Глава 15 План Возняка

Глава 15

План Возняка

Незадолго до нашего IPO, которое прошло в конце 1980 года, один человек позвонил мне и спросил, не может ли он купить часть моих акций по 5 долларов за штуку. Он хотел приобрести 10 %.

Мне понравилась эта идея, потому что тогда я смог бы купить для нас с Элис дом. Мы все еще жили в комплексе Park Holiday в Сан-Хосе и платили за аренду 150 долларов в месяц.

Но я люблю все делать по-своему. Я ценил сотрудников Apple – к этому моменту их было уже больше сотни – как сообщество. Еще со времен моей первой работы, а может быть, и раньше, я придерживался философии, что компания – это сообщество единомышленников.

Поэтому я решил, что будет лучше продать часть акций сотрудникам, чтобы выгоду получили они, а не какой-нибудь внешний инвестор.

Многим людям к этому моменту было очевидно, что IPO Apple будет чрезвычайно успешным и что акции в любом случае будут стоить гораздо больше 5 долларов. А у основателей и топ-менеджеров Apple было много акций. Мы все должны были заработать миллионы. Но многие другие сотрудники – большинство сотрудников – были вне игры.

Я решил, что предложу свои акции по действительно низкой цене людям, которые это заслужили. Обычные сотрудники не получали опционов на акции, доступных топ-менеджерам. А это несправедливо. Поэтому я придумал «План Воза»: каждый инженер или маркетолог мог купить у меня 2000 акций по действительно низкой цене – 5 долларов.

Практически все, кто поучаствовал в этой программе, в итоге смогли купить себе дом и жить относительно комфортно. Я рад этому. Но сперва наши юристы говорили, что я не должен продавать акции этим людям. Они утверждали, что покупателями должны быть умудренные опытом инвесторы или кто-то в этом духе. Но в конце концов наш главный юрист Эл Айзенстат сказал: «Ладно, Стив, дерзай».

Также возник вопрос о наших первых сотрудниках, не получивших никаких акций. Рэнди Уиггингтон, помогавший мне создать флоппи-дисковод, работал со мной еще до того, как появилась Apple. Были и другие – Крис Эспиноза, Дэн Котке и мой старый сосед Билл Фернандес. Они не просто присутствовали при создании Apple: именно они обеспечили то вдохновение, благодаря которому я смог разрабатывать прекрасные компьютеры. Я воспринимал их как членов семьи, как тех, кто помог мне создать Apple I и Apple II.

Каждому из них я выделил акций примерно на миллион долларов.

В те дни раздавать акции людям, которые, на ваш взгляд, этого заслуживали, казалось неслыханным. В то время компании не делились акциями со всеми подряд. «Почему мы должны выделять им акции? Они делали свою работу, получали зарплату, не будет им никаких акций». Ни один руководитель не стал бы оглядываться назад и рассуждать в духе: «А ведь с тобой было классно! Вот тебе немного акций». Но в нашем случае было иначе: я делился собственными акциями, это был подарок – от меня, не от компании.

* * *

Думаю, из-за этого Стив в глубине души счел меня слабаком: сливаю компанию по частям, устраиваю распродажу. Но я продал те акции по 5 долларов сорока сотрудникам, по 2000 на человека, и смог купить отличный дом для нас с Элис. Я купил его за наличные. Я считал, что если у тебя есть дом, это здорово: если ты вдруг потеряешь работу, то тебе нужно будет только ухаживать за ним. Так что я стал домовладельцем.

Это был не очень большой, но хороший дом. Наверное, самый любимый в моей жизни. Он был прекрасен. Дом стоял посреди гор Санта-Круз, в Скоттс-Вэлли. Он был деревянным, из паранской сосны. Наверху была большая спальня. Я помню, как поднимался, проходил через спальню, выходил на балкон и смотрел вниз, на гостиную и маленький птичник с несколькими окнами. На выходе были ворота и деревянная стена, за которой жили собаки. Там я завел своих первых лаек. Мне все нравилось в этом доме.

Однако мы с Элис недолго оставались в нем. Хотя у нас теперь были такие деньги, о которых мы никогда не мечтали, они не могли решить проблему разницы в интересах. Она хотела каждый вечер тусоваться с друзьями, я же был увлечен совсем другим. Мне хотелось сидеть дома и работать. Я не хотел разводиться. Я из тех парней, что мечтают о браке на всю жизнь, и я хотел всю жизнь прожить с Элис.

