Сулейман Сёзен

Сулейман Сёзен

Заместитель председателя совета директоров

22 декабря 2006 г., Do?u? Holding, Стамбул

В конце 1997 г. я связал свою судьбу с Do?u? Grup. Акин-бея я знал и раньше, и, конечно, мне было известно, что он хороший банкир. Мы познакомились через общих друзей, когда он еще работал в Pamukbank, и можно сказать, что с тех пор я заочно наблюдал за его личностью. После моего прихода в Do?u? Grup у меня появилась возможность узнать его поближе. Одновременно я был исполнительным директором в совете директоров трех банков, принадлежавших Группе, одним из которых являлся Garanti. За этот банк целиком и полностью отвечал Акин. Он был его президентом, поэтому у нас появилось больше возможностей для сотрудничества. При этом мы оба входили в совет директоров Ottoman Bank и K?rfezbank. Мы стали больше встречаться не только на корпоративных совещаниях, но и в неофициальной обстановке. Время от времени случалось, что мы с ним отправлялись за границу для встреч с руководством зарубежных банков.

У Акина Онгора сложились очень хорошие отношения с Айханом Шахенком. Он был у всех на виду, у всего общества, и в Группе тоже занимал особое положение. Акин-бей оказывал серьезное влияние на Айхан-бея. Их отношения были основаны на почтении и уважении…

Garanti постоянно работал над какими-то проектами и ради внедрения разнообразных инноваций не скупился на большие траты. Этот банк старался всего добиться в самые сжатые сроки, был открыт новым веяниям и идеям, новым людям. Он превратился в современное финансовое учреждение, и у его сотрудников появился большой стимул к работе именно в Garanti.

Акин был человеком, умевшим очень эффективно воздействовать на других. Вот и меня он покорил. Именно у него я научился искусству благодарить. Раньше я не понимал необходимости говорить человеку «спасибо» за выполнение какого-нибудь поручения, потому что считал, что это его обязанность. Однажды во время одного из ужинов Акин обратился ко мне: «Аби[5], почему ты никогда не говоришь “спасибо”?». Мне об этом уже говорила и моя супруга. После такого замечания я стал всех благодарить, зачастую даже и без повода…

Акин был очень социально активным и помимо работы находил время и для занятий спортом. Операция на спине стала для него своеобразным предупреждением, и он стал еще больше заботиться о своем здоровье. Акин-бей сыграл большую роль в приобретения Ottoman Bank. С Айхан-беем у него сложились хорошие и гармоничные отношения, поэтому мог удовлетворить любые пожелания босса. За время нашего сотрудничества, мне кажется, именно я стал тем человеком, кто спорил с Акином больше всех. Но после жарких дебатов на собраниях мы вместе выходили из кабинетов и отправлялись на ужин. Мы никогда не смешивали наши деловые отношения с дружескими – это было не в его и не в моем стиле.

В тот период появилось очень много сторонников реализации проектов, которые один за другим чуть ли не с маниакальной одержимостью предлагало высшее руководство. Это был один из поводов для возникновения разногласий между мною и Акином. Кроме того, я придерживался мнения, что внутри банка резко снизилась конкуренция между сотрудниками. Это означало, что вице-президент или любой другой руководитель высшего уровня перестал бояться, что его место займет коллега или какой-нибудь сотрудник, стоящий на нижних ступеньках иерархической лестницы. Мне казалось, что в этом смысле высший руководящий состав как-то слишком обособился. При таком раскладе топ-менеджеры станут бояться лишь самого главного начальника, система достаточно долго будет процветать, но в один прекрасный день даст сбой. Я боялся такого развития событий и ратовал за здоровую конкуренцию, считая, что каждый должен держаться за свое место и не быть уверенным в том, что оно закреплено за ним надолго.

Это был один повод для критики Акин-бея. Еще я был недоволен тем, что он часто выступал перед прессой. Очень может быть, что я придерживаюсь старомодных взглядов и что излишне консервативен, но мне кажется, что, когда президент банка любой ценой стремится попасть в заголовки газет и слишком выставляет себя напоказ, это не означает хорошую рекламу для банка. Как раз наоборот, такое его поведение может вызвать обратную реакцию.

Меня беспокоило, что реакция людей, окружавших Акин-бея, могла быть как положительной, так и отрицательной, и предсказать ее было невозможно. Я согласен, Акин – харизматичная личность, но, когда в прессе постоянно разъясняется смысл тех или иных инноваций, внедряемых в банке, это моментально привлекает внимание его основных конкурентов. Начинаются различного рода провокации, и постепенно вы сами втягиваетесь в гонку. Даже если ни один из банков среднего уровня вас уже не страшит, со временем вам будет все труднее удерживать относительное превосходство над конкурентами…

В самом начале руководства Акин-бея в Garanti Bank царила такая обстановка, что сложности в общении с персоналом начинались уже при входе в банк, ведь никто ничего не предпринимал без его личного указания. Я испытывал большие затруднения в общении с заместителями президента, когда хотел получить от них какую-нибудь информацию. Я просил их предоставить мне данные, а уже через десять минут мне звонил Акин-бей и переспрашивал, так ли это на самом деле. Поскольку я всегда был небезразличным человеком и во все совал свой нос, сложившийся порядок меня изрядно бесил, и я решил поговорить с Акином. Поначалу подобная система казалась мне «излишней перестраховкой», но со временем я с ней смирился. Мне очень нравится, когда в систему приходят новые люди, происходят активные процессы и дело не стоит на месте. Даже если бы в банк попал маниакально настроенный против него человек, все равно это только повысило бы, как говорят военные, его «внутреннюю оборону».

