Тактика ведения переговоров по методу Ганди
Тактика ведения переговоров по методу Ганди
В этой жизни я всегда и всего добивался своим трудом, поэтому мне было очень хорошо известно, сколько стоят мои усилия. Мне не приходилось встречаться с людьми, которые могли бы против этого возразить. Я не приступал к работе в какой-нибудь организации и не соглашался на предлагаемую должность без обсуждения размера моего оклада и без переговоров по этому вопросу, поскольку для меня, как и для каждого человека, было очень важно зарабатывать столько, чтобы удовлетворять все жизненные потребности. Так происходило всегда и везде, кроме Garanti Bank.
К тому моменту, когда я согласился на должность президента, мы ни разу не коснулись вопроса материального вознаграждения в разговорах с Айхан-беем. Для меня это было настоящее исключение из правил. Я вот-вот стану президентом, а до сих пор мне ничего не известно о зарплате и годовом доходе. Причина такого моего поведения, как мне кажется, крылась в понимании того, что Айхан-бей был руководителем принципиально нового типа. Мне казалось, что, пока я окончательно не получу эту высокую должность, не будет никакого проку от обсуждения материальных вопросов, и со временем мне пришлось убедиться в своей правоте.
До Garanti я работал в компаниях T?rk General Elektrik, ?ukurova Grubu, Transteknik Grubu, Pamukbank и Iktisat Leasing. Я приступал к работе в этих компаниях только после установления конкретного размера вознаграждения. А однажды случилось даже так, что предложенная мне зарплата была настолько велика, что я, чтобы получить гарантии ее получения, потребовал от работодателя документ, в котором было указано, что я немедленно получаю сумму, равную трем годовым доходам! Я до сих пор поражаюсь сам себе и посмеиваюсь над той ситуацией.
Я занял кресло президента банка Garanti, не имея ни малейшего понятия о том, сколько мне за это будут платить. До конца того года я получал примерно такую же зарплату, которую имел будучи вице-президентом. Была и небольшая надбавка, не более 10–15 % в виде премиальных. Я знал, что Айхану Шахенку было свойственно заботиться о каждом из своих подчиненных, он доказывал это практически ежедневно. Я рассуждал примерно так: буду хорошо работать, проявлю себя с лучшей стороны, добьюсь успеха, и рано или поздно он обязательно поднимет вопрос о моей зарплате; сам я не осмеливался начать разговор. Да и Айхан-бей несколько раз давал мне понять, что настанет день и мы обсудим с ним все интересующие меня вопросы.
Время для обсуждения размера моего материального вознаграждения настало лишь в 1992 г. Айхан-бей озвучил сумму, которая была существенно ниже той, которую я ожидал услышать, будучи президентом и генеральным директором достаточно крупного банка. Я не подал виду. Так или иначе, я стремился выполнять свои обязанности самым лучшим образом, это была моя основная цель.
Мы проводили в банке большие перемены. Это было очень рискованно с организационной точки зрения. В тот период Айхан-бей мог в любой момент сместить меня с занимаемой должности и попрощаться со мной. Если бы это произошло, то я покинул бы банк без какой бы то ни было компенсации. Для меня это был очень большой риск. Банк в течение первых лет выровнял показатели своего баланса, добился некоторого успеха, и мы старались всем это продемонстрировать. В течение первых четырех лет моей работы в должности президента я получал зарплату и премиальные много меньше той суммы, которую следовало бы получать банкиру-профессионалу с такой должностью, но я никогда не роптал и не возмущался. Как бы ни скребли кошки на душе, но я терпеливо ждал, когда же Айхан-бей соизволит поднять вопрос о моем материальном вознаграждении. Для меня это было проявлением невиданной терпимости и смирения.
В 1991 г. прибыль банка составляла $77 млн, а уже через четыре года, даже без притока капитала, чистая прибыль превышала $200 млн. И это на фоне разразившегося в 1994 г. кризиса и мучительного процесса преобразований. Прибыль банка существенно повысилась, равно как и рыночная стоимость Garanti. Для того периода такие показатели были действительно впечатляющими. В начале 1996 г. были определены зарплаты и размер премиальных для вице-президентов. Размер премий я лично обсуждал с Айхан-беем, и без каких-либо возражений он их утвердил. И в это самое время мне так и не была известна сумма, полагавшаяся непосредственно мне. У меня не было ни единой догадки, но я предпочитал первым не заводить разговор на эту тему.
Банку удалось сделать невероятный рывок в получении прибыли. За эти четыре года были проведены крупные преобразования, Garanti стал более продуктивным и надежным, а размер его прибыли сам по себе являлся грандиозным успехом. Международные рейтинговые компании присвоили нам кредитную отметку «А»; мы разнообразили источники финансирования, уверенно вошли на рынок банковской продукции, сотрудничали с самыми лучшими клиентами и с большой надеждой смотрели в будущее.
