Махфи Эджильмез

Заместитель директора в совете директоров

12 декабря 2006 г., Стамбул, NTV

Был март 1999 г. Акин Онгор позвонил мне по телефону, после чего мы встретились в условленное время. Он спросил меня, желаю ли я войти в совет директоров Garanti Bank. Я ответил, что с удовольствием приму такое предложение. Оказалось, что Акин-бей встретился со мной по просьбе Айхана Шахенка. Так и произошла наша первая официальная встреча. В 1996 г., когда я работал в качестве консультанта при совете директоров холдинга Gama в Анкаре, к нам приезжал Акин-бей со своей командой с предложением о финансовом сотрудничестве. В 1997 г., когда я занимал пост советника при Казначействе, Акин-бей и его коллеги еще раз навестили меня; кроме этих нескольких встреч мы больше с ним не общались вплоть до того дня, когда в 1999 г. он предложил мне войти в совет директоров Garanti Bank.

Через месяц я приступил к выполнению своих обязанностей. Мы успели плотно посотрудничать с Акином Онгором, но в 2001 г. он покинул пост президента Garanti, а в 2004 г. вышел из совета директоров. В отличие от многих других его членов я весь свой рабочий день проводил в банке, а не являлся лишь на собрания.

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу.

Об этом я потом часто рассказывал в своих выступлениях в разных компаниях, делая обобщенный анализ деятельности Акина Онгора; многие компании приглашали на руководящие посты специалистов, которые устанавливали европейские стандарты ведения бизнеса, но стоило им только уехать, как все возвращалось на круги своя. Акин-бей служит очень показательным примером руководителя, который смог создать в своем банке особую атмосферу. Вероятнее всего, секрет кроется в его образовании, ведь он изучал маркетинг. Мне довелось слушать его выступления на различных зарубежных семинарах, где он рассказывал о Турции и банке Garanti. Я как турок был восхищен его речью. Он умело подводил слушателей к главной идее выступления и был мастером презентации.

С моей точки зрения, с Акин-беем было легко и приятно работать. Он производил впечатление спокойного и трудолюбивого человека. Мне довелось увидеть его и в гневе, но он всегда умел контролировать свои эмоции, а общаясь с подчиненными, избегал резких высказываний. Однако всем известны признания некоторых сотрудников, которые рассказывали, что в гневе Акин-бей мог полностью потерять самообладание.

Акин Онгор практически десять лет занимал в Garanti самый высокий пост. Все решения в банке исходили от него, и он отвечал за все, что в нем происходит. Акин-бей пригласил в свою команду особых людей исходя из своего понимания принципов руководства и командной работы. Эти принципы живы и сегодня, их не так-то легко уничтожить. Вице-президенты, руководители отделов и отделений и т. п. подбирались на его усмотрение. Методы подбора менеджеров, которые применял Акин-бей, используются в Garanti до сих пор, и я верю в то, что так будет продолжаться в течение многих лет. Акин-бей оказал огромное воздействие на весь турецкий банковский сектор, а его влияние на Garanti Bank чувствуется до сих пор.

Хочу рассказать об одном важном событии. Турция перенесла множество кризисов. Они накатывали волнами, некоторые банки разорялись, в общем, много чего произошло. Сейчас в Турции обстановка более спокойная. А в те времена происходило так, что многие компании, желавшие сотрудничать с Турцией, сталкивались с рисками и испытывали большие неприятности. Одним из самых важных является пример московского филиала Garanti. В то время наш российский филиал переживал серьезный кризис. Как президент и генеральный директор Garanti Bank, а также как председатель совета директоров его московского филиала Акин Онгор нес большую ответственность за все, что там происходит. Инвестиции в российский филиал обернулись большими проблемами. Теперь важно было как-то реанимировать ситуацию. Айхан Шахенк обратился ко мне и к Сулейману Сёзену: «Вы тоже поезжайте, поприсутствуйте на собрании совета директоров, а потом мы решим, стоит ли продолжать эту затею».