Акин очень быстро это осознал и смирился с тем, что иногда я что-то критикую. Возможно, у него был какой-то негативный опыт в этом вопросе. Но он понял, что я не вмешиваясь в работу Garanti и тем более не собираюсь ему вредить, а делаю это из лучших побуждений, искренне любя все, что связано с банком. Я не выступал как представитель Группы, а лишь высказывал свои личные пожелания. Акин понял это и изменил свои взгляды на происходящее, убрав все препятствия для нормального общения. Со временем он был очень удовлетворен таким решением…

Обладая многими положительными качествами, Акин в своем деле был очень упрям и последователен. В Группе не находилось никого, кто мог бы с ним соперничать. Насколько я мог видеть, он был вне конкуренции. Хотя, если бы появились хотя бы один или два человека, с которыми он мог состязаться, мне кажется, Акин мог бы стать еще лучше. В последние два-три года своей работы в банке он начал произносить имена некоторых людей, приговаривая: «Один из них вполне может стать президентом и генеральным директором после меня»…

Самым сложным периодом для него стали первые пять лет руководства банком. Акину пришлось много работать, но, по всей видимости, именно в эти годы он внес наибольший вклад в развитие банка. Следующие пять лет лишь укрепили его позиции. Акин уже почивал на лаврах большого успеха. Люди убедились в его успехе именно во время второй пятилетки. Он часто выступал перед всевозможными средствами массовой информации. То ли он сам в себя уверовал, то ли закончился период самого большого напряжения. Когда я рассуждаю о нем с точки зрения Группы, то думаю, что именно первые пять лет были самыми плодотворными. Складывалось впечатление, что в эти годы он сам работал не покладая рук, а во время второй пятилетки научился пользоваться результатами труда других людей и у него высвободилось время на самого себя.

С кем Акин работал в первые пять лет? Сколько человек из «старой гвардии» осталось с ним на вторые пять лет? Кто те люди, которых он тщательно отбирал? С кем ему пришлось бороться, а кто до конца остался ему верен? На мой взгляд, тут надо провести серьезный анализ того, что каждый из них дал Акину, а от чьих услуг ему пришлось отказаться. Это важно, потому что люди в этой организации были весомой силой.

В мире существует огромное количество консультационных компаний. Когда все идет по плану, они сами появляются у вас в дверях с предложениями по конкретным наработкам. То ли в начале, то ли в середине 1990-х гг. один из португальских банков стал примером для всех турецких банков. Все стремились поехать туда, оценить гостеприимство приглашающей стороны и на месте разобраться, как в рамках системы, направленной на индивидуальный подход к каждому клиенту, следует открывать банковские отделения. В Турции кто-то пытался претворить полученную информацию в жизнь, а кто-то выступал категорически против. Тем, кто пытался создать что-то аналогичное, как правило, не хватало решительности. Лишь у Акина ее оказалось предостаточно, а Айхан Шахенк, которому было свойственно быстро вникать в суть позитивной информации, немедленно оказал ему всяческую поддержку.

За время правления Акина произошло два серьезных кризиса. Один из них, кризис 1994 г., затронул лишь Турцию, а кризис 1997 г. прогремел на всю Азию. Акин-бей блестяще управлял банком во время первого кризиса. Второй не очень сильно отразился на Турции, но тем не менее следовало принять определенные меры. Да и Турция в 1997 г. уже была не та, она стала сильнее и стабильнее. Благодаря опыту, приобретенному в 1994 г., банковские системы смогли без особых потерь преодолеть азиатский кризис 1997 г. и в Турции от него пострадала очень незначительная часть банков.

Акин покинул свой пост в апреле 2000 г., а уже в ноябре в Турции разразился очередной кризис. За шесть месяцев невозможно изменить курс, выбранный банком, поэтому нельзя сказать, что Акин не сотрудничал с Garanti. Хотя он больше не был президентом и генеральным директором Garanti Bank, Акин активно работал в совете директоров, причем не только нашего банка, но и трех других, входящих в Группу. Для Garanti Bank наступил трудный период.

Кризис 2001 г. затронул не только конкретные банки, но и всю Турцию. Пошатнулся весь деловой уклад страны. Из-за этого обрушились все системы. Не только по финансовому сектору, но и по остальным отраслям был нанесен мощный удар. Все накопления растаяли за одну ночь. Если подсчитать в долларах, то каждый вкладчик потерял от трети до четверти своих сбережений; многие остались без работы. Очень сложно винить в этом те или иные организации и компании, а также перечислять их плюсы или минусы, потому что в тот момент финансовая система потеряла свои активы, которые, по сути, составляли основу самой Турции.

Когда страна стала тонуть, в эту же трясину начала скатываться и финансовая система. Потом долгое время был период ожидания перемен в лучшую или худшую сторону, а после погружения на самое дно экономике нужно было восстанавливаться. В течение довольно большого промежутка времени принимались лишь однодневные меры, никто ничего не планировал на долгий срок, все находились на грани опасности. Когда я говорю о периоде выжидания, то имею в виду, что в эти дни Турция выдержала серьезный экзамен.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.