Но что я мог сделать? К тому моменту акции Apple стоили многие сотни миллионов долларов, и Элис сказала консультанту, к которому мы ходили, что хочет понять, представляет ли она что-то сама по себе и сможет ли жить самостоятельно. Она ни разу не говорила, что я слишком много работаю, этот миф потом раздула пресса. Нет, она просто сказала, что хочет быть сама по себе.

И должен сказать, что я сопротивлялся разводу, как только мог. Я ни за что не хотел разводиться. Но в конце концов стало ясно, что остановить это невозможно. Поэтому я прогулялся с Элис в парке в Купертино, пожелал ей всего самого лучшего и попрощался. Я вернулся в Apple совершенно другим человеком. Пришло время двигаться вперед. Элис со мной больше не было.

* * *

К этому моменту у Apple было собственное здание на Бэндли-Драйв.

К 1981 году компьютеры внезапно стали главным феноменом нашей жизни. О них писали журналы и газеты, о них говорили на ТВ. Это было грандиозно. Компьютеры, персональные компьютеры, домашние компьютеры. Вдруг каждый начал размышлять, сделают ли они нашу жизнь лучше, дадут ли нам более совершенную систему образования, помогут ли стать более эффективными и продуктивными. Казалось, что компьютеры способны помочь нам самосовершенствоваться, думать меньше и быстрее получать правильные ответы.

В отраслевой прессе также беспрестанно сравнивали наш продукт с другими компьютерами на рынке, и поскольку наше решение было лучшим с технической точки зрения, оно всегда признавалось лучшим. Именно его все хотели больше всего.

Были и статьи о том, как всего два человека, Стив и я, начали с нуля и вдруг стали успешными. Мы получили массу пиара и все связанные с ним выгоды. Продажи. Слава. Мы были яркой, сияющей звездой.

В декабре 1980 года акции Apple начали котироваться на бирже NASDAQ.

* * *

Это было самое успешное IPO на тот момент. Мы попали на обложки всех крупных журналов и на первые страницы газет. Неожиданно мы стали легендой. И мы были богаты. По-настоящему богаты.

Просто поразительное достижение. Ведь мы начали практически с ничего. И оказалось, что Майк Марккула был прав. Мы и вправду вошли в список Fortune 500 за пять лет.

Всего через год у нас появился достойный конкурент – IBM. Но все же мы провели это колоссальное IPO. И мы готовили к выходу Apple III, компьютер, ориентированный на бизнес. Тогда он был только в проекте, но, возможно, и в силу этого время выхода на биржу оказалось правильным. (Еще одной причиной было то, что акции получила масса людей, и возня с отчетностью для Комиссии по биржам и ценным бумагам оказалась сложнее, чем само IPO!)

Новый компьютер, Apple III, был сильным, смелым заявлением миру бизнеса. Казалось, что после того невероятного успеха Apple II мы сможем конкурировать с новой тогда разработкой – IBM PC.

* * *

Однако с Apple III у нас возникли огромные проблемы. Этот продукт был не сравним с Apple II, который надежно работал всегда. Я серьезно. Вы можете хоть сейчас купить Apple II на онлайн-аукционе eBay, и он будет работать. Столь же надежный современный продукт вы просто не найдете. Когда я езжу с лекциями, я постоянно встречаю, все еще пользующихся Apple II. И они говорят, что их машины по-прежнему работают, хотя столько лет прошло.

А вот у Apple III были аппаратные проблемы, и очень серьезные. Он мог попасть в магазин, пару раз загрузиться, а потом дать фатальный сбой. Или мог вообще не загружаться. У моего брата тогда был компьютерный магазин в Саннивейле, и он рассказывал, что инженеры Apple приезжали по его запросу и чинили компьютеры, но обеспечить идеальную работоспособность не удалось ни разу. Ни разу. В первые несколько месяцев после запуска Apple III о подобных проблемах сообщали и многие другие магазины. Все Apple III возвращались назад, потому что не работали. И что бы вы сделали на месте продавца компьютеров в этой ситуации? Верно, перестали бы продавать эту модель и продолжали продавать предыдущую версию, Apple II. Вот почему Apple II оставался самым продаваемым в мире компьютером еще как минимум три года. К 1983 году он преодолел важнейшую веху – стал первым в мире компьютером, чьи продажи превысили миллион штук!

