Рабочая обстановка

Рабочая обстановка

Очень важный элемент создания правильной мотивации – рабочая обстановка. В 1991 г. все руководство банка Garanti находилось в четырех разных помещениях; тогда у нас еще не было общего здания. В этом отношении банк не мог ничем похвастать. Еще до меня проблему пытался решить бывший президент Ибрахим Бетиль, но все его усилия оказались безрезультатными. Вице-президенты с подчиненными им отделами были разбросаны по четырем зданиям. Зачастую мы мотались, как челноки, из одного в другое, чтобы связаться с нужным отделом или вице-президентом В 1991 г. в связи с назначением меня на должность президента я поставил перед собой задачу как можно быстрее решить этот вопрос.

Одно из наших зданий находилось на проспекте Истикляль и носило название «Мыхчыоглу Хан». Это была совершенно карикатурная постройка! Своими окнами она выходила на задворки района Бейоглу. Стоило только открыть окно, как можно было увидеть, причем в самой непосредственной близости, расшитый мишурой и блестками костюм танцовщицы ночного клуба, который она оставила сохнуть в оконном проеме. Мы могли наблюдать за игрой на лютне в доме, который был буквально прилеплен к нашему зданию, слышать голоса разносчиков всякой снеди и прочий уличный шум. А в домах чуть поодаль и на этажах повыше происходили и более темные делишки.

Другое наше здание было скромным деловым центром под названием «Парк Хан». Оно располагалось напротив парка Гези в стамбульском районе Таксим, в непосредственной близости от отеля Gezi. Объясняя адрес этого здания нашим клиентам или родственникам, мы говорили так: «Дом около отеля Gezi». Откровенно говоря, меня это очень напрягало! Руководство достаточного крупного банка располагалось около крошечного отеля, и именно таким образом люди узнавали наш адрес. Еще одно наше здание находилось сразу же за «Парк Ханом» и называлось «Сар Хан». Четвертое же располагалось в Эминёню, в старом районе Бахчекапы.

В связи с этим я назначил встречу с одним из наших клиентов – президентом Vestel и сообщил ему, что мы заинтересовались зданиями-близнецами в районе Маслак, строительством которых как раз и занималась эта компания; после завершения строительства они планировали выставить здания на продажу. В тот период у владельца компании Vestel, которого звали Асил Надир, были очень серьезные проблемы с британской группой Polly Peck. Несмотря на потребность Vestel увеличить свой капитал, у их акционеров не было свободных средств для инвестирования, а в Стамбуле тогда еще не существовало рынков капитала, способных оказать поддержку в подобных ситуациях. Предвидя дальнейший ход событий, я предложил им продать здание нам, что сразу же могло улучшить их финансовое положение.

Спустя еще несколько недель со мной связался президент компании Vestel и сказал, что они очень заинтересованы моим предложением; выходит, я не ошибся в своем прогнозе. Я немедленно отправился к Айхан-бею, объяснил ему необходимость переезда руководства в современное здание и убедил в том, что его нужно приобрести. Получив от Айхан-бея устное согласие потратить на такое приобретение $25 млн, я лично встретился с руководством Vestel и после торгов, которые длились почти месяц, мы сошлись на цене $22 млн, договорившись при этом выплатить положенную сумму десятью равными взносами. Такое здание должно было удовлетворить все наши потребности. Судя по данным налоговой инспекции Стамбула, это была самая дорогостоящая сделка по недвижимости, когда-либо осуществлявшаяся к тому времени.

Поскольку мы стремились соответствовать современным стандартам и думали о будущем, новое здание в Маслаке после необходимой подготовительной работы было оснащено по последнему слову техники; мы нуждались в наисовременнейших условиях работы для руководства банка. Вопросом переезда в новое здание занимался Тулуй Улутекин, и в 1992 г. произошло объединение всех руководящих структур под одной крышей. Отделы начали работать по современной системе «открытого офиса». Это был грандиозный скачок, мы словно выросли из детской одежды. Начиная от системы центрального кондиционирования до паркинга, от рабочих столов из качественной древесины до передовых технологий – все говорило о том, что банк повысил свой статус. Такие преобразования сразу же отразилось на деловом настрое всех работавших в новом здании. Наши люди трудились в современной обстановке, обедали в чистейшей, оборудованной всем необходимым столовой. Чтобы у вице-президентов была возможность эффективного официального и неофициального общения друг с другом, мы разместили их на одном этаже, а мой кабинет находился этажом ниже. Тот факт, что теперь мы работали в идеальной чистоте, в великолепно спроектированных помещениях, в продуктивной и современной деловой обстановке, существенно повысил мотивацию всех сотрудников. Более того, отныне все стали тщательнее следить за собой.

Махфи Эджильмез рассказывает о первых днях работы в новом здании Garanti:

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу…

Со временем, в связи с быстрым ростом банка, наше здание в Маслаке перестало бы отвечать нашим потребностям, и мы знали об этом с самого начала. Но у нас был еще запас времени. В 1998 г. результатом очень серьезных переговоров стало решение о постройке нового здания для руководящего состава банка Garanti в стамбульском районе Зинджирликую, где нам принадлежал земельный участок, полностью подходящий для строительства такого объекта. Совет директоров одобрил это решение. Больше всех построить новое здание, в котором и сейчас продолжает свою деятельность руководство банка, хотел Айхан-бей. Для этого он пригласил очень известного американского архитектора. Мы тоже всячески помогали в реализации его замысла, организовавшись в небольшие группы и выполняя необходимые подготовительные работы и распоряжения архитектора.

Подготовкой к открытию этого нового, современного, наполненного светом и оборудованного по последнему слову технической моды здания с высокими потолками напряженно занимался Аднан Мемиш. Разумеется, переезд в такое здание стал решающим элементом повышения мотивации сотрудников банка.

Но в отделениях наблюдалась совершенно иная обстановка. Хотя они предназначались для встреч с клиентами, с самого начала их внутренне убранство было просто ужасным. В 1993 г., когда мы провели маркетинговое исследование, стало известно, как клиенты банка отзывались о наших отделениях: «Мы вынуждены туда приходить, но обстановка внутри помещения приносит нам много страданий, там очень хмуро, и поэтому возникает чувство антипатии к заведению. Поход в отделение банка можно сравнить с посещением стоматолога… Боимся, трясемся, но идем!»

Уже в следующем году мы запустили проект Walker, направленный на переоборудование банковских отделений с целью удовлетворения клиентских ожиданий. Мы работали над проектом днями и ночами в течение нескольких месяцев, и в конце концов нам удалось создать потрясающе красивую обстановку внутри отделений. Первых результатов мы смогли добиться уже в 1993 г., а в последующие два года были полностью переоборудованы абсолютно все отделения. Мы заставили их сверкать. Отныне и клиенты, и наши сотрудники могли находиться в современной обстановке и пользоваться научно-техническими достижениями.

Работы по усовершенствованию технологического обеспечения проходили параллельно с переоборудованием отделений еще несколько лет. В 1997 г. была внедрена электронная система управления очередью Q-Matic. Это стало проявлением заботы о клиентах банка и сотрудниках отделений и, конечно же, новым мощным источником мотивации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.