Эргюн Озен

Исполнительный вице-президент

8 августа 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

Наша первая встреча с Акином Онгором произошла в 1992 г., когда он пришел в отдел по управлению финансами банка, который находился на первом этаже. Я тогда только начал в нем работать. По принятым сегодня определениям я начал сотрудничество с банком в должности ведущего специалиста. Со временем стал руководителем казначейства, другими словами, возглавил финансовое управление. В то же самое время пришло деловое предложение из банка Merrill Lynch – мне предлагали должность президента. Я серьезно задумался. Рассказал об этом Акин-бею. Из нашего разговора я понял, что он планирует назначить меня на должность вице-президента. Я поверил ему и остался работать в Garanti.

Я лично убедился, что Акин-бей умел держать свое слово. Это относилось не только ко мне, но и ко всем остальным. Он был настолько принципиален в этом вопросе, что казалось, вся его жизнь была подчинена заведенному правилу. Акин-бей очень любил повторять одну китайскую поговорку: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!» Он преодолевал любые препятствия, делал все возможное, лишь бы сдержать свои обещания. Я сам был свидетелем сотен подобных ситуаций…

Хочу напомнить о том случае, который произошел в казначействе банка, когда одна из нештатных ситуаций по открытым коротким позициям привела нас к убыткам.

Еще находясь в должности руководителя казначейства, вот как я рассуждал после всего случившегося: мне придется или уволиться, или остаться. Разумеется, написать заявление об уходе нетрудно. Люди, которые до сих пор мне верили и которые меня любили, не изменят своего отношения ко мне. Но нельзя допустить, чтобы они перестали мне доверять. Я очень эмоциональный, ранимый человек и готов был писать заявление об уходе. Возможно, тогда бы моя карьера развивалась совершенно в другом направлении. Вот я говорю – написать заявление об уходе, а на самом деле если бы я действительно так поступил, то стал бы конченым человеком. В такие моменты сразу становится ясно, кто за тебя, а кто против. Один человек в такой ситуации паникует, а другой сохраняет хладнокровие.

В тот период Акин-бей был рядом со мной и оказал мне большую поддержку. На мой взгляд, самым незабываемым эпизодом можно назвать момент, когда после личного разговора с Айханом Шахенком Акин-бей привел меня к нему в кабинет на серьезный разговор. Когда встреча была окончена, Айхан-бей обратился ко мне: «Эргюн, возвращайся в свой отдел и за работу!» Мне кажется, что импульс, полученный в ту секунду, и привел меня к вершинам сегодняшнего успеха, ведь я стал президентом, сменив на этом посту самого Акина Онгора.

Я очень ясно помню, как Акин-бей серьезно и внимательно выслушал мое признание. Потом он выяснял подробности, опрашивая разных людей. Разумеется, ему надо было прийти к какому-то решению. Акин-бей вызвал меня к себе еще раз и попросил, чтобы я с самого начала рассказал о том, что мне известно. В тот момент он в очередной раз убедился в том, что я невероятно огорчен и раскаиваюсь. Еще во время первого нашего разговора я вел себя предельно откровенно, и Акин-бей понял, что я ничего от него не скрываю, а потом убедил в этом и Айхана Шахенка.

Опыт работы в Garanti я приобретал во время совещаний за круглым столом, которые обычно вел Акин-бей. Вы прекрасно разбираетесь в своем деле, но совершенно не представляете, что происходит за рамками вверенного вам направления. Совещания за круглым столом дают вам полную информацию о том, что происходит у других, учит механизму принятия самых правильных решений. В один прекрасный день Акин-бей неожиданно для меня заявил: «Эргюн, с сегодняшнего дня ты будешь еще отвечать за рекламу и связи с общественностью…» Хотя на мне уже был контроль за финансами, на мои плечи легла новая ответственность. Пришлось изучать и эти неизвестные мне до сих пор направления. Благодаря тому, что я прошел через такой опыт, мне впоследствии было намного легче работать в должности президента.

В моей жизни Акин Онгор сыграл огромную роль, и его влияние на меня было очень велико. Например, его настойчивость при отправке меня в Гарвард. В этом видна его большая забота о нас. Вообще-то планировалось, что мы будем учиться в Европе, но лучшим местом в мире для этого был и остается Гарвард. Я никогда не забуду, как Акин Онгор вселял в нас уверенность в себе, убеждал в правильности этого пути. Благодаря ему я стал лучше ориентироваться в событиях, происходящих на международной арене, увидел собственными глазами других руководителей, которые учились вместе с нами, у меня появилась возможность завести полезные связи. Некоторые мои новые знакомые были намного лучше меня, но встречались и такие, на фоне которых я ощущал себя более умным и деятельным. Моя уверенность в собственных силах проявилась только благодаря влиянию Акина Онгора. Тем, кем я являюсь сейчас, меня сделал архитектор моей судьбы – Акин-бей.