Так почему же у Apple III было столько проблем, хотя все остальные наши продукты работали отлично? У меня есть ответ. Так случилось потому, что Apple III был разработан не одним инженером и не парой инженеров, работающих вместе. Его разрабатывала целая комиссия, маркетинговый отдел. Топ-менеджеры компании могли воспользоваться своей властью и вложить все деньги и ресурсы в продвижение своих собственных идей. Идей о том, каким должен быть компьютер.

Маркетологи знали, что бизнесмены – это более крупный рынок. Они видели, что типичный мелкий бизнесмен, приходя в компьютерный магазин, покупал Apple II, принтер, программу электронных таблиц VisiCalc и две дополнительные карты. Одна из них – карта памяти, позволяющая работать с более масштабными таблицами. Вторая – 80-колоночная карта, позволяющая выводить символы на экране в 80 колонок, а не 40, как было установлено в стандарте американского телевидения.

Так что они выдвинули идею, что все это нужно поставлять вместе. И Apple III был создан именно так.

Вначале для Apple III не было практически никаких программ. Но для Apple II программ были сотни. Поэтому, чтобы иметь множество программ уже на этапе запуска продукта, Apple III выпускался как «сдвоенный» компьютер. У него был переключатель, который позволял покупателю выбрать, как компьютер будет загружаться: как Apple II или как Apple III. (Аппаратная часть Apple III задумывалась полностью совместимой с Apple II, дальнейшее усовершенствование которого было уже затруднительно.) Компьютер не мог быть и тем и другим одновременно.

И вот здесь авторы идеи совершили крупную ошибку. Они хотели, чтобы покупатели воспринимали Apple III как компьютер для бизнеса, а Apple II хотели позиционировать как своего рода любительский компьютер для дома. Младший брат в семье. Но вдумайтесь. Маркетологи потребовали, чтобы мы добавили в Apple III чипы – а значит, увеличили его сложность и себестоимость, – чтобы блокировать дополнительную память и 80-колоночный режим, если вы при загрузке компьютера установили режим Apple II.

Это с самого начала уничтожило шансы Apple III на успех, и вот почему. Бизнесмен, покупающий Apple II для работы, мог рассуждать: «Я куплю Apple III и буду использовать его в режиме Apple II, к которому я привык, но все-таки у меня будет более современная машина». Но Apple буквально разрушила продукт, нужный бизнесмену, заблокировав именно те функции Apple II (дополнительная память и 80 колонок), ради которых его и покупали.

Apple III сразу получил колоссальный пиар, но на нем нельзя было запустить практически ни одну программу. Как я говорил, он был ненадежен. А в режиме Apple II он был просто калекой.

Эта история изумляет меня по сей день. Ведь ни один инженер и ни один здравомыслящий человек не пошел бы по этому пути. Оказывается, и крупные компании могут принимать такие решения. Я был разочарован.

* * *

И вот, наконец, примерно через год Apple смогла добиться, чтобы Apple III не ломался постоянно. Но компьютер все равно не продавался. К этому моменту он завоевал дурную репутацию ужасной машины. Понимаете, первое впечатление очень важно. Если период, когда потребители могут принять компьютер, уже закончился, то, даже исправив проблему, вы не переманите их на свою сторону.

Я же считал, что надо просто забыть об этом, сменить название Apple III на Apple IV и изменить его внешний вид. Тогда, может быть, удастся хоть что-то продать.

* * *

С 1980 по 1983 год компьютер Apple III был главным приоритетом Apple. Можно даже сказать, что компания Apple стала компанией Apple III. При этом продавая только Apple II.

К 1983 году все сотрудники Apple должны были установить на своем рабочем столе Apple III. И когда я приходил на работу, я слышал разговоры: «О боже, ты видел такую-то новую программу на Apple III?» Причем в голосах сквозило полное безразличие. В те дни я часто ездил по всей стране и выступал перед компьютерными специалистами. Где бы я ни выступал, на встречу приходили где-то девяносто человек с Apple II и трое – с Apple III.

