Как создать эффективную схему сбора идей и суждений

Как создать эффективную схему сбора идей и суждений

1. Работу схемы сбора идей должен возглавить старейший и наиболее мудрый сотрудник (имеется в виду его опыт работы в компании, а не физический возраст). В компании Richer Sounds эта функция отдана генеральному директору. Эту работу, как правило, нельзя доверить какому-то другому лицу, несмотря на весь ее объем. Конечно же, в больших организациях возможно привлечение помощников, но каждая новая идея все равно должна дойти до директора. Эффект, который производит на работников благодарственное письмо от самого генерального, не сравнится ни с чем.

2. Людям должно быть просто высказывать свое мнение. В корпоративной книге Ричера «Что мы можем делать?» все расписано очень простым языком. Каждый знает, как он может послать свою идею, и не беда, если она будет написана даже на клочке бумажной салфетки.

3. Необходимо отвечать на каждое послание. Нет ничего более разрушающего коммуникации в компании, чем молчание руководства. В компании Ричера каждый, кто написал свое суждение, получает письмо от самого Джулиана или от директора. Не важно, была идея использована или нет.

4. Отвечать надо быстро. Есть компании, где ответы на письма с идеями приходят лишь через полтора года!!!

5. Надо побуждать людей встречаться в маленьких группах. Трудно генерить идеи, сидя наедине с самим собою. Но если ты общаешься со своими друзьями в баре после работы, идеи рождаются сами собой. Персонал каждого магазина-филиала или отдела в Richer Sounds раз в месяц имеет возможность для встреч. Компания на эти мероприятия дает каждому человеку по шесть фунтов (обычно кружка пива в английском пабе стоит в около двух фунтов). Это не принуждение к выпивке: практика показывает, что после одной расслабляющей кружечки люди становятся более креативными. Кстати, и вознаграждение за поданные идеи, о котором будет рассказано позже, также распределяется в целом на группу, которая участвовала в мозговом штурме.

6. Вознаграждай помалу, но часто.

В компании Ричера начали давать маленький приз – 25 фунтов – за каждую поступившую идею. По причине малости приза и отсутствия комплексных критериев оценки идей компания смогла вознаграждать людей немедленно. Так как большинство идей в компании Ричера вырабатываются путем мозгового штурма в пабе небольшими группами коллег, то и приз в большинстве случаев уходит не индивиду, а его отделу.

Каждый квартал Ричер выбирает две наиболее удачные идеи и награждает их суперпризом. Такая схема поощрения справедлива, потому что создает множество победителей. Практически каждый в компании Ричера получает тот или иной приз, пусть даже это будет пять фунтов.

В некоторых огромных компаниях хорошая идея может помочь сэкономить 100 000 долл. или даже миллион. И награда может быть 10 % от сэкономленного. Но если кто-то получает 10 000 долл., его коллеги обычно чувствуют себя обиженными, да и сам победитель частенько ворчит, потому что считает, что премия должна была быть 12 000 долл., а не 10 000 долл. Испорченная атмосфера в коллективе в долговременном масштабе не стоит экономии даже 100 000 долл.

7. Надо измерять и публиковать результаты. Каждую неделю на внутреннем корпоративном форуме или в газете нужно публиковать результаты, раз в год необходимо подводить экономические итоги от внедрения изобретений, поданных сотрудниками.

8. Практически использовать идеи. Ничто так не повышает доверие к сбору идей, как их воплощение. Люди должны быть уверены, что если они предложили что-то полезное для компании – это будет воплощено.