Глава 7. Печатая деньги

Глава 7. Печатая деньги

В 2002 году Брэнсон признал, что управление железнодорожным движением в Великобритании – дело для Virgin неестественное. Вопреки надеждам, которые он вынашивал десятью годами ранее, железные дороги не приносили легкой прибыли. Сделанное Брэнсоном в 1992 году и получившее широкую огласку заявление о том, что право железнодорожных перевозок – это «разрешение печатать деньги», оказалось ошибочным, и в первые годы существования Virgin Trains безнадежно испортила свою репутацию.

Задолго до того, как Брэнсон подал заявку на управление двумя железнодорожными сетями, он произнес перед комитетом палаты общин по транспорту проповедь о невероятной выгоде, которую он принесет запущенным британским железным дорогам. Как владелец успешной авиакомпании, Брэнсон сказал: «Наши поезда станут приходить быстрее потому, что машинисты Virgin Trains будут лучше мотивированы». Образ компании Virgin Trains, обгоняющей конкурентов, как и призывы Брэнсона раздробить British Railways и фрагментировать контроль над железнодорожными путями ради поощрения конкуренции вызвали у политиков удивление.

Один из лейбористов – членов парламента сказал Брэнсону: «Ваши представления о железнодорожном транспорте находятся, по-видимому, на примитивнейшем уровне».

«Я не сказал ничего такого идиотского, как вы, кажется, намекаете», – ответил Брэнсон, который расстраивался всякий раз, когда его высмеивали.

Брэнсон знал пределы своих возможностей. Но он умел привлекать к делу выдающихся консультантов. В числе тех, кого Брэнсон выбрал себе в помощники при подаче заявки на право железнодорожных перевозок, был Джим Стир, специалист по транспорту, который предсказал, что владельцы автомобилей оставят свои машины и вернутся на модернизированные железные дороги. Кроме того, Стир был уверен в том, что правительство настолько предано идее приватизации, что контракты на эксплуатацию железных дорог гарантируют компаниям-эксплуатантам верные и не связанные с рисками прибыли.

Отношения между Брэнсоном и Стиром начались в 1996 году с грубой ошибки, допущенной последним относительно участия Virgin в запуске Eurostar, нового поезда, курсировавшего между Лондоном и Парижем по линии, проложенной в туннеле под Ла-Маншем. Virgin выиграла конкурс на реализацию нового маршрута. «Я предложу пассажирам совершенно иное, лучшее обслуживание, со всеми услугами, которые может оказать Virgin», – сказал Брэнсон своим партнерам, отношения с которыми быстро разрушались. Во-первых, партнеры были возмущены плохим маркетингом, а потом их недовольство усугубила заявка Брэнсона на переименование поезда в Virgin Eurostar. За первый год эксплуатации Eurostar перевез пассажиров вдвое меньше, чем предсказывал Стир. Вину возложили на Брэнсона, и Virgin убрали с глаз долой. Но Стир остался советником миллиардера. К тому времени права на эксплуатацию железных дорог получили уже несколько компаний, и Брэнсона убедили последовать тренду. Упустивший лучшие маршруты Брэнсон подал заявку на Cross Country, остатки железнодорожной сети, оставшиеся нераспределенными. В 1966 году Virgin получила право на использование железных дорог, пообещав заменить поезда, находившиеся в эксплуатации 30 лет, и привлечь тысячи новых пассажиров.

Затем Брэнсон подал заявку на управление линией западного побережья, связывающую Лондон с Бирмингемом, Манчестером и Глазго. В 1965 году эту артерию между севером и югом перестроили, и был установлен 30-летний срок эксплуатации обновленной линии. В начале 80-х годов специалисты British Rail изучили возможности модернизации линии под эксплуатацию «передового пассажирского поезда», который должен был доставлять пассажиров из Лондона в Шотландию за 4 часа, а в Манчестер – за 2 часа. Основную сложность составляли наклоны состава, мчащегося на скорости свыше 150 миль (241 км) в час, на поворотах. Проект отклонили как технически неосуществимый, но через несколько лет он был частично возобновлен. Инженеры British Rail сконструировали состав InterCity-250, который мог развивать крейсерскую скорость в 155 миль (250 км) в час и не требовал наклонов на поворотах. Но новый состав требовал новых путей, и, поскольку на такой скорости машинисты не могли видеть старых светофоров, размещенных на обочине железнодорожного полотна, конструкторы обсуждали создание новой системы, которая выводила бы сигналы на дисплей в кабине машиниста. Когда в 1992 году правительство приняло решение о приватизации железных дорог, исследования прекратили.

