Продуктивность, эффективность, гибкость

Продуктивность, эффективность, гибкость

«Продуктивность» и «эффективность» начиная с 1991 г. стали в банке Garanti самыми часто используемыми понятиями. Разве могли бы мы без них оказывать услуги нашим клиентам, чтобы удовлетворить все их запросы? Могли ли эти услуги стать прибыльными и повышать стоимость активов для акционеров? Конечно же, нет! Кроме того, в той конкурентной борьбе, которую мы предвидели, стать лучшими можно было, только если рассматривать продуктивность и эффективность не как конечный результат, а как долговременный процесс. Год от года следовало обозначать новые цели, добиваться их и ни в коем случае не останавливаться. Таким образом, с конца 1991 г. мы шаг за шагом двигались вперед, ставя перед собой конкретные и измеримые задачи.

Мы твердо верили в то, что повышение производительности труда и эффективность нашей работы в конце концов создадут условия для того, чтобы банк стал более гибким. Это означало, что он будет в состоянии соответствовать новым условиям, т. е. его сотрудники будут без задержек согласовывать все свои действия, мгновенно принимать меры, защищаясь от потенциальных угроз, и, что важнее всего, быстрее конкурентов пользоваться преимуществами новой ситуации. Как же приобрести эту заветную гибкость?

С одной стороны, следовало добиться организационного порядка в вопросах повышения производительности труда и эффективной работы, обеспечить непрерывность этих процессов, а с другой – научиться принимать решения в кратчайшие сроки. Внутри компании каналы связи должны были быть максимально открытыми и быстрыми, чтобы исключить проволочки, задержки и неправильное понимание поставленных задач. Из иерархической лестницы следовало исключить лишние ступени, которые мешали быстрому принятию решений и создавали помехи для коммуникации между заинтересованными сторонами. Все сотрудники должны были четко усвоить коллективные цели и общую стратегию развития, поддерживая командный дух. Нам следовало постоянно находиться в гуще событий на рынке, а заботу о компании сделать доминирующей задачей, решать которую нужно не мимоходом, нерегулярно или в ответ на какие-то проблемы. Это должно было происходить эффективно и целенаправленно.

В течение многих лет мы придерживались принципа «Расти за счет уменьшения размера». Нашим первым шагом стало объединение неприбыльных, малоперспективных отделений банка и уменьшение числа сотрудников. Само собой, это был очень сложный период, но нам удалось его пройти. Во время тотальных сокращений мы смогли осуществить множество проектов, направленных на повышение прибыльности труда, например реорганизовали все бизнес-процессы, создали операционный центр и, кроме того, внедрили множество интересных маркетинговых проектов, призванных повысить эффективность продаж. То же самое произошло по всем направлениям – банковского обслуживания частных лиц, корпоративных клиентов и кредитных организаций.

Помимо всего прочего, благодаря нашему проекту «Точка» удалось обеспечить появление разнообразных каналов распространения, что, в свою очередь, привело к увеличению числа потенциально прибыльных банковских отделений. Наряду с этим произошли большие перемены в техническом плане, были усовершенствованы приборы и системы, позволяющие контролировать и измерять процесс повышения производительности труда и эффективности.

Работая заместителем президента в Garanti Bank, я поделился своими соображениями с президентом Ибрахимом Бетилем; сбиваясь и заикаясь, я попытался объяснить план перемен, на которые нам следовало решиться. Как заместитель президента я свято верил, что президента ждет грандиозный успех, который перерастет в успех банка, что, в свою очередь, станет нашим общим успехом. В тот момент я, конечно же, не знал, что меня назначат президентом; не было и речи о том, чтобы я припрятал какие-то свои мысли «про запас» на тот период, когда сам стану управлять банком.

Хотя президент был очень современным и честным человеком, он всегда очень волновался, «а что скажет коллектив, а как он воспримет перемены». «Коллективом» в данном случае был закостенелый персонал. Конечно же, президент осознавал, что всех сотрудников должны коснуться драматические перемены. Независимо от того, в чем они будут заключаться – в организации тренингов для персонала или в отправке на пенсию значительной части коллектива, чтобы на место пожилых сотрудников набрать молодых и толковых, но нам в любом случае непременно следовало провести существенные преобразования. Иначе было бы совершенно невозможно идти в ногу с переменами, происходящими в Турции и во всем мире, и нам, практически уже обновленному коммерческому банку, оставалось только безнадежно отставать, поскольку его техническое оснащение никуда не годилось. Сотрудники были беззаветно преданы Garanti, старались работать как можно лучше, но очень многие из них не обладали достаточной квалификацией, чтобы соответствовать процессу перемен.

Период с 1980 по 1990 г. был началом интеграции Турции в мировую экономику. Инвестиции, импорт, экспорт активно развивались, зарубежные организации только-только стали обращать внимание на Турцию и начали понемногу инвестировать в ее компании. За первое место боролись традиционные банки – ?? Bankas?, Akbank, Yap? Kredi, государственные банки – Halk Bankas?, Emlak Bankas?, Vak?flar, были и другие конкуренты. Казалось, что невозможно, даже приложив все усилия, обойти их в конкурентной борьбе. Проценты по вкладам были очень высоки. Банки, принадлежавшие государству, пользовались его поддержкой. Тройка частных банков имела по всей стране широкую сеть банковских отделений, которые на тот момент стабильно работали и пользовались большим авторитетом.

С учетом всего вышесказанного Garanti оказался далеко позади своих конкурентов; о нас мало что знали, но мы были весьма приличным банком среднего уровня. В связи с этим позиция Garanti на тот период была четко определена: у нас не было другого пути, кроме как воспользоваться последствиями интеграции турецкой экономики в мировую. Это был наш шанс завоевать передовые позиции, обойдя солидные и крупные банки. Для того чтобы на нас обратили внимание за рубежом, чтобы там поняли, что Garanti принципиально отличается от других банков, мы должны были быть оснащены первоклассными кадрами, способными идти в ногу с мировыми переменами, динамически подвижными, прекрасно говорящими на иностранных языках. Не обновив имеющийся у нас персонал, не проведя организационных и технологических изменений, мы никогда не смогли бы добиться поставленных целей. Теперь, став президентом, я мог приступить к продвижению банка по пути перемен к тем целям, которые наметил и в которые свято верил.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.