Уменьшение расходов. Дешевое финансирование. Надежные зарубежные источники. Важные шаги при составлении баланса
Уменьшение расходов. Дешевое финансирование. Надежные зарубежные источники. Важные шаги при составлении баланса
Начало 1990-х гг. было периодом ожесточенной борьбы за депозиты. И мелкие, и крупные банки схватились не на жизнь, а на смерть, а главной их целью было разыскать источники притока денежных средств, обеспечить свое развитие и завладеть широкой базой депозитов. Банки, принадлежащие государству, пользовались его поддержкой, мелкие обещали высокий процент каждому, кто разместит у них свои сбережения, а крупные частные банки, боясь отстать от конкурентов, пользовались особым оружием – «надежностью», которая позволяла им надеяться на приток средств. В сложившейся обстановке участвовать в такой битве за депозиты для Garanti означало столкнуться с очень высоким уровнем расходов. По закону следовало привести в соответствие размеры собранных депозитов и предстоящих выплат, но с учетом количества свободных денежных средств и запаса наличных в кассе, наши расходы были бы столь велики, что их не смогли бы покрыть проценты по кредитам. Маржинальная процентная ставка и статьи расходов превышали маржинальную прибыль. Каждый раз, когда приходилось иметь дело с вкладами в турецкой лире, банк нес убытки.
Предпочтение отдавалось краткосрочным вкладам на один, максимум на три месяца. Больше всего хлопот доставляли одномесячные депозиты. И наоборот, сроки по кредитам были гораздо более растянутыми. Выходит, что мы находились в условиях полного несовпадения требований и обязательств по срокам, а также величины ресурсов и их использованием. В тот период владельцы вкладов обращались туда, где им обещали более высокий процент.
С одной стороны, банковский сектор к тому времени пока еще не обрушился. Процесс его «очистки», о котором мы так страстно мечтали, стал возможным лишь в 2001 г. в результате очередного кризиса. С другой стороны, по показателям привлечения источников финансирования из-за рубежа наши банки очень отставали. За Турцией закрепилась дурная кредитная слава. В этой обстановке никто, даже крупные банки, не осмеливался уделить достаточное внимание этому направлению – всем просто не хватало смелости. Краны внешних кредитов были перекрыты, и всем казалось, что только повышение кредитной оценки всей страны могло вновь восстановить приток денежных средств.
В то время в Турции уже не хватало внутренних ресурсов, чтобы поднять экономику. Для ее роста и развития совершенно необходимо было наладить приток капитала из-за рубежа, причем самыми разными способами – путем прямых иностранных инвестиций, объем которых в то время был очень невелик, используя процессы синдикации или секьюритизации, а также клубное кредитование и прочие операции с ценными бумагами и облигациями.
Мы провели ряд необходимых исследований и пришли к выводу, что в борьбе за депозиты просто обязаны привлечь внешние источники финансирования. Это была очень сложная, но посильная для нас задача, ведь затраты на поиски таких источников были низкими, а сроки по вкладам – долгими. В 1991 г. у Garanti была очень плохая кредитная оценка – «С», и вся его команда включилась в неистовую, лихорадочную работу. Мы наносили визиты в сотни разных европейских банков, не зависимо от того, занимают ли они лидирующие позиции или никому неизвестны; нам непременно следовало отыскать дешевые источники финансирования.
Я принял личное участие в большинстве таких встреч, на которых мы без устали объясняли, какая обстановка сложилась в нашей стране, каково положение дел в ее экономике и банковском секторе, а также непосредственно в банке Garanti. Наши выступления всегда встречались с недоверием, без позитива, но мы не сдавались и, чтобы оправдать нашу страну, доказать, что и она может быть интересна с точки зрения кредитования, продолжали наносить визиты тем, кто отклонял наши просьбы о помощи. Убедив иностранных партнеров том, что средства будут направлены на финансирование экспорта, представив их вниманию те проекты и тех клиентов, которым и будут предназначены их деньги, мы в конце концов смягчили их сердца.
Мы рассказывали о росте объемов импорта и экспорта во всей Турции, о развивающемся туризме, о тех клиентах, которые будут использовать внешние источники финансирования в соответствующих секторах экономики; мы даже добавили все эти пункты в текст договора. Все это позволило найти верный подход, который окончательно убедил зарубежных банкиров оказать нам помощь. В то же самое время мы пригласили к сотрудничеству Capital Intelligence, единственное рейтинговое агентство, работавшее в Турции, и рассказали его сотрудникам о широких планах взаимодействия с Группой, открыли все данные по политике банка и его финансовому состоянию, а также всей командой старались ответить на сложные, порой даже каверзные вопросы. Нашей целью было увеличить долю пассивов в балансе банка и обеспечить себя дешевыми источниками финансирования.
