Джан Верди

Джан Верди

Исполнительный вице-президент

26 января 2006 г., Стамбул, офис Джана Верди

Рассказать об Акин-бее очень непросто…

Мы познакомились с ним то ли в конце 1995-го, то ли в начале 1996 г. Garanti хотел приобрести Ottoman Bank. Я был в составе команды, которая работала над этим проектом. Я трудился в юридической компании White & Case и занимался юридической поддержкой проекта. У меня было личное убеждение, что юристы – люди свободной профессии, и я считал, что заниматься правовыми вопросами внутри какой-нибудь организации нерационально. Я никогда не мечтал быть штатным юристом в компании, меня даже такие мысли никогда не посещали. Но Акин Онгор обладал такой силой убеждения, что еще до окончания сделки по покупке Ottoman Bank уговорил меня перейти работать в Garanti Bank.

Поскольку я верил в то, что юриспруденция относится к свободному ремеслу, то при переходе в Garanti Bank обратился к Акин-бею вот с какими словами: «Я буду работать на Do?u? Group и Garanti, оказывать вам юридические услуги. Даже если и произойдет так, что я начну испытывать огромное удовольствие от работы в компании, обещайте мне, что Группа никогда не заставит меня выполнять услуги по аутсорсингу. Если вдруг такое случится, то даю вам слово, что тогда я буду тратить время и энергию формально, безо всякого старания, лишь делая вид, что активно тружусь на Группу».

Тот факт, что я все-таки принял предложение о работе в Garanti Bank, напрямую зависел от той энергии, которой заразил меня Акин Онгор. Я был покорен его личностными качествами и приступил к выполнению своих обязанностей в должности исполнительного вице-президента, ответственного за юридическое направление. Надо сказать, что Garanti Bank доверил мне вести все дела Группы, когда мне исполнилось всего 33 года, что для банковского сектора было в диковинку…

Акин-бей верил в важность человеческого фактора и стремился найти в каждом самое лучшее. Было невозможно устоять перед его энергией, которую он использовал, чтобы убедить в важности принятия тех или иных решений владельцев Do?u? Group и других уполномоченных лиц.

Следует признать, что в Турции доминирующей является культура, основанная на межличностных отношениях. Для нее характерно сопротивление переменам, что в банковском секторе выражалось в недовольстве процессом преобразований и в полном нежелании что-либо менять в устоявшемся порядке… Очень трудно решиться на такие перемены. Это значит, что придется пережить период большого напряжения. Мы находились тогда в рамках консервативного сектора, представители которого боялись признаться широким массам в том, что уже давно настала пора перемен.

Акин-бей умел прекрасно составлять планы. Вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, он создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа, которая называлась «коллективным интеллектом», позволила людям объединиться и сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил.

Большинство людей до сих пор знали лишь иерархическую культуру, где границы между ступенями иерархической лестницы были четко очерчены; это же касалось должностей, чинов и прочих званий. Теперь же все зависело лишь от усилий каждого конкретного сотрудника, и только собственные усилия приближали его к лидерским позициям. Мы считали, что энергия тех людей, которые согласятся с таким подходом, а также их интеллектуальный потенциал принесут плоды, и уже к 1996 г. начали получать осязаемые результаты.

Граждане Турции, получившие образование за рубежом, перестали возвращаться в родную страну. Особенно сильно эта тенденция стала проявляться в 1987–1988 гг. С приходом 1990-х гг. все счастливые обладатели зарубежных дипломов стремились устроиться на работу в иностранные компании, чтобы именно там пожинать плоды начавшегося экономического роста страны. Некоторые из таких людей открыли для себя и Garanti Bank. Они захотели попасть к нам на работу. Акин-бей прекрасно разбирался в явлении, которое называется трудовым капиталом, и активно приглашал к нам таких людей. Он мог очень терпеливо, не раздражаясь, объяснять одно и то же много раз… Например, с большим энтузиазмом и приветливой улыбкой на лице снова и снова объяснял, что означает понятие «коллективный интеллект». Это позволило Garanti добиться непостижимых высот успеха.

Невозможно приписать славу за достижения банка лишь одному Акин-бею. Но он был непревзойденным профессионалом в области подготовки платформы, основанной на принципах коллективного интеллекта. Акин-бей обеспечил всему коллективу банка технологическую поддержку, а также объединил разрозненные группки и привил им мысль о необходимости работать в рамках единой команды. Короче говоря, коллективный интеллект стал очень ценным элементом управления, поэтому Акин-бей всегда уделял этому вопросу большое внимание.

Доверие, конечно же, тоже было очень важным элементом. Все сотрудники знали, что созданная ими в процессе работы стоимость конечного продукта в конце концов обязательно вернется к ним в виде материального и морального вознаграждения, поскольку Акин Онгор высоко ценил вклад каждого члена команды в ее создание. Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер постоянно и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться конкурентного преимущества… Он настойчиво добивался того, чтобы необходимые решения были одобрены учредителями, а потом очень справедливо распределял выделенные средства. По большому счету, Акин-бей мог больше ничего и не предпринимать; успех только в одном этом направлении привел бы к верному системному подходу ко всей деятельности банка, и легко можно было бы решить любые проблемы с клиентами.

Акин-бей всегда был против культуры, основанной на личных связях. Эту черту его характера периодически критикуют, споря о том, потратил ли он достаточно сил и энергии, чтобы наладить отношения с государственными структурами, или пренебрегал подобными возможностями. Вопрос спорный…