного им пути, и результаты оказались потрясающими…

На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком – как для повышения мотивации, так и для развития принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в моей работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, проходить курс обучения. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.