Министры, искавшие эксплуатанта линии западного побережья, естественным образом обратили внимание на Брэнсона. «Это дивный новый мир, в котором подрядчиков приглашают вводить инновации и идти на риски», – сказали Брэнсону. Изучение финансовых условий контракта показало, что при минимальном риске Брэнсон сможет заработать состояние за счет налогоплательщиков.

С момента объявления приватизации состояние путей и подвижного состава линии западного побережья стало быстро ухудшаться, что отпугивало пассажиров от пользования железной дорогой. Брэнсон разделял распространенный предрассудок, согласно которому British Rail была неэффективной и безответственной компанией. Он придерживался мнения, что свободное предпринимательство поощряет инновации. «Мы можем сделать железные дороги другими, сделать их лучше», – сказал Брэнсон, присоединяясь к приватизации.

Члены команды Брэнсона размышляли над тем, как реконструировать железнодорожное полотно в соответствии с требованиями компании Railtrack[7], которая выдавала франшизы на эксплуатацию железнодорожных линий. Одному из сотрудников Брэнсона пришла идея: «Давайте предложим начать эксплуатировать поезда, делающие наклон на поворотах, при скорости 140 миль (225 км) в час, но при условии, что правительство даст нам право на эксплуатацию в течение 15 лет и запретит кому-либо конкурировать с нами на этой линии».

Ричард Боукер, специалист Лондонского метрополитена, приглашенный к составлению плана для заявки Virgin, отреагировал на это предложение словами: «Все это – гадание на кофейной гуще».

Изменение цели, состоявшей теперь в получении долговременной монополии, противоречило позиции, которую занял Брэнсон на переговорах с правительством в 1992 году. Но его план к 2005 году пустить скоростные поезда, которые за час и пятьдесят минут будут покрывать расстояние от Лондона до Манчестера, вызвал большой интерес у старшего управляющего компании Railtrack Джона Эдмондса. Более быстрые поезда генерируют прибыли, поскольку люди откажутся от поездок на автомобилях и от перелетов. Virgin получила франшизу на эксплуатацию железной дороги. Для согласования условий контракта, который, согласно плану правительства, с самого начала предусматривал покрытие всех расходов и рисков за счет налогоплательщиков, тогда как прибыли должна была получать Virgin, Брэнсон привлек очень хорошего юриста Тома Винзора. Компания Virgin Trains, принадлежавшая в конечном счете зарегистрированной на Виргинских островах Virgin Group Holdings, могла рассчитывать на получение в виде прибыли 3,5 % ежегодного дохода.

Согласно стандартному договору между властями и оказывающей услуги компанией, Railtrack гарантировала Virgin предоставление путей и станций для эксплуатации поездов в соответствии с согласованным графиком движения. Покупать подвижной состав не требовалось. Вместо этого Virgin должна была арендовать локомотивы и вагоны у частной компании Angel, доходы которой гарантировались государством. Virgin не рисковала деньгами, поскольку арендованный подвижной состав передавался любой эксплуатирующей организации, которая станет преемником Virgin Trains. Брэнсон мог потерять только ту сумму денег, которую он гарантированно выплачивал государству в течение действия франшизы. Платежи по скользящей шкале состояли из двух частей и были основаны на выполненных Virgin расчетах доходов. В первые годы Virgin оговаривала размер субсидии, которую она получала от государства. Во втором периоде Virgin рассчитывала платежи государству на основании своей прибыли. На профессиональном жаргоне такие условия контракта называются «разовым компенсационным сбором, уплачиваемым инвестором при вложении капитала во взаимный фонд»: платежи Virgin должны были превышать любые продолжающиеся государственные субсидии. В начале, в 1997-1998 годах Virgin ожидала субсидию в размере 200 млн фунтов стерлингов, причем в 2012-2013 годах компания должна была, в зависимости от своей прибыли, выплатить государству вознаграждение в размере до 200 млн фунтов стерлингов. Прибыли Virgin зависели от того, удастся ли привлечь максимальное число пассажиров, платящих за самые дорогие билеты, и смогут ли управляющие повысить производительность дороги. Неупомянутую прибыль составлял поток наличных – Virgin могла пользоваться этими средствами, не платя процентов за их использование. Поначалу компания должна была получить около 900 млн фунтов стерлингов от Railtrack и пассажиров. Пассажиры платили авансом, а Virgin оплачивала услуги поставщиков после того, как услуги были оказаны. Таким образом, за вычетом денег, полученных в оплату за сезонные билеты, Virgin могла пользоваться всеми наличными средствами.