Зачем Apple было притворяться компанией Apple III, не будучи таковой? Вот вопрос.

Ведь в конце-то концов Apple II был самым продаваемым компьютером в мире. Apple II держал нас на плаву. Но в те дни практически любая реклама, которую Apple давала в крупных журналах вроде Time и Newsweek, была посвящена Apple III. Там никогда не фигурировал Apple II. Топ-менеджмент урезал планы развития Apple II практически до нуля. Осталась только пара образовательных продуктов.

Несмотря на все это, продажи Apple II по-прежнему обеспечивали всем нам зарплаты и приносили компании огромную прибыль. Но этот продукт даже не рекламировали. Наверное, в тот период, с 1980 по 1983 год, только одному человеку в компании платили зарплату, чтобы он занимался Apple II: парню, который распечатывал прайс-листы.

* * *

Это было ужасно. Ведь все, что было у Apple – всех людей, все деньги, – бросили на Apple III, и результат был нулевым. Хотя в бухгалтерских записях это не фигурировало. Компания потеряла уйму денег на Apple III. По нынешним ценам не меньше миллиарда. В то время я подсчитал, что мы потратили 300 миллионов. Это лишь моя оценка.

Apple II не только вытягивал всю компанию и тихий ужас, именуемый Apple III, он еще и скрывал от мира реальные недостатки Apple III. Никто в реальном мире не относился к Apple III как к серьезному продукту.

И заявляю вам со всей ответственностью: никто из наших покупателей даже не представлял себе всего того, что происходило в Apple. Если бы вы открыли тогда компьютерный журнал, то увидели бы с полсотни рекламных объявлений Apple II. Их давала не Apple, а реселлеры и мелкие разработчики, которые создавали множество игр и дополнений для Apple II.

А что касается компьютерных журналов, то в своих отзывах на Apple III практически все они подчеркивали, что это рыночный провал. Никто из журналистов даже и не думал говорить, что этот компьютер приносит Apple большую часть доходов. Потому у потребителей складывалось впечатление, что мы – компания одного компьютера, Apple II, феноменально успешного продукта, и что по какой-то непонятной причине мы продолжаем работать над этим дефективным Apple III.

* * *

Конечно, я понимаю, что у Apple были причины действовать так, и так же порой действует любая компания. В компании множество сотрудников, и немало людей стоят во главе бизнеса. Но реальные основания такой стратегии понять довольно сложно. В то время у компании сложилась совершенно определенная репутация, но изнутри все выглядело совсем по-другому. И меня очень тревожило, что добившимся успеха может сойти с рук все. Дурной человек может учинить что угодно и выйти сухим из воды, если у него есть деньги. Негодяй может скрыть это за своей горой денег и продолжать поступать плохо.

В данном случае у нас был плохой компьютер Apple III, хотя Apple II по-прежнему разлетался, как горячие пирожки. Он покорил мир. IBM PC вышел на первое место лишь в 1983 году.

Я до сих пор этого не понимаю.

* * *

Строго говоря, у Apple III были серьезные конкуренты. Году в 1981-м IBM наконец выпустила свой ответ Apple II. И он сразу стал отлично продаваться. Их продукт быстро стал чрезвычайно успешным. Так что внезапно у нас появился серьезный конкурент, а с таким мы никогда не сталкивались.

Многие крупные компании, где были установлены мейнфреймы IBM и другие большие компьютеры, и так были клиентами IBM. Поэтому продавцам IBM не составляло особого труда продать им и свой ПК. Любопытно, что тогда в ходу была поговорка: «Нельзя уволить человека за то, что он купил IBM».

Когда IBM PC вышел на рынок, мы только похихикали, увидев рекламу в Wall Street Journal на целую страницу, где говорилось: «Добро пожаловать, IBM. Это серьезно».

Но, как я говорил, в 1983 году IBM PC обошел по продажам Apple II – самый продаваемый компьютер в мире.

* * *

Надо заметить, что к этому моменту Майк Скотт – наш президент, который вывел нас на биржу и провел феноменально успешное размещение акций, – покинул компанию. Когда разрабатывался Apple III, ему показалось, что мы слишком разрослись. В компании, конечно, работали хорошие инженеры, но появилось немало и дрянных. Так бывает в любой крупной компании.

