Новый период в развитии Garanti Teknoloji

Новый период в развитии Garanti Teknoloji

Хюсню Эрель приступил к выполнению своих обязанностей в новой должности 24 июля 1994 г. и принял все дела от предыдущего президента Garanti. Этот процесс, который Хюсню кратко назвал «предварительным балансом», занял всего два-три дня. Затем был начат всесторонний анализ для получения объективной оценки деятельности компании, который длился в течение месяца. В рамках этого мероприятия весь руководящий состав Garanti Teknoloji засиживался в офисе до утра. Во время этих ночных собраний и переговоров принимались решения относительно инфраструктуры, способов управления трудовыми ресурсами, ведения дел и взаимоотношений с банком Garanti. Анализ состояния дел в компании показал, что она полностью закрыта для внешнего мира, испытывает недостаток в кадрах и современном оборудовании, не в состоянии отследить проблемы и лишь изредка предоставляет отчеты о своей деятельности.

Кроме того, она не ориентирована на взаимоотношения с банком Garanti, не отслеживает последние технические новинки, не имеет никакой стратегии в области информационных технологий. Через месяц, когда анализ компании был окончен, Хюсню первым делом занялся вопросами логистики и административным управлением приложениями. Я был полностью согласен с его методами и, чтобы ему помочь, распорядился проводить ежемесячные собрания членов совета директоров Garanti Ticaret. Начиная с этого момента они стали традиционными и регулярными.

Я пригласил некоторых вице-президентов Garanti Bank войти в совет директоров Garanti Ticaret. Первое собрание произошло в августе 1994 г., и его повестка дня была крайне лаконична: «Чего мы хотим от компании Garanti Ticaret?» Мы обсудили результаты анализа, проведенного Хонсю Эрелем, оформили их документально и подвели следующие итоги.

Технологическая компания должна:

• полностью принять концепцию ориентации на клиента;

• создать культуру планирования и управления проектами,

• освоить принципы менеджмента;

• повысить качество операционного обслуживания;

• повысить качество обучения сотрудников работе на компьютере;

• усовершенствовать процесс создания банковского продукта;

• увеличить число сотрудников категории А-В;

• резко повысить количество сотрудников, владеющих иностранными языками;

• обслуживать банки, принадлежащие Do?u? Group;

• использовать общие и запасные коммуникационные сети;

• подготовить все необходимые приложения для отлаженной работы в экстраординарных ситуациях;

• добиться, чтобы использование персональных компьютеров стало повседневным и привычным делом и в компании, и в банке;

• использовать современные языки программирования для создания баз данных и программного обеспечения;

• добиться полной автоматизации делопроизводства;

• укрепить взаимоотношения с передовыми компаниями по производству программного обеспечения, активно использовать новые методики и технологические наработки;

• обеспечить возможность общения в коммуникационных сетях с использованием голоса и изображения, в том числе предусмотреть возможность обмена информацией;

• активно использовать пакетное программное обеспечение только для специального применения.

Хюсню Эрель так описывает тот период:

В банковском секторе функционирует в основном два типа банков. Первый можно назвать розничным, т. е. в большей степени ориентированным на работу с индивидуальными клиентами. В банках такого типа преимущество отдавалось реляционной структуре данных. Следовало связать между собой все данные о клиенте и оказываемых ему услугах, поэтому было критически важно уметь работать с реляционными базами данных. При индивидуальном обслуживании активно использовались банкоматы, POS-терминалы, кредитные карты и прочие банковские продукты и услуги. Ко второму типу относились коммерческие банки, где способы использования банковских услуг и продуктов были гораздо разнообразнее. Такие банки хотели иметь полное представление о клиенте и стремились к тому, чтобы взаимоотношения с ним длились как можно дольше. Процесс был длительным, а его документальное сопровождение – очень важным.