Акин Онгор активно интересовался методами управления и особенностями корпоративного бизнеса, консультировался со специалистами в области образования и командных тренингов, изучал мировой опыт. Он был крайне дисциплинированным человеком, проявлял большую организованность в делах, старался не допускать ошибок, демонстрировал всем нам максимальную степень ответственности. Акин-бей никогда не считал это тяжкой ношей. Именно по его инициативе в свое время мы все прошли курс обучения.

Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.

<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!

«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, я тоже готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»

Находясь в Лондоне, мы проводили очень много встреч и собраний. Акин-бей мог поддерживать беседу одновременно с шестью собеседниками и требовал, чтобы каждый из них обязательно брал слово и говорил на обсуждаемую тему пять-шесть минут. Поступая подобным образом, он хотел, чтобы мы чувствовали себя уверенными в себе во время переговоров с инвесторами. На собраниях никто не мог даже подумать: «Ох, красота, Акин-бей взял слово, это надолго, так что я тут пока вздремну». В любой момент он мог направить прожектор своего внимания именно на вас. Он заставлял нас все время быть в тонусе, не расслабляться, и это было крайне важно для общего успеха. Именно от него я узнал, как играть в команде. Мой характер вполне для этого подходил, но умению «руководить сообща» я научился именно у него, и надо сказать, что мы и по сей день продолжаем эту традицию.

Мне кажется, что быть президентом после такого руководителя, каким был Акин-бей, очень и очень непросто. Акина Онгора знали во всем мире, а тут ему на смену приходит никому не известный Эргюн Озен и берет знамя успеха в свои руки. Я лично несколько раз говорил Акин-бею, что моей самой большой ошибкой было бы во всем ему подражать. Разумеется, я во многом придерживался его подходов в процессе моей деятельности, но никогда не подражал его индивидуальности…

Мы на самом деле с большим нетерпением ждали ежегодного собрания менеджеров. Если посмотреть на нас со стороны, то можно было подумать, что мы ошалели от радости. На собрание съезжались руководители со всех уголков страны, объединялись по интересам и старались поддерживать общее состояние веселья. На эти собрания приезжал и Айхан Шахенк, так что для нас это был прекрасный шанс увидеть его воочию. Акин Онгор со всеми общался, налаживая контакты. Он придавал нам значительный импульс, и мы гордились тем, что являемся сотрудниками именно этого банка.

Как правило, мы отправлялись на собрание в четверг вечером, а в воскресенье возвращались по домам. Уже в пятницу начинались соответствующие презентации и работа по секциям. И сегодня мы придерживаемся именно такого порядка. Бывало, что мы веселились до двух-трех часов ночи, а уже наутро все были готовы к дальнейшей работе, в том числе и Акин-бей. Он всегда стремился к тому, чтобы хорошо выглядеть в глазах других людей. Шутка ли, вы поднимаетесь и в течение трех часов проводите презентацию для 500 человек.

Акин Онгор в этом деле всегда был на высоте. Он не знал покоя. А иногда мог даже подурачиться, как маленький мальчик. Как-то однажды, примерно в 1998 г., мы были в Нью-Йорке в одном из баров. Мы плодотворно потрудились, а вечером отправились поужинать с представителями инвестиционного банка. Мы сидели за столиком на десять персон. Акин-бей был в ударе. До сих пор не могу забыть выражение его лица. Наш столик находился неподалеку от прохода, отделяющего зал и барную стойку, и Акин-бей стал выставлять личную оценку каждой проходящей мимо нас женщине. «Этой – десять, этой – семь, а эта потянет только на шесть». Через какое-то время весь ресторан присоединился к нашей забаве. Никто не мог удержаться от подобного веселья. С другой стороны, мы все робели в его присутствии. Бывало, перед тем как что-нибудь сказать, Акин-бей делал своеобразный вдох, и нам всем становилось ясно, что сейчас мы услышим нечто малоприятное. Он мог хорошенько придавить вас своими словами, если этого требовали обстоятельства.