В феврале 1997 года Virgin получила согласованный на такой основе договор, известный под названием Passenger Upgrade I (PUG_I). Едва был подписан этот, рассчитанный на 15 лет, контракт, как начались переговоры о заключении пересмотренного варианта, известного под названием PUG₂. Джон Эдмондс и директора Railtrack приняли предложение Virgin о замене первоначальных спецификаций, предусматривавших движение поездов со скоростью 125 миль (201 км) в час с 2005 года, новыми, с учетом скорости 140 миль в час. По условиям PUG₂ Railtrack обязывалась построить совершенно новые железнодорожные пути и установить новую систему сигнализации.

Директора Virgin понимали риски Railtrack. Чтобы свести стоимость неудачи к минимуму, Винзор внес в контракт ряд штрафных платежей, которые должна была выплатить Railtrack в случае, если она не сможет модернизировать железнодорожные пути. Винзор прибег к неопровержимому доводу: успех финансовой модели Virgin зависел от того, удастся ли убедить пассажиров переключиться с авиаперевозок и автомобилей на поезда.

Эдмондс не понимал обычных для Брэнсона условий ведения бизнеса. Хотя новый контракт был идеей Брэнсона, он ожидал, что финансовый риск возьмет на себя Railtrack. Virgin бросала вызов директорам и юристам Railtrack, которые противились обычной уловке магната. «Мы сыграли на высшем уровне, – сказал один из участников переговоров со стороны Virgin. – Railtrack играла на два уровня хуже».

К тому времени большинство инженеров старой школы British Rail уже уволились, но Эдмондс удержал профессора Манчестерского университета Брайана Меллитта в качестве директора, ответственного за инженерные вопросы. Меллитт долгое время продвигал свое видение новой системы сигнализации. Предлагаемая им система, называвшаяся «подвижным блоком», объединяла датчики, беспроводные технологии и компьютеры, что позволяло отслеживать скорость поезда и моментально передавать соответствующие сигналы на дисплей в кабине машиниста. Захваченный энтузиазмом Меллитта, Эдмондс не задавался вопросом, почему ни одна другая железнодорожная сеть в мире не эксплуатирует подобную систему, и могут ли беспроводные средства связи работать в туннелях или на крутых поворотах. Кроме того, он, по-видимому, не понял, что внедрение идеи Меллитта на Юбилейной линии лондонского метрополитена оказалось технически неудачным. Игнорируя реальность, Эдмондс полагался на доклад консультантов, в котором было сказано, что технология подвижного блока была «сравнительно зрелой», и заключил контракт с французской компанией Alstrom на техническую и конструкторскую доводку разработанной Меллиттом схемы.

В сентябре 1997 года, непосредственно перед тем, как контракт PUG₂ был представлен на утверждение совета директоров Railtrack, Эдмондса на посту старшего управляющего компании сменил Джеральд Корбетт, бывший финансовый директор компании Grand Metropolitan, транснациональной компании, производившей продукты питания и напитки. О железных дорогах и инженерии Корбетт знал мало. Подобно многим специалистам по недвижимости, пришедшим на смену опытным железнодорожникам, Корбетт был уверен в светлом и безмятежном будущем Railtrack на том основании, что стоимость акций компании, первоначально равная 3 фунтам, приближалась к 17 фунтам стерлингов.

Ознакомившись с PUG₂ при вступлении в должность, Корбетт принял все заверения в том, что модернизация железнодорожных путей, в том числе внедрение разработанной Меллиттом системы сигнализации, обойдется в 800 млн фунтов стерлингов. Корбетт представлял себе дело так: «В 2005 году мы просто сделаем клик компьютерной мышью – и все заработает». Не вникая в подробности контракта, Корбетт просто подписал его. К тому времени Брэнсон вовсю занимался насаждением стиля Virgin на разваливавшихся от изношенности сетях British Railways. «Называйте это «Переменами в духе Virgin»», – сказал Брэнсон своим маркетологам. Он спокойно и тишком перестраивал свои планы, менял их цель. В 1998 году Брэнсон выкупил доли своих первоначальных партнеров и разделил собственность Virgin Trains с Брайаном Сутером, основателем компании Stagecoach и специалистом по транспорту. Сутер предложил разделить собственность на компанию поровну, но Брэнсон настоял на владении 51 % акций.