Я ратовал за то, что не стоит; облигации превратились в самые обычные бумаги. В свое время предполагалась, что для московского банка следовало приобрести достаточное количество облигаций и прочих ценных бумаг, но это привело к серьезным осложнениям. Вот тогда я и выдвинул предложение о ликвидации московского филиала, но этого так и не случилось, что, в общем-то, было к лучшему, потому что Россия сама справилась со всеми сложностями. Раньше я работал в государственных структурах и, наверное, поэтому во многих случаях проявлял нетерпеливость и излишнюю строгость. А правильным решением тогда было не мое, и работу филиала следовало продолжать…

Нечто подобное произошло однажды и с Garanti Bank. Кризис банковского сектора, разразившийся в конце 2000 г., негативно сказался на всех банках, включая и Garanti. K?rfezbank и Ottoman Bank тогда тоже пострадали. С присоединением этих банков к Garanti последствия кризиса для них существенно смягчились. Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.

Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы.

Впоследствии Garanti смог увеличить количество своих отделений и сильно разросся, став одним из самых крупных турецких банков. В этом была большая заслуга и Ибрахима Бетиля, и Акина Онгора. Через какое-то время Акин-бей запланировал свой уход из банка и в определенный момент покинул свой пост. Теперь мы с ним виделись только в совете директоров, ведь после прекращения работы в банке он остался одним из его членов. То ли в 2003-м, то ли в 2004 г. он ушел и из совета директоров. В 2004 г. я тоже перестал работать. В общей сложности, пока он был президентом, а я входил в совет директоров, нам удалось вместе поработать около двух-трех лет, после чего еще два года мы трудились в совете директоров.

Меня всегда поражали ум и трудолюбие Акин-бея, его способность усваивать различную информацию, быстро ее анализировать и принимать правильные решения. Кроме того, он отличался еще одной особенностью – никогда не кичился своим высоким положением. Акин-бей не считал зазорным общаться с самыми простыми служащими банка, что отражалось на повышении качества персонала. Постепенно такой подход стали практиковать и в других компаниях Garanti. Я был председателем совета директоров лизинговой и факторинговой компаний, принадлежащих Garanti, и видел, что и там персонал отличался особым качеством. Ведь в этих компаниях трудились руководители, пришедшие из Garanti Bank. Бывало, проработав у нас несколько лет, некоторые сотрудники хотели уйти, но я всегда говорил им так: «На новом месте вы можете больше зарабатывать, но если для вас важна атмосфера в компании, то лучше оставайтесь».

Одной из слабых сторон турецких менеджеров я считаю отсутствие увлечений и хобби. У Акин-бея были увлечения, и это очень важно. После своего выхода на пенсию он занялся производством вина и морским делом… Как здорово! Ведь жизнь человека не заканчивается с выходом на пенсию, нужно чем-то постоянно заниматься. К большому сожалению, это совершенно не свойственно нашим руководителям. А ведь посвятив себя какому-то увлечению, можно преодолеть тоску и печаль, справиться с гневом.

Как было бы прекрасно, если бы наши руководители могли прийти домой, поиграть на скрипке или заняться живописью. Акин-бею в этом смысле нет равных.

Акин Онгор был оптимистом. По крайней мере производил такое впечатление. Акин-бей ко всему относился очень позитивно; во всяком случае, увидев наполовину наполненный стакан, не сказал бы, что он полупустой. А я всегда был пессимистом. Но Акин-бей не сдавался, всегда оценивал ситуацию с позитивной стороны. И в общении с иностранцами, и с нами – сотрудниками банка он всегда подчеркивал, что все в жизни рано или поздно заканчивается и мы обязательно приспособимся к изменившимся условиям. Это был огромный плюс для руководителя; он старался не расстраиваться по каждому поводу. Помню, как однажды возникла серьезная проблема. Мы договорились с иностранными партнерами о создании фонда, но все сорвалось, и банк понес существенные убытки по выплате полагающихся сумм. Любой человек запаниковал бы в этой ситуации. Но только не Акин-бей. Я никогда не видел его паникующим. Он возглавлял эту операцию и по идее должен был волноваться больше всех, но сохранял спокойствие.