Вспоминаю, как на одном из ежегодных собраний менеджеров мы беззаботно проводили свободное время. Шутки и смех лились рекой. Перед ужином Акин-бей пригласил нас в свой номер. Для каждого из присутствующих были заготовлены ручки и бумага, которые он разложил на столе. А потом Акин-бей начал нас всех по очереди отчитывать. И с этим мы не смогли справиться, и с этим… Хорошее настроение мгновенно улетучилось, все были озадачены и не понимали, что происходит и почему Акин-бей выбрал именно этот момент для пропесочивания. Но все его претензии были абсолютно правомерны. Так что иногда он преподносил нам и такие неприятные сюрпризы.

Описанный случай является самым подходящим тому примером. Акин-бей мог все это высказать нам и после возвращения в банк; мне кажется, он поступил так совершенно осознанно, потому что ему тоже нужно было выпустить пар. Ведь руководить таким серьезным собранием – дело очень ответственное, поскольку нужно было создать вокруг себя особую атмосферу. Мне кажется, что Акин-бей заранее все продумал, ведь когда мы пришли к нему в номер, у него на листке бумаги были записаны все пункты, которые он нам и зачитал. Нельзя сказать, что это была критика, высказанная четко по пунктам, но Акин-бей озвучил целый ряд обстоятельств, которые его не устраивали, и довел это до нашего сведения.

Следует подчеркнуть, что после завершения нашей беседы он каждого из нас обнял, а потом мы продолжили нашу вечернюю развлекательную программу. Другими словами, это собрание менеджеров не оставило у нас неприятного впечатления. Когда Акин-бей был чем-то недоволен или испытывал чувство крайнего нервного напряжения, у него слегка съезжала челюсть, напрягались мышцы, и он произносил звуки «Ээээ» или «Ииии». В таких случаях мы понимали, что сейчас начнется «разбор полетов».

Акин-бей виртуозно использовал собрания менеджеров, чтобы вселить в нас оптимизм и веру в свои силы. Он выбирал какую-нибудь актуальную тему и готовил по ней очень эффектное выступление. В подготовке и проведении собраний менеджеров большую роль сыграло и наше рекламное агентство. Однажды Акин-бею пришлось перенести операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. А в это время рекламное агентство Young & Rubicam, с которым мы плотно сотрудничали, завершило работу над проектом, посвященным системе банкоматов. Я впервые присутствовал на встрече, где утверждались рекламные проекты. Акин-бей поначалу был не в восторге от результата работы агентства, но Сердар Эренер так убедительно провел презентацию, что он в конце концов согласился утвердить этот проект. Но не прошло и двух недель, как реклама была снята с эфира.

Когда Акин-бей в чем-то сомневался и не мог прийти к окончательному решению, он полагался на мнение профессионалов, но в этом случае эксперты оказались не правы. По нескольким вопросам у меня с Акином Онгором были разногласия. Он и сам мне об этом неоднократно говорил. Даже если взять ситуацию с этим рекламным роликом, то я с самого начала был против его выхода в эфир. Хотя Сердар Эренер провел отличную презентацию, он больше пекся о том, чтобы его труд не пропал даром, чем о пользе этого рекламного продукта для Garanti.

Основной причиной увеличения активов банка стали зарубежные источники финансирования. Акин-бей был непревзойденным знатоком в этом вопросе. Он умел сконцентрироваться и направить все свои таланты и знания на то, чтобы убедить кредиторов вложить свои деньги в наш банк. Несмотря на пережитые кризисы, Garanti сумел выполнить свои обязательства перед иностранными инвесторами, и никто из них не был в обиде.

Акин-бей с большим успехом руководил процессом преобразований. Откровенно говоря, это было делом нелегким. Я тоже придерживался мнения, что нам следует радикально сократить количество отделений, но сегодня, оглядываясь назад, считаю, что процедура их закрытия была не совсем правильной. Пусть некоторые из отделений и не приносили прибыли, но можно было добиться повышения их эффективности. Мне кажется, что тогда просто никто не хотел этим заниматься и проще было закрыть убыточные отделения. Кстати, у нас их было не 700–800, а примерно 250, и после закрытия осталось не более 160–170. Если бы это происходило сегодня, я уверен, что Акин-бей не был бы столь категоричен. Просто в то время так складывались обстоятельства. Кроме того, что сама процедура закрытия и объединения отделений была ошибочной, мы еще и не получали адекватной обратной связи от тех, кто отвечал за реализацию этого проекта. В итоге он оказался не совсем удачным, но в той ситуации Акин-бей выбрал самый короткий путь.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.