В 1998 году Virgin Trains заработала дурную славу опозданиями поездов и плохим обслуживанием. Railtrack, измученная старой инфраструктурой и разрушенная приватизацией, не могла выполнять свои обязательства. В то же время Virgin не хватало опыта ремонта своих поездов. Гнев общественности обрушился на Брэнсона. СМИ ежедневно в пух и прах разносили Virgin за неспособность исполнить его обещания. Чтобы спасти себя, в январе 1999 года Брэнсон назначил новым старшим управляющим Virgin Trains Криса Грина, который ранее управлял поездами InterCity. Грин был страшно напуган доставшимся ему наследством. В целях экономии Брэнсон объединил управление железных дорог Cross Country и West Coast и, как обнаружил Грин, «назначил в руководство толпы специалистов по маркетингу и отношениям с клиентами. Этих людей невозможно было приспособить к делу, и они ничего не понимали в железных дорогах». Управление Virgin Trains, объявил Грин, – это «кошмарная бестолковщина». Никто из его подчиненных не знал, как заставить старые поезда работать. Обслуживание пассажиров тоже было беспорядочным донельзя. Virgin избавилась от традиционных для British Rail вагонов-ресторанов, и теперь пассажиров кормили, как на авиарейсах: «стюардессы» раздавали пластиковые подносы с маленькими порциями еды. Пассажиры часто жаловались на грубость персонала Virgin, которая особенно ярко проявлялась в случаях поломки поездов. Брэнсон не понимал проблем железнодорожного транспорта, но был уверен, что критику можно смягчить с помощью хороших отношений с общественностью. «Чем могу тебе помочь?» – регулярно спрашивал Брэнсон Грина, который распорядился снова разделить управление Cross Country и West Coast. Брэнсон хотел позиционировать себя в качестве союзника Корбетта.

Во-первых, они договорились встретиться и сделать общую фотографию на вокзале Юстон. Шутливая болтовня Брэнсона с двумя стюардессами Virgin вызвала у Корбетта раздражение. Позднее Корбетт посетовал: «Брэнсон уж очень сильно ухлестывал за девушками. Облапил их и делал им всякие дешевые намеки. Мне он не понравился». Затем Брэнсон и Корбетт договорились пообедать вместе. «Я должен был попытаться сблизиться с ним», – объяснял Корбетт. На обед Брэнсон приехал со своей шестнадцатилетней дочерью Холли. «Это было крайне неуместно», – подумал Корбетт. Все его попытки завести деловой разговор терпели неудачу. Позднее Корбетт рассказал: «Брэнсон всегда прикидывался, что ничего не понимает в цифрах и не разбирается в них. Он постоянно говорил: «Надо узнать у подчиненных». Не зная о том, что Брэнсон действительно ничего не понимает в этой стороне дела, Корбетт пришел к выводу: «Он просто тратит мое время впустую. Никогда не смотрит мне в глаза. Я – человек прямой, и он раздражает меня». В конце прошедшего в холодной атмосфере обеда Корбетт решил «быстренько убраться восвояси».

В декабре 1999 года Грина вызвали в штаб-квартиру Railtrack. В тот день, получивший название «дня черного алмаза», Корбетт сказал Грину, что придуманную Меллиттом систему сигнализации нельзя сконструировать.

«Это журавль в небе, – сказал Корбетт. – Мы решили сдаться, а не тратить деньги и время впустую».

Все еще не веря в услышанное, Грин ответил: «Вы гнались за невозможным».

«Мы вывели сумасшедшего профессора на чистую воду», – продолжил Корбетт, упомянув опоздания поездов, которые происходили при модернизации лондонского метрополитена. Эти сбои в движении с похожими предложениями Меллитта о внедрении новой системы сигнализации. «Он вытаскивает характеристики из рукава, но это делу не помогает. Он уволен».

Казалось, что Грин одобряет это решение.

«Мы были наивны, – оправдываясь, сказал Корбетт. – И возвращаемся к соглашению PUG_I с его традиционной системой сигнализации. Мы модернизируем пути. Это обойдется в 2 млрд фунтов стерлингов». Никто не поинтересовался, почему сметная стоимость за три года возросла почти втрое. Соглашение PUG₂ было отброшено (а вместе с ним и поезда, ходящие со скоростью 140 миль в час). Корбетт рассчитывал на понимание Virgin и на то, что компания без упреков и претензий вернется к поездам, ходящим со скоростью 125 миль в час. Но его предупредили: «Если думаете, что имеете дело с хорошими парнями, вас ждет шок».

– Вам продали то, чего еще, по сути, нет, – доложил Грин Брэнсону в Холленд-парке.

– Вот черт, – откликнулся Брэнсон. – Надо заставить это работать.

– Да они даже не воткнули в землю лопату, чтобы модернизировать пути. Ничего не сделано, – скептически хмыкнул Грин.