Наступил март 1996 г. Во время одной из традиционных встреч с Айхан-беем в его офисе в Эмиргане он сообщил мне, что желает обсудить вопрос моего «годового финансового пакета». Настал тот момент, которого я так долго и терпеливо ждал. Офис Айхан-бея в стамбульском районе Эмирган располагался в здании с панорамным видом на Босфор, посреди сада, в котором росли старинные огромные деревья. Помещение офиса было отделано просто, но с изысканным вкусом. В его рабочем кабинете на стене висели античные часы. Айхан-бей был заядлым коллекционером предметов антиквариата, особенно часов. Мы всегда дарили ему на Новый год настенные часы. В коллекции были разнообразные античные часы, из дерева и из бронзы, возраст которых порой достигал 250–300 лет. Одни еще шли, а другие уже навсегда остановились, но на общем фоне тикания работавших часов можно было разобрать совершенно непохожие друг на друга звуки.
Айхан-бей приступил к разговору и озвучил цифру, определявшую размер моего «годового финансового пакета». Эта цифра покрывала мой прошлогодний доход, но была намного ниже той, которую я наконец-то надеялся услышать. В руках я держал небольшой блокнот для записей в черном переплете. По кабинету разносился монотонный звук античных часов: тик-так, тик-так. До сегодняшнего дня я всегда отвечал такими словами: «Благодарю, как вам будет угодно» – и без особой заминки переходил к следующему вопросу. На этот раз я решил промолчать. Я не мог произнести эту фразу: «Благодарю, как вам будет угодно», потому что был полностью разочарован в озвученной цифре моего дохода. Мне казалось, что если я объясню ему, по каким причинам считаю эту цифру недостаточной, то проявлю неуважение к своему боссу. С Айхан-беем не стоило общаться подобным образом, я не мог позволить себе плюнуть в колодец, из которого пил.
В какой-то момент я вспомнил о тактике ведения переговоров, применявшейся великим Ганди; она заключалась в пассивном сопротивлении. Античные часы отмеряли время – тик-так, тик-так, а я продолжал сидеть совершенно беззвучно. Прошла минута, другая… еще несколько минут; они тянулись для меня бесконечно долго. В кабинете кроме нас никого не было. Айхан-бей то и дело посматривал на меня, но я делал вид, что записываю какие-то важные строки в свой блокнот. По мне рекой тек пот, рубашка под пиджаком насквозь промокла.
Через пять-шесть минут Айхан-бей нарушил тишину: «По всей видимости, я тебя чем-то расстроил». Я не мог сказать ни «да», ни «нет»… и потому продолжал молчать, чтобы не проявить к нему неуважения. Проходили минуты, и часы продолжали тикать.
Он понял, что предложенная цифра для меня была слишком низкой. Ему не хотелось отпускать меня в таком расстроенном состоянии. Айхан-бей прекрасно знал меня и понимал, что я никогда не посмею сказать: «Я категорически недоволен, цифра должна быть вот такой». Ну а я, в свою очередь, считал, что первые годы самопожертвования уже прошли и отныне мне следовало получать такую зарплату, которая в полной мере могла бы повысить уровень моей жизни.
После очень долгого молчания Айхан-бей опять обратился ко мне: «Твои дети обучаются за границей, не так ли?» Ему действительно было известно о том, что мои дети получают образование за границей, он знал и размер суммы, которую я оплачивал за их обучение; я никогда не делал из этого тайны. Тот факт, что Айхан-бей задал именно этот вопрос, означало лишь, что он что-то задумал.
«Да, эфенди», – ответил я. Прошло еще несколько минут.
«Дети тебе дорого обходятся. Мне кажется, что настала пора как-то облегчить для тебя этот груз; давай для каждого из них откроем долларовый счет на определенную сумму и включим эти деньги в твой годовой финансовый пакет», – предложил Айхан-бей. Это был крутой вираж в нашем с ним разговоре. Цифра, которую он назвал, вполне меня удовлетворяла. Теперь мой финансовый пакет существенно отличался от того, что поначалу предложил Айхан-бей, более того, речь уже не шла об оплате за обучение моих детей. Я оторвал взгляд от своего блокнота и произнес: «Как вам будет угодно, эфенди! Большое спасибо!» Предложенная мне зарплата почти в два с половиной раза превышала прошлогоднюю и, на мой взгляд, теперь полностью соответствовала занимаемой мной должности и уровню ответственности. Отныне ежегодно мы определяли с Айхан-беем размер моих годовых финансовых пакетов, и я являлся самым высокооплачиваемым профессиональным руководителем во всей Турции, не забывая при этом выплачивать самые высокие налоги.
Есть одна американская поговорка: «Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем вам удалось договориться». Я целиком и полностью разделяю эту народную мудрость и всегда напоминаю о ней своим коллегам.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.