Ответы на часто задаваемые вопросы

Ответы на часто задаваемые вопросы

Мне кажется, что наряду с описанием допущенных мною ошибок имеет смысл разместить здесь и список часто задаваемых мне вопросов, а иногда и критических замечаний, которые звучали в мой адрес и в период моей работы в должности президента, и в последующие годы. Вот их примерный список.

1. Запуская проекты перемен, не слишком ли вы торопились? Они стартовали один за другим, и одновременно в активной стадии находилось множество проектов. Не произошло ли столкновений и несоответствий между применявшимися подходами? Была ли обстановка хаоса, царившая какое-то время в банке, осознанным выбором?

Да! Для осуществления всех преобразований я как лидер всего банка четко осознавал, что высшему руководству придется нелегко, обстановка была не из простых. Чтобы добиться поставленных целей и соответствовать видению будущего, мы предусмотрели все расходы, связанные с различными нестыковками, поскольку в противном случае преобразования потеряли бы свою силу, ослабел бы ритм реформ и, вероятнее всего, мы никогда бы не смогли достичь такого успеха. С учетом всех расходов оказалось, что одновременное внедрение самых разных проектов привело к очень важным результатам, более того, обеспечило продолжение успеха. В разгар преобразований среднему руководящему звену действительно могло показаться, что сложилась хаотическая обстановка, но я в качестве генерального директора регулировал процесс, обеспечивая совместимость проектов. С моей точки зрения, никакого хаоса не наблюдалось, наоборот, царила совершенная гармония.

2. Важной частью реформ стала программа структурных перемен в управлении персоналом. Вы стремились омолодить кадровый состав. Были нарушены взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем». Из-за вынужденного ухода опытных сотрудников не образовалась ли некоторая пустота внутри организации, связанная с нехваткой знаний у молодежи?

План преобразований коснулся, конечно же, и управления персоналом. Традиционные взаимоотношения между «мастером» и «подмастерьем» претерпели некоторые изменения, что естественным образом должно было привести к образованию пробелов в знаниях. Собственно говоря, так и случилось. Но мы это предвидели. Единственная возможность преодолеть такую проблему заключалась в том, чтобы не потерять тех опытных и талантливых сотрудников-«мастеров», которые отличались способностью к саморазвитию, шли в ногу с процессом преобразований, старались проявить себя, решая новые задачи, которые были перед ними поставлены. Другими словами, вовсе не возраст был главным критерием. Молодость не определялась лишь годом рождения. У нас были такие сотрудники, которые, несмотря на свой почтенный возраст, душой и сердцем оставались молодыми; мы смогли удержать «мастеров», которые были открыты всему новому и постоянно занимались саморазвитием. А вот с другими нам пришлось попрощаться. Это было неизбежным последствием проводившихся в банке перемен. В результате мы смогли сделать делать первые шаги по привитию в банке новой культуры.

3. Видение, миссия, политика, стратегия и прочие понятия были хорошо знакомы высшему руководству. Столкнулись ли вы с тем, что некоторые руководители, а также рядовые сотрудники не смогли их усвоить?

Да. Я как генеральный директор, разумеется, не ждал, что в рамках проводившихся преобразований абсолютно каждый посчитает себя «лидером перемен», засучит рукава и ринется в бой. Не было никакой возможности собирать с нуля команду руководителей высшего и среднего звена и в то же время по-прежнему оставаться максимально гибкими на рынке, оказывая эффективные услуги клиентам. Нельзя было остановить время и заявить: «Вы тут пока позанимайтесь переменами, а потом мы опять его запустим». Вполне очевидно, что среди нас были те, кто не мог или не хотел соглашаться с видением, миссией, политикой и стратегией банка. Я не оставлял попыток со временем превратить этих людей в истинных «лидеров перемен». Я питал надежду, что однажды они смогут идти в ногу со временем, и в подходящий момент готов был указать им верный путь. Надо сказать, что издание словаря терминов Garanti и мероприятия в области повышения качества труда стали одними из таких попыток.

Еще одним эффективным способом решения проблемы я видел возможность открытого общения всех сотрудников банка со мной. Во время собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, я создал все условия, чтобы люди могли высказаться, покритиковать, внести какие-то предложения. Таким образом информация могла поступить непосредственно ко мне, минуя многочисленные «фильтры». Вместе с тем на подобных собраниях и у меня была возможность непосредственного общения с сотрудниками, я мог лично рассказать им о видении, миссии, политике банка и принципах нашей деятельности.

4. С началом плана перемен все ли руководители высшего и среднего звена отнеслись к этому с воодушевлением? Даже если они и не проявляли открытой неприязни, то были ли примеры тайного сопротивления?

Да, конечно. Любые перемены – это серьезные испытания для всех. Разумеется, должны были появиться и явные противники, и недовольные, и те, кто видел в переменах угрозу своему авторитету и заработкам. Надо сказать, что явных примеров открытого сопротивления не наблюдалось, но тайком применялись изощренные методы, демонстрировавшие факт полного непринятия задуманных перемен. Это отразилось на скорости и эффективности процесса преобразований. В этом деле важна была позиция генерального директора, т. е. меня, и «лидеров перемен» – руководителей высшего звена. Наша позиция заключалась в том, что мы для каждого проекта собирали достаточно многочисленную команду и действовали очень решительно.