Брэнсон никому ничего не собирался прощать. Даже непредвиденные проблемы не могли быть основанием для снисхождения. «Мы хотим получить миллиард фунтов стерлингов компенсации», – объявил Брэнсон и перечислил некоторые ожидаемые убытки: снижение скорости движения потребует дополнительных составов, а пассажиры, которые могли бы предпочесть быстрые поезда, теперь не откажутся от перелетов. Нападки Брэнсона на Railtrack были построены на железно обоснованном контракте, разработанном Томом Винзором. Грин признает, что этот контракт был «одним из лучших в истории». Virgin требовала от Railtrack немедленной выплаты компенсации в 250 млн фунтов стерлингов. Отношения между командами Брэнсона (в нее входили Патрик Макколл, председатель совета директоров Virgin Trains, и Тони Коллинс, директор, ответственный за контракты) и Корбетта стали напряженными. Арбитром в споре стал не кто иной, как Винзор, который ушел из Virgin и стал регулятором железнодорожного сообщения. Как юрист, Винзор неодобрительно относился к просьбе Корбетта пренебречь контрактом ради спасения Railtrack от неплатежеспособности. Затем участь Корбетта усугубила ужасная авария.

В 2000 году, вскоре после сопровождавшегося жертвами крушения поезда в Паддингтоне и нарушения железнодорожного движения вследствие наводнений, четыре пассажира погибли в результате аварии, вызванной лопнувшим рельсом. После волны возмущения, вызванного неспособностью Railtrack обеспечить безопасность железнодорожного движения, скорость движения поездов на некоторых участках была снижена до 20 миль в час. На линии западного побережья время проезда увеличилось вдвое и вдвое сократилось число пассажиров. Virgin и Брэнсона ежедневно обвиняли в различных несчастьях. «Общественность ненавидит нас, и все дело катится в пропасть, – говорил Том Боукер коллегам. – Все валят вину на всех остальных». Пресс-агенты Virgin, в свою очередь, поддерживали обвинения, валившиеся на Railtrack. Интересующимся положением дел говорили: «Заносчивый и высокомерный Корбетт бросает нас в беде». Управляющие Virgin в частных беседах проклинали Корбетта как человека «бесполезного и одержимого операциями с недвижимостью». Его борьба с проблемным наследием не вызывала ни малейшего сочувствия. Правительство лейбористов воспользовалось политической возможностью. Точно предсказав провал приватизации, некоторые старшие министры превращали каждое опоздание поезда в обвинение, которое предъявляли Railtrack.

Компания Virgin Trains попала в западню. Подрядчики, которых обвиняли в дурном техническом обслуживании железнодорожных путей, оказывались ответственными за их ремонт. Преувеличивая свои проблемы, они на самом деле увеличивали свои прибыли. Корбетт обнаружил, что стоимость линии Западного побережья раздулась с 2 миллиардов фунтов стерлингов до 6 миллиардов. Жалобы Брэнсона были оправданны, но особой симпатии он не вызывал.

Корбетт раздумывал о возмездии. Railtrack, возможно, могла в качестве козыря на переговорах использовать возмущение, которое вызвала у общественности задержка Virgin поставки поездов Pendolino, но Корбетта убедили воздержаться от такого хода. «Нам надо показать, что мы – партнеры, а правительству не хочется, чтобы мы использовали контракты, которые дают нам преимущества по сравнению с эксплуатирующими железные дороги компаниями», – советовал Джон О’Брайен, ответственный за выдачу франшиз на эксплуатацию железнодорожных путей.

Отношения между Virgin и Корбеттом прекратились. Он не любил людей из Virgin, делая исключение только для Криса Грина. «Мне не нравятся их рубашки апаш без воротничка, особенно те, что носит Боукер. Он ничего не знает», – утверждал Корбетт. Пресс-секретаря Virgin Уилла Уайтхорна он считал бесполезным, поскольку Уайтхорн «вечно болтал с прессой». Регулятора Винзора Корбетт критиковал «как умного и готового к конфронтации человека, которого непросто заткнуть». Корбетт не доверял Брэнсону. Его раздражали звонки, которые обычно звучали утром по воскресеньям. Разговоры Брэнсон начинал словами: «Моя команда довольна…» и сообщал о какой-то чепухе, подтверждая сложившееся у Корбетта мнение: «Он ничего не понимает в цифрах и полагается на свое окружение». Во время редких встреч Брэнсон еще сильнее злил удрученного проблемами Корбетта. «У Брэнсона глаза бегают. Он никогда не сидит на месте. Всегда не в курсе дел. С ним очень трудно говорить».

«Чертов Брэнсон», – жаловался Корбетту сэр Дэвид Роулендс, постоянный заместитель министра транспорта. Даже Джон Прескотт, министр транспорта, критиковал поведение предпринимателя. Склонный к острой полемике, политик уже осудил проведенный Брэнсоном ребрендинг поездов, сказав: «Вы порядком обогатили лакокрасочную промышленность, но что вы собираетесь делать для железнодорожного транспорта?» Теперь Прескотту не нравилась агрессивность, с которой Брэнсон требовал, чтобы ему за счет налогоплательщиков выплатили компенсацию в сотни миллионов долларов.