В результате огромных усилий нам удалось привлечь в Garanti иностранные ресурсы в виде синдицированных кредитов для финансирования экспорта. Полученные средства мы немедленно распределили среди наших клиентов, которые занимались экспортом, предоставив им кредитные услуги в иностранной валюте. Это не только сразу привлекло к нам еще большее количество таких клиентов, но и позволило значительно уменьшить валютные риски, расширить клиентскую базу и сделать наш баланс более прибыльным за счет значительного снижения его расходной части. Деятельность Capital в этом направлении полностью вписывалась в наше видение будущего банка.
Предвидя интеграцию Турции в мировую экономику, мы хотели максимально воспользоваться всеми теми возможностями, которые открывались перед нами в связи с успешным поиском внешних источников финансирования. Первые два года были очень трудными и напряженными, но уже в 1993 г. Capital Intelligence выставила нам оценку «А». Многофилиальный банк был удостоен ее впервые, и благодаря ей мы смогли продемонстрировать всему миру принципиальную разницу между нами и конкурентами. Использование внешних источников финансирования сначала основывалось на принципах синдикации, затем – на долгосрочных кредитах, а потом и на долгосрочных облигациях (бонах), быстро перерастая в процесс секьюритизации.
В банковском секторе попросту не осталось ни одного банка, который мог бы нас обогнать по темпам развития. Для того чтобы все задуманное претворить в жизнь, мы устраивали групповые деловые турне, укрепляли двусторонние отношения с банками, постоянно готовили фундамент для синдикации и клубного кредитования. Я лично сотни раз выступал на таких презентациях, отвечал на многочисленные вопросы и в целом старался работать в очень высоком темпе. Вся наша команда прилагала много усилий, и в результате мы достигли своей цели: пассивы банка увеличились, а благодаря низким затратам наша прибыль росла.
Когда меня назначили президентом и генеральным директором Garanti, средства, которые мы получали из иностранных источников, составляли $234 млн, а через два года эта цифра достигла $860 млн. Кроме того, доля зарубежных вливаний в общем балансе банка, которая раньше составляла 10 %, за этот же срок поднялась до отметки 24,5 %. И это с учетом того, что и баланс банка существенно увеличился. В результате Garanti получил прекрасную возможность обеспечить себя и долгосрочными дешевыми источниками финансирования, и клиентами, и стабильной прибылью.
Невозможно описать все шаги, которые мы предпринимали в этом направлении, но я бы выделил следующие знаменательные вехи. В результате напряженной работы нам неоднократно удавалось обеспечивать банк множеством новых источников финансирования. Поэтому, когда в 1993 г. разразился экономический кризис, вызванный правлением Тансу Чиллер, впервые за всю историю Турции именно Garanti удалось с успехом провести секьюритизацию дебиторской задолженности по кредитным картам в иностранной валюте. В разгар кризиса, в обстановке падения кредитной оценки страны получить в Турции кредит на общую сумму $100 млн и сроком на семь лет считалось действительно большим успехом.
В 1995 г., в период политической неопределенности, были оформлены синдицированные кредиты сначала на $150, а потом и на $200 млн с невиданными доселе в Турции самыми низкими процентными ставками. В том же году удалось оформить еще один кредит на $70 млн сроком на семь лет. Уже к 1996 г. сумма средств, полученных из иностранных источников, достигла $1 млрд 234 млн, или 29,5 % общих ресурсов банка. 30 % этих суммарных ресурсов, не считая собственного капитала Garanti в форме акций, составляли долгосрочные, низкозатратные внешние источники финансирования, что для банка было очень важным фактором получения прибыли. Именно таким образом мы обходили конкурентов!
В 1997 г., проявив творческий подход, мы впервые в мире провели секьюритизацию задолженности по чекам в иностранной валюте, обеспечив на самых лучших условиях долгосрочную финансовую поддержку Garanti на общую сумму $115 млн. Именно мы создали подобную структуру и предложили с ней ознакомиться крупные финансовые центры. Во время зарубежных деловых турне мы подробно рассказывали об этом прецеденте в своих выступлениях, что позволяло обеспечивать банк достаточным количеством внешних источников финансирования.