Если говорить о Garanti, то мы видели свою миссию в том, чтобы объединить под одной крышей два типа банковского обслуживания. Самой главной стратегической целью в этом случае являлось создание очень серьезного программного обеспечения, которое помогло бы банку атаковать сразу по двум различным направлениям. Для этого нужно было определиться с дизайном, технологической платформой и типом баз данных. Чтобы вынести окончательное решение по этим трем критериям, мы сами себе задавали следующие вопросы:

• существует ли система, которая могла бы соответствовать потребностям банка, нацеленного на ежегодный рост и развитие;

• можно ли создать коммуникационную сеть, способную выдержать солидный объем данных;

• следует ли дробить приложения и насколько эффективнее будет централизованная структура управления?

В первую очередь следовало как можно скорее усовершенствовать централизованное управление системами. Мы приступили к анализу различных стратегий и того потенциального эффекта, который они могут дать. Полученные результаты показали, что для роста и расширения банка всем нашим потребностям больше всего могут соответствовать новые разработки компании IBM, благодаря которым у нас появилась бы возможность централизованно управлять всеми технологическими процессами. Вторым важным шагом в разработке подобной стратегии стало создание мощной коммуникационной сети, способной выдержать огромные объемы данных.

К сожалению, не было никакой возможности отыскать все необходимые компоненты для создания подходящей для нас коммуникационной сети внутри страны, более того, не существовало тогда и знающих специалистов. Вот почему, чтобы разработать и наладить общую и резервную коммуникационную сеть для хранения и передачи массивов данных, да еще и предусмотреть возможность в будущем использовать звук и видео, мы обратились за консультацией к специалистам по проектированию Network компании IBM. Из всех предложенных нам вариантов мы остановились на самой передовой в то время системе Cisco. В Турции даже не было официального представительства этой компании, поэтому мы пригласили из-за границы консультантов и специалистов, которые могли не только отладить для нас свою систему, но и обучить нашу команду всем тонкостям работы с ней.

Когда мы определились с тем, какая именно инфраструктура, базирующаяся на использовании тех или иных приложений, нам необходима, пришла пора задуматься и о повышении квалификации персонала. Как раз в это время персональные компьютеры стали играть все более важную роль в деловой жизни и уже возникла огромная потребность в том, чтобы сотрудники Garanti как следует освоили работу на ПК и другие офисные автоматизированные системы и чтобы такого рода технические знания стали ежедневной и неотъемлемой частью деловой и финансовой культуры банка.

Для проявления гибкости в работе с клиентами и максимального использования технологических возможностей при оказании им банковских услуг следовало как можно скорее объединить все персональные компьютеры в единую сеть. Мы выбрали подходящий тип технологической платформы, который бы полностью вписывался в общую концепциию проектирования программного обеспечения для банка. Осталось лишь определиться с дизайном приложений и базами данных.

Исходя из намеченных банком целей и в рамках видения его будущего нам пришлось отказаться от распределенной структуры баз данных в пользу централизованной, основанной на бизнес-логике и хранившейся в основной системе. В том числе мы отказались от работы с иерархическими базами данных, заменив их на реляционные, отличавшиеся высокой продуктивностью; кроме способности хранить и передавать большие массивы информации, такие базы данных позволяли использовать звук и видео. Платформа разработки была самой последней и современной модификации, созданная классическим языком программирования и призванная повысить гибкость и эффективность оказания банковских услуг.

Нам нужны были такие базовые платформы, которые обеспечили бы работу всех приложений, начиная с персональных компьютеров и заканчивая основным сервером. Разработчикам программного обеспечения было предложено найти такие платформы, которые вписывались бы в классическую концепцию ПО. Исходя из этого мы и выбрали одну из платформ. Что касается самих приложений, то параллельно с процессом преобразований в банке они нуждались тоже в известном пересмотре, и конечно же, основным условием для этого было повышение квалификации персонала, повышение качества его работы. Среди 146 сотрудников только 15 % имели высшее университетское образование и лишь 30 % выполняли работу, которая непосредственно создавала добавленную стоимость. Для того чтобы продвигаться вперед по карте намеченных нами целей, нам следовало коренным образом изменить эти показатели.