И, кстати говоря, дело тут не обязательно в плохой работе дрянных инженеров. Между интересами самого инженера и той работой, которую он выполняет, всегда есть некоторое несоответствие.

Так или иначе, Скотти попросил Тома Уитни, нашего директора по разработкам, взять недельный отпуск. А в это время он провел кое-какое исследование. Он поговорил с каждым инженером и выяснил, кто чем занимается: кто действительно работает, а кто дурака валяет.

Потом он уволил кучу народа. Этот день прозвали «Кровавым понедельником». По крайней мере, в книгах, посвященных истории Apple. И я считал, что в общем-то он уволил именно тех, кого надо. То есть бездельников.

Но потом был уволен сам Майк Скотт. Совет директоров разозлился, что Майк не заручился их поддержкой и не стал соблюдать все процедуры, каким принято следовать в крупных компаниях.

Кроме того, Майк Марккула сообщил мне, что Майк Скотт принял множество поспешных и неверных решений. Майк считал, что Скотти не способен управиться с компанией таких масштабов.

Это решение мне не понравилось. Мне был очень симпатичен Скотти как человек. Мне нравилось, как он мыслит. Мне нравилось то, как он может шутить и быть серьезным. Когда у нас работал Скотти, я не ощущал себя незамеченным. И я чувствовал, что он уважает мою работу и вообще хорошую работу инженеров. У него самого было инженерное прошлое.

Скотти был нашим президентом, нашим лидером с момента учреждения компании и до того, как мы провели одно из крупнейших IPO в истории США. И вот совершенно неожиданно его отставили в сторону и забыли.

По-моему, очень грустно, что ни в одной из книг об Apple его даже не вспоминают. Никто не знает его имени. Но именно Майк Скотт был нашим президентом в те первые годы.

* * *

Я многому научился в Apple в то время. Я понял, что у сотрудников компании могут быть самые разные представления о том, как должна выглядеть реклама, логотип или даже как компания должна называться и какие выпускать продукты. У разных людей могут быть разные и часто противоречащие друг другу взгляды на все это.

Вот одна из тех мыслей, что я вынес из нового опыта творчества и совместной работы в компании с таким количеством разнообразных людей: никогда не притворяйся, будто ты сможешь сделать чужую работу лучше того человека, который занимается ею многие годы.

Гораздо лучше у меня получалось сидеть тихо, занимаясь своим делом. Это гарантировало, что я буду продуктивен в своей работе, а другие люди – продуктивны в том, к чему они склонны.

И некоторые компании устроены именно так. Но компания не всегда развивается так, как вам хочется. Ведь когда мы со Стивом только создавали Apple, мы выбрали бизнес-модель, в центре которой находились инженеры. Нам хотелось, чтобы в Apple царил потрясающий командный дух, который, как нам казалось, возник в HP благодаря тому, что компания относилась к своим инженерам как к небожителям. Понимаете?

Но мы знали, что будет дальше, потому что Майк Марккула сказал нам об этом. Он сказал: «Маркетинг будет главным». Иными словами, продукт будет определяться теми запросами покупателей, которые выявит маркетинговый отдел. Это полная противоположность компании, в которой инженеры создают то, что им нравится, а отдел маркетинга придумывает, как это продать. Я знал, что для меня это станет проблемой.

* * *

В школе я прочел книгу Алана Силлитоу «Одинокий бегун». Она действительно зацепила меня. В книге рассказывалось о преступнике, вступившем в серьезный внутренний диалог с собой. Автор показывал, как он стремится мыслить очень независимо – как обычно мыслят люди, погруженные в себя, – и пытается решить, стоит ли ему побеждать в большом состязании по ходьбе, будучи в тюрьме. Ведь губернатор, дурной человек, станет знаменитостью, если в соревновании победит преступник.

И он пытается решить: стоит ли ему добиваться первого места или нет? Отдавать ли всю славу губернатору? Или попытаться убежать – и бежать, бежать как можно дальше, чтобы скрыться?

Эта история сильно на меня повлияла. В жизни всегда есть «мы» и «они». «Они» – это администрация, власти. И иногда они – на неправильной стороне, а мы – на верной.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.