В разгар этих споров Крис Грин встретился с Брэнсоном в Холленд-Парке. Только что был поставлен первый поезд Pendolino. «Они работают, – улыбался Брэнсон. – Virgin спасена». В этот решающий момент Грин, ожидавший, что железнодорожные пути будут модернизированы, попросил Брэнсона арендовать больше поездов Pendolino в расчете на приток пассажиров. Чтобы подтвердить собственную осведомленность, Брэнсон показал свой обычный фокус: он напомнил Грину нечто сказанное шестью месяцами ранее. Естественно, это произвело на того впечатление. Подобно другим людям, ставшим свидетелями, казалось, «потрясающей» способности Брэнсона помнить детали, Грин был убежден в том, что владелец сотен компаний действительно ими всеми руководил. Скептики считали, что Брэнсон репетировал такие спектакли.

«Было плохо, но все прогнозы показывали, что ситуация может только улучшаться. Новые пути линии западного побережья будут надежными, и по ним можно гонять больше составов на более высокой скорости». Риск Virgin, добавил Грин, ничтожен. Число пассажиров увеличится, а для того чтобы получить прибыль, Virgin надо всего лишь заполнить половину дополнительных мест. В конце тридцатиминутной встречи Брэнсон согласился с Грином. В былые времена, подумал Грин, British Rail потребовался бы год только на размышления. Однако принятое Брэнсоном решение не восстановило симпатии к нему в правительстве Великобритании. Безжалостно выдвигаемое Тони Коллинсом требование компенсации подставило Корбетта и подталкивало Railtrack к банкротству. Строго говоря, финансовые проблемы угрожали и Virgin Trains.

Первой жертвой стал Корбетт, которого сменил опытный инженер Джон Армитт. Второй жертвой стала сама Railtrack. В 2002 году в компании ввели внешнее управление, и государственные акционеры потеряли деньги. Преемником Railtrack стала компания Network Rail. Во время этого процесса франшиза Virgin Trains была приостановлена и заменена надежным контрактом на управление, по условиям которого компания получала 1 % дохода. Кроме того, Армитт вернул техническое обслуживание путей в Network Rail и начал ежемесячно проводить заседания с представителями компаний, эксплуатирующих пути. «Теперь мы можем прекратить перебрасываться гранатами», – сказал Грин, поверивший в то, что мир наконец достигнут. Пути линии западного побережья все же начали модернизировать, потратив на это в конце концов 8,7 млрд фунтов стерлингов, что в 10 раз превысило первоначальную смету, а Network Rail изобретала новый график движения в расчете на увеличение объема перевозок, повышала точность прибытия поездов и гарантировала увеличение доходов. После того как контракты на управление были отменены, а в 2006 году восстановлены первоначальные франшизы, Virgin могла ожидать существенного увеличения прибыли. Брэнсон чувствовал, что те миллионы фунтов, на которые рассчитывала теперь Virgin, были справедливой компенсацией ущерба, нанесенного его бренду неудачной приватизацией.

Момент, подходящий для официального признания жертв, понесенных Virgin, наступил, по мнению Брэнсона, в 2004 году, когда руководителей компании пригласили в находившуюся в административном комплексе Виктория штаб-квартиру нового Управления стратегических железных дорог, которое распоряжалось выдачей франшиз. Темой встречи была франшиза на перевозки линии Cross-Country. Поезда Virgin выходили из строя и прибывали по расписанию только в половине случаев, а численность пассажиров сокращалась. Virgin, прогнозировавшая ежегодную прибыль в 15 млн фунтов стерлингов, понесла убытки в 25 млн фунтов. Управление стратегических железных дорог сочло субсидию, которую получала Virgin за свои убогие услуги, неоправданной. Было ясно, что компания, предложив более высокую цену за франшизу, не могла купить все новые составы и не сможет выплатить государству обещанную премию.

Тем не менее Брэнсон уверенно вел свою команду в штаб-квартиру Управления стратегических железных дорог. Председателем Управления был Ричард Боукер, бывший директор Virgin Trains, и Брэнсон надеялся на то, что тому удастся убедить Управление пересмотреть условия контракта в пользу Virgin. Однако Боукер заявил: «Мы не продлим действие франшизы на Cross-Country и не согласимся на новые переговоры с Virgin об условиях контракта. Мы собираемся в 2006 году выставить франшизу на новый тендер». Грин посмотрел на лица сидевших за столом людей: «На этих лицах читались удивление, потрясение и разочарование. Брэнсон был разозлен». Virgin, прошипел Брэнсон, была «жертвой», которую лишили справедливого вознаграждения.