В тот период Акин-бей действительно вел себя очень сдержанно и осмотрительно, говорил всем, что следует вложить свои средства и приобрести акции Garanti, хотя тогда они котировались очень низко. Те, кто его послушал и сделал так, как он советовал, кто доверял силе и успеху Garanti, впоследствии оказались на коне. Это был тяжелый период. Постоянно случались какие-то инциденты. Все происходило стремительно; взлетали процентные ставки, заканчивались деньги, вкладчики забирали депозиты из банка, а вам нужно было где-то найти средства, чтобы вернуть их клиентам, и единственный путь – взять их в долг. Турция тогда переживала период, когда за одну ночь процентная ставка могла достичь отметки 1700 %. Это какой надо иметь опыт, чтобы суметь доходчиво объяснить своим подчиненным, что на самом деле происходит и как следует действовать. Турция была не готова к таким потрясениям, а Акин-бей точно знал, что надо предпринять и как вести себя в условиях кризиса. Я понял это еще тогда, когда работал в государственном Казначействе, а потом, став членом совета директоров Garanti, много раз в этом убеждался.

Акин-бей умело руководил своей организацией в сложные для экономики времена. Если написать книгу о возникновении кризиса в Турции, о том, как его пережить и каким образом в такой трудный период управлять компанией, то это будет бесценная по своей важности книга. Мне кажется, турки научились управлять кризисом. И одним из лучших специалистов по антикризисному управлению по праву считается Акин Онгор. Ему удалось, не впадая в панику, предотвратить очень серьезные последствия кризисов. Он вселял оптимизм в своих коллег, призывал их сохранять спокойствие, и в итоге Garanti успешно преодолел сложности. Разумеется, таким успехом он обязан не только одному Акин-бею; не следует забывать о влиянии совета директоров и владельца банка.

Что касается слияния банков, то я уже не помню всех деталей – то ли Айхан Шахенк нас уговорил, то ли мы уговорили Ферит-бея или наоборот, но в конце концов решение о присоединении K?rfezbank и Ottoman Bank к Garanti было принято и с блеском осуществлено. На мой взгляд, оно было выстраданным, но принятым в нужном месте и в нужное время. Нам удалось не только объединить все проблемные зоны, но и обеспечить единые подходы в руководстве. Если и существовали какие-то сложности с кредитами, то они были во всех трех банках… Когда растет капитал, его надо объединять в одном месте, так что решение о слиянии оказалось очень мудрым. Что же касается операционного руководства всем этим процессом, то и тут очень велика роль Акин-бея.

Развитие Garanti Bank отмечалось различными международными наградами, а со временем о банке стали рассказывать в курсе лекций по методу конкретных ситуаций (case study) в Гарварде. Конечно, Акин Онгор до сих пор считается прекрасным руководителем, но со временем, когда о нем подзабыли и дела в Турции ухудшились, некоторые могут подумать, что ничего особенного в банке и не происходило, и тем самым занизить роль Акин-бея. Мне кажется, это большая несправедливость, но, к сожалению, тоже одна из турецких особенностей.

Однажды Акин-бей, который тогда был только членом совета директоров Garanti, пришел ко мне очень возбужденный. Он сказал: «Мне звонили из Анкары. Там создается еще один руководящий орган, который будет управлять государственными банками, и мне предложили стать председателем его совета директоров». После этого ему звонили еще несколько видных мужей Турции, в том числе и лично премьер-министр того времени Бюлент Эджевит, который сказал Акин-бею: «Мы хотим видеть вас в этой должности, у вас огромный опыт, берите бразды правления в свои руки». Акин-бей был очень взволнован, но, хвала Всевышнему, не дал своего поспешного ответа, а лишь проговорил: «Поскольку мы живем в Стамбуле, мне надо посоветоваться с женой. В самое ближайшее время я сообщу о своем решении».

Об этом он мне и рассказал, после чего обратился ко мне: «Вы ведь долго работали в Анкаре, что скажете?» Я рассмеялся, но сейчас уже не помню, промелькнула эта мысль у меня в голове или я все-таки ее озвучил. Я подумал: «В Стамбуле те, кто занимает аналогичный пост, действительно ценят возможность работать в Анкаре. Зарплаты там не очень высокие, но с моральной точки зрения такая должность считается очень престижной. Профессионалы это хорошо понимают». Мне показалось, что, если Эджевит прямо спросит: «Принимаете ли вы это предложение?», Акин-бей тут же ответит «Да». Но Эджевит был мягким человеком и задал свой вопрос в более деликатной форме: «Думаете ли вы принять такое предложение, устраивают ли вас условия?» Поразмыслив обо всем этом, я сказал Акин-бею следующее: «Вам не стоит соглашаться. Анкара вас утомит и расстроит. Находясь сейчас здесь, вы не имеете понятия, что будет дальше. Политики не оставят вас в покое. Там надо многих повыгонять с насиженных мест, идет круговая порука. А если вы посмеете это сделать, то они отправятся в Государственный совет и потребуют, чтобы вас отозвали. Вы не привыкли к такому обхождению, вам там будет плохо. Анкара – очень странное место».