Рассказывает Эргюн Озен:
Главной причиной роста активов в балансе мы считаем тот факт, что нам удалось обнаружить иностранные источники финансирования. Роль Акина Онгора в этом процессе, безусловно, очень велика. Он всегда был очень собранным во время своих выступлений, и кредиторы действительно проникались его словами. Хотя Garanti и довелось пережить несколько кризисов, ничьи интересы не были ущемлены.
В тот период я напряженно работал над поиском долгосрочных зарубежных источников финансирования, но вместе с тем был сконцентрирован и на способах сделать пассивы более качественными. Некоторые члены Группы не смогли как следует разобраться в этом вопросе, поэтому им могло показаться, что после 1995 г. темп моей работы несколько снизился, в то время как я в поте лица трудился над расширением списка источников финансирования, сотрудничая с финансовыми и инвестиционными организациями!
В 1998 г. в условиях международного финансового кризиса, вызванного осложнением отношений России с дальневосточными странами, в результате четырех сделок на очень выгодных условиях мы обеспечили приток средств на сумму $950 млн, доведя размер зарубежных ресурсов до $1 млрд 900 млн. В том же году, когда из-за кризиса ликвидности на иностранных рынках каждая ранее выпущенная нами долгосрочная облигация стоимостью $100 упала в цене до $73, мы воспользовались ситуацией и по окончании срока сделки выкупили эти ценные бумаги, вернув банку $100 млн, в том числе $80 млн наличными. Нам удалось обратить ситуацию с облигациями в прибыльную и сохранить свой престиж. Такое событие тоже произошло впервые в Турции и продемонстрировало, что мы может умело управлять ликвидностью. В 1998 г. международные рейтинговые агентства Moody’s, Thompson Bankwatch, Duff and Phelps и Standart and Poor’s присвоили свою самую высокую оценку «А» только Garanti и Akbank, выбрав их из всех турецких банков.
В 1999 г. мы смогли продолжить активную работу по привлечению иностранного капитала в страну и обеспечили поступление дополнительных кредитов на $865 млн. Теперь долю иностранных источников в общем постоянно растущем общем объеме ресурсов банка мы смогли поднять до отметки 25,4 %.
Вот что говорит Феррух Экер по этому поводу:
Одна из сильных сторон Акин-бея, которой я восторгался, а впоследствии старался использовать для собственной карьеры, выражалась в том, что он уделял много времени и внимания финансированию и очень серьезно относился к этому вопросу. Если вы руководите коммерческой компанией, следует фокусироваться именно на поисках источника поступления средств. Garanti на самом деле прекрасно финансировался из-за рубежа, был известен как банк с широко развитой корреспондентской сетью, что позволило ему занять прочные позиции в борьбе с конкурентами. Во всем этом велика роль Акин-бея, который очень хорошо разбирался в вопросах синдикации и секьюритизации.
А вот что вспоминает Толга Эгемен, который в то время был руководителем финансового отдела:
Во время наших зарубежных командировок я стал свидетелем того, как он умел произвести впечатление на иностранных партнеров. Они все были в восторге от Акин-бея, оказывали ему большое уважение. Разумеется, мы тоже им очень гордились.
Те средства, которые мы получили из-за рубежа, предназначались для наших клиентов, занимавшихся экспортом. В связи с этим мы проводили активные маркетинговые мероприятия, которые укрепили позиции недорогих вкладов до востребования в турецкой лире. Благодаря проделанной нами работе их количество значительно выросло, тем самым уменьшив расходные статьи Garanti. Уже к 1994 г. из общего количества депозитов в турецкой лире 66 % приходилось на дешевые депозиты до востребования. В последующие годы их объем если и недотягивал до такой отметки, то все равно составлял значительную процентную долю, что позволило нам обойти своих конкурентов и по этой позиции.
Через несколько лет мы создали отдел по управлению наличными средствами и благодаря его успешной работе смогли опередить и так называемые бутиковые банки с малым количеством отделений. Таким образом, когда мы увеличили количество недорогих депозитов в турецкой лире и нашли ресурсы в иностранной валюте, то стали получать стабильную прибыль. В 1997 г., впервые по всей Турции, мы внедрили систему «Прямой дебет», которая входила в сферу интересов отдела управления наличными средствами.
В том же году впервые среди всех турецких банков мы открыли в Китае свое представительство, которое возглавил Ноян Рона. Он был в прекрасных отношениях с китайской стороной и говорил на китайском языке не хуже, чем на родном. Открытие нашего представительства в такой громадной стране обещало принести большую пользу и самому банку, и нашим клиентам. Надо сказать, что некоторые члены совета директоров возражали против такого решения, но мы постарались подробно объяснить им важность сотрудничества с Китаем и обеспечили непрерывную работу представительства.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.