Поразмыслив, Брэнсон пришел к выводу, что Virgin нужен жесткий коммерческий переговорщик. Грин улучшил железнодорожное сообщение, но он не годился для борьбы с Боукером, потому в сентябре 2004 года его заменили Тони Коллинсом, который работал в Virgin с 1999 года.

Сменив Грина, Коллинс сказал чиновнику из Network Rail: «Ричард звонил с Некера. Он обеспокоен тем, что вы недостаточно быстро работаете над модернизацией путей для нового подвижного состава». Это сообщение вызвало у чиновника раздражение. Образ Брэнсона, принимающего солнечные ванны на необлагаемом налогами пляже и диктующего, как управлять британскими железными дорогами, был оскорбителен. Хуже того, чиновник вспомнил шутку Грина о том, что «Ричард Брэнсон не интересуется ни одним аспектом деятельности железных дорог, за исключением того, хорош ли на вкус апельсиновый сок, который подают пассажирам».

Вступление Коллинса в должность совпало с высшей точкой борьбы между Боукером и Лестером Дарлингом, новым министром транспорта. Чтобы вернуть неразбериху в какие-то рамки, Дарлинг в 2006 году приказал распустить Управление стратегических железных дорог. Он распорядился о том, чтобы в будущем франшизы и контроль над расходами стали ответственностью нового директора железных дорог. Эта должность была создана в министерстве транспорта. Для Брэнсона это был хороший момент, чтобы искать поддержки у своих политических союзников.

Уход Грина в сентябре 2004 года был отмечен ланчем на вокзале Юстон, на котором также праздновали присвоение новому поезду Pendulino имени в честь Криса Грина. Обычно Брэнсон в таких случаях делегировал вместо себя Уилла Уайтхорна или Стивена Мёрфи, но на этот раз он прилетел с Некера поприветствовать гостя номер один, Тони Блэра. Грин полагал, что премьер-министра пригласили для того, чтобы поддержать моральный дух сотрудников Virgin, но план Брэнсона на получасовой визит премьер-министра Блэра был скорее политическим. Катастрофа 2000 года в Хэтфилде ускорила повышение государственных субсидий железным дорогам с 1,3 млрд фунтов стерлингов в 1995 году до 6,5 млрд в 2005 году. Network Rail обвиняли в утрате контроля над расходами, и многие считали, что Virgin получает чрезмерные субсидии. Брэнсон отвечал, что его компания заслуживает даже больших денег из кармана налогоплательщиков. Он публично заявлял, что правительство выплатило Virgin за задержку модернизации железнодорожных путей компенсацию в размере 1 млрд фунтов стерлингов. Размер компенсации вызывал споры, но провоцировал возмущение общественности. Руководители Virgin умело использовали царивший в правительстве беспорядок.

Государственные служащие постоянно меняли правила, назначали и увольняли консультантов, изучали подвижной состав и даже диктовали меню закусок. Неподготовленные чиновники одобряли франшизы, которые в итоге приводили к катастрофам. Министры транспорта обладали большим контролем над железными дорогами, чем их предшественники – над British Rail. Это создавало благоприятные условия для ведущих переговоры представителей Virgin. Брэнсон рассчитывал на то, что люди премьер-министра изберут директором железных дорог кого-нибудь симпатизирующего Virgin. Однако правительство назначило на этот пост Майка Митчелла, специалиста по ремонту железных дорог. Один из инсайдеров, одобряя назначение профессионального железнодорожника для ведения переговоров с Virgin, заметил: «Чтобы получить нужного человека, его надо назначить». Митчелл не был естественным союзником Virgin и не собирался продолжать выплаты крупных субсидий компании. После отмены франшиз в 2002 году Virgin получила около 338 млн фунтов стерлингов за управление линией западного побережья и в качестве компенсации за утраченный вследствие перебоев в движении доход. Теперь, когда пути были модернизированы, Митчелл хотел устранить пробел, возродить соглашение PUG_I и сократить выплаты, которые получала Virgin. Митчелл рассчитывал на то, что после восстановления франшизы на эксплуатацию линии западного побережья в 2012-2013 годах Virgin выплатит правительству около 200 млн фунтов стерлингов.

Тони Коллинс согласился на возобновление PUG_I, но оспаривал условия этого соглашения. От имени Virgin он обратился к Митчеллу с предложением обсудить дополнительные субсидии и подачу новой заявки на эксплуатацию линий Cross-Country. Процесс отличался непрозрачностью: стоимость так называемых «дополнительных услуг» была непостижимой. Налогоплательщики никогда не узнают, как обходилась Virgin с их деньгами. Благодаря этой неясности Коллинс играл жестко, проявлял несговорчивость и утверждал, что права Virgin строго зафиксированы в первоначальном соглашении. В 2006 году должностные лица министерства обычно пребывали в раздражении. «Они получают слишком много денег, – сетовал один из чиновников, – и пререкания по этому вопросу не прекращаются».