Уж не знаю, насколько повлияли на него мои слова, но думаю, что он к ним прислушался. Если я не ошибаюсь, Акин-бей до сих пор очень доволен, что не уехал тогда в Анкару. Вместо него туда отправился другой мой хороший приятель и прекрасный профессионал Вурал Акышык, но не смог там долго продержаться и вернулся обратно.

Поскольку Акин-бей вырос в Анкаре, его время от времени мучила ностальгия по этому городу, и в душе он мечтал туда вернуться. Акин-бей учился в Ближневосточном техническом университете, там остались друзья его детства, старший брат… Но проблема заключалась в другом: жить в Анкаре очень сложно! Поскольку я преимущественно работал в государственных структурах, мне это было хорошо известно. Анкару можно сравнить с помещением для курения. Раз зашел туда, то лучше уже не выходить; а если выйдешь и через некоторое время вернешься, то смотри, как бы не задохнуться от дыма. Анкара – очень своеобразное место, и привыкать к ней заново очень сложно. Об этом я и сказал Акин-бею. Не знаю, насколько я был убедительным, но в конце концов он никуда не уехал.

Я никогда не видел, чтобы Акин-бей давал волю своим эмоциям. Он был человеком, который постоянно себя контролировал. Мне в жизни приходилось видеть множество людей, которые при определенных обстоятельствах теряли контроль над собой, но в какой-то момент внезапно приходили в себя. Но Акин-бей ничего подобного себе не позволял. Бывало, что я присоединялся к директорским собраниям Garanti Bank, которые преимущественно проводились в Анталии. Мне довелось увидеть, каким сдержанным был Акин-бей и после окончания официальной части, во время всевозможных развлекательных мероприятий.

Когда вы делаете что-то хорошее для людей, меняется их отношение к вам. Я лишний раз убедился в этом на примере Garanti Bank. Чистейшие помещения, чистейшие туалеты… Когда есть финансовая возможность создать хорошую рабочую обстановку, люди быстро к этому привыкают и стараются поддерживать вокруг себя чистоту. Когда я говорил о европейском подходе, то подразумевал не только банковские операции, но и стиль человеческих взаимоотношений. Если вы работаете в обстановке полного доверия к вам, это невероятно важно. Но таких результатов невозможно добиться, если в этом не будет заинтересован самый главный руководитель.

Акин-бей был непревзойденным маркетологом. Мне кажется, что еще один главный недостаток турецких специалистов – недостаток знаний в сфере маркетинга, чего никак не скажешь про Акин-бея. Он умел что-то хорошо разрекламировать, презентовать, а потом продать… По приглашению Американско-турецкой ассоциации (ATA) мы отправились в Америку, где провели ряд выступлений. Я рассказывал о состоянии турецкой экономики, а Акин-бей вносил свои дополнения, рассказывая о банковском секторе и Garanti Bank. И если я в своих выступлениях проявлял некий пессимизм, то Акин-бей умел сгладить острые углы и рисовал перед слушателями более оптимистичную картину.

Хочу еще вот о чем рассказать. Во время одного из наших разговоров Акин-бей как-то обмолвился об этом, что у него есть дом. Я очень заинтересовался, потому что речь шла о стандартной бревенчатой постройке. Мы отправились на нее взглянуть. Надо сказать, что нигде и никогда я не осматривал дома из праздного любопытства. Я не думал о приобретении еще одного, можно сказать, лишнего дома, как это было свойственно турецким бизнесменам, только оправившимся от кризиса. Акин-бей так расписал мне свой дом, что я уже практически собрался покупать рядом стоящий. Хорошо, что «продавцом» выступала супруга Акин-бея, потому что если бы продажей занялся Акин-бей лично, то я точно бы не устоял. Лишь спустя какое-то время я пришел в себя…

Данный текст является ознакомительным фрагментом.