Имел место памятный эпизод: однажды чиновники министерства хотели взыскать с Virgin 20 млн фунтов стерлингов. Коллинсу сказали: «Virgin имеет слишком большие преимущества».

«Увидимся в суде, – ответил Коллинс. – Если соглашение не нравится, не надо было его подписывать».

Управляя бизнесом, Коллинс не проявлял никакой сентиментальности. Опираясь на контракты, Virgin никому не давала никаких поблажек и не искала союзников. Компания только брала заложников. Хотя дело правительства было доказуемым, Коллинс никогда не скрывал своего низкого мнения о служащих министерства транспорта. В споре о 20 миллионах Коллинс одержал верх над оппонентами. Государственные служащие не были готовы идти на риск юридической борьбы, которая обошлась бы министерству во много миллионов фунтов стерлингов. «Ребята, вы всегда против Virgin», – на следующий день посетовал Коллинс, который, подобно Брэнсону, разыгрывал из себя жертву несправедливости.

Но победа в одной битве – не то же самое, что победа в войне. Для Брэнсона желанным трофеем было восстановление двух франшиз на выгодных условиях. Он договорился о встрече с Дугласом Александером, новым министром транспорта. Министерство заранее было уведомлено о том, что речь на встрече пойдет о выгодах сохранения франшиз за Virgin. Брэнсон явился на встречу в расстегнутой рубашке, демонстрировавшей преимущества владения пляжем на Карибах. «Мы хорошо ведем дело, и следует разрешить нам продолжать его и в дальнейшем», – сказал Брэнсон министру. И добавил: действие нынешних франшиз Virgin должно быть продлено и даже закреплено навечно. Министр уклонился от прямого ответа на предложения. Брэнсон, как обычно, поднял технический вопрос, на этот раз касавшийся подвижного состава и предоставления франшиз. Предложение сводилось к тому, что Virgin необходимы дополнительные средства. Один из чиновников отверг притязания Брэнсона. «Звучит разумно», – заметил тот, удивив своим ответом всех, кто считал, что магната проинструктировал Коллинс.

После ухода Брэнсона Александер согласился с мнением, что у того поверхностное понимание проблем. «Он не разбирается в деталях».

Вскоре после этой краткой встречи, в июле 2007 года, министерство транспорта объявило, что франшизу на эксплуатацию линий Cross-Country получит Arriva, дочерняя компания немецкой Deutsche Bahn.

– Почему франшизу получила Arriva? – раздраженно спросил Коллинс.

– Они предложили лучшие условия. И более высокую цену, чем предлагала Virgin, – ответили ему.

– Слишком высокую цену, – моментально отреагировал Коллинс. – Они никогда не смогут расплатиться. Это несправедливо.

Брэнсон отреагировал на эту новость болезненно. Ему сказали, что в финансовом отношении все заявки были одинаковы. Arriva победила потому, что предложила услуги, которые, по сравнению с «некачественным» управлением Virgin, были лучше. Никогда не умевший проигрывать Брэнсон постарался отомстить при организации трудного процесса передачи железной дороги. Один из управляющих Arriva сообщил после переезда в офис Cross-Country: «Сотрудники Virgin отключили линию передачи коммерческих данных». Лишенная компьютеров Virgin, Arriva осталась без жизненно важной информации, в том числе существенных подробностей, касавшихся доходов железной дороги. В конечном счете руководители Arriva обнаружили, что у Virgin произошло впечатляющее сокращение числа пассажиров. Ушли и ключевые сотрудники. «И Virgin спровоцировала отчуждение даже среди тех, кто остался», – жаловался один из руководителей Arriva. Virgin потребовала незамедлительного возвращения принадлежавших ей вагонов, униформы и мобильных телефонов. Переход к новому владельцу еще более осложнили угрозы одного из руководителей Virgin подать на Arriva иск о взыскании денег за использование логотипа Virgin, если этот логотип не будет удален с подвижного состава в течение трех месяцев. Этому руководителю было сказано: «Дело ваше. Если не закрасите логотипы в течение трех месяцев, мы потребуем с Virgin деньги за рекламу». Гнев вылился в мелочные склоки. Так, Virgin отказалась пускать пассажиров первого класса, едущих поездами Arriva, в принадлежавшие Virgin залы ожидания на вокзалах. «Люди Virgin не облегчают нам работу, – жаловался руководитель Arriva. – Они всех деморализовали». Подумав, этот руководитель признал: «Virgin скручивает нас в бараний рог».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.