Это сломило сопротивление противников, и им не оставалось ничего другого, кроме как согласиться с нашим планом. Большую роль сыграла и позиция руководства относительно роли молодых кадров в рамках проводившихся преобразований. Нам удалось привить им чувство ответственности за банк и происходящие в нем перемены. С теми же, кто продолжал занимать пассивную позицию или оказывал сопротивление, я при первой же возможности предпочитал расставаться. Однако были и такие сотрудники, которых мне совершенно не хотелось терять, поэтому я всячески добивался, чтобы в них поскорее проснулось желание стать лидерами и связать свою судьбу с обновленным банком. Это были естественные муки переходного периода, которые описаны и в учебниках, представляющих собой курс лекций о переменах в банке.

5. В первые годы перемен, т. е. с 1991 по 1995 г. произошло существенное уменьшение числа сотрудников. Появились ли у оставшихся людей чувства страха, неопределенности, тревоги о том, что им удастся сохранить работу, неуверенности завтрашнем дне и прочие проблемы?

Как раз это меня больше всего волновало и расстраивало. Первые годы – самый мучительный период в процессе преобразований. Но ради будущего успеха Garanti мы обязаны были пройти и через ряд подобных проблем. Нам не удалось бы добиться запланированного успеха с теми кадрами, которыми мы располагали в начале пути, потому что уровень их образования и знания иностранных языков явно был недостаточным. К сожалению, нам всем пришлось пережить этот трудный и волнительный период. Можно сказать, что он был одним из негативных последствий плана перемен. Но я предвидел такой ход событий. Чтобы преодолеть возникшие проблемы, достаточно было в тот период мудро, правильно, взвешенно, открыто и справедливо управлять банком. Когда принимались решения по тому или иному сотруднику, мы использовали очень открытые и всем понятные подходы, позволявшие провести справедливый анализ его деятельности, и старались никого не обидеть. Тем не менее нашлись и такие люди, которые хотели воспользоваться сложившейся ситуацией и подделали подписи многих наших сотрудников по заказу одной из профсоюзных организаций. Нам удалось справиться и с этой проблемой. Методы руководства банка в тот момент внушили всем сотрудникам большое доверие, все убедились, что мы действуем честно и справедливо. Это стало очень важной предпосылкой будущего успеха.

Я убежден, что мы использовали правильный стиль управления в тот период. Несмотря ни на что. В течение последующих лет все освоили новую культуру труда, внутри банка появилась принципиально новая атмосфера, и постепенно исчезли все волнения и страхи. Мне кажется, что те руководители, которые возглавляли банк до моего назначения на должность президента, не могли в полной мере осознать всю глубину тревог и волнений, связанных с преобразованиями, поэтому они и не смогли осуществить таких глобальных перемен и привести Garanti к новым высотам успеха. В таком деле нужно обладать известной храбростью, уметь рисковать и быть очень решительным.

6. Банк в течение первых пяти лет прошел через серьезные структурные изменения. Было существенно сокращено число банковских отделений. А какие перемены произошли в последующие пять лет? Удалось ли вам вырасти?

Тот, кто внимательно прочел эту книгу и смог проанализировать даты, должен был заметить, что настоящий рывок Garanti осуществил как раз между 1996 и 2000 г. В первые пять лет мы преимущественно занимались реформами, связанными с инфраструктурой, кадрами, системами, меняли стиль управления и прививали новую культуру. А во вторые пять лет менеджеры Garanti вели последовательную работу над десятками проектов, которые должны были сделать банк более гибким и прибыльным. Повышение производительности труда и реорганизация всех бизнес-процессов стали основными факторами, позволившими создать предпосылки для продолжения успешного развития.

Проект «Точка» был задуман специально для расширения сети банковских отделений; именно в его рамках велась вся необходимая работа в этом направлении. Кроме органического роста банка рассматривался и еще один способ его расширения – за счет приобретения какой-нибудь другой компании. Именно во вторые пять лет и стало возможным реализовать задуманное. Видя перед собой баланс Garanti Bank, не стоит забывать, что это был консолидированный баланс, включавший в себя балансы Bank Ekspres и Ottoman Bank. Их приобретение следует считать очень крупными проектами Garanti.

Со временем в банке появилось три вида банковского обслуживания – индивидуальных, корпоративных и коммерческих клиентов, в том числе мелких и средних предприятий. Совместно с компанией YKM мы приступили к работе с мультибрендовыми картами Bonus и как раз в этот период пригласили в банк много новых лидеров, которые очень помогли нам реализовать начатые в то время проекты.

В течение второй пятилетки банк готовился к понижению инфляции, поэтому была продумана система комиссий за каждую банковскую процедуру, определены стоимость и рентабельность всех банковских процессов. Данные по балансу и записи в учетных таблицах тех лет демонстрировали существенный рост банка. Мы старались разыскать зарубежные источники финансовой поддержки, причем на самый длительный срок и с самыми мягкими условиями, что немедленно отразилось на повышении прибыльности и рентабельности. Банк развивался стремительными темпами. В разделе пассивов баланса Garanti появились данные о долгосрочной финансовой помощи на самых выгодных условиях, но для этого была проделана грандиозная работа. Нам удалось найти недорогие источники финансирования за границей, что существенно отразилось на общей картине прибыльности банка… Мне кажется, что в книге обо всем этом написано достаточно подробно.

7. Будучи президентом банка и генеральным директором, вы часто выступали перед средствами массовой информации. Для чего вы это делали? Не подвергались ли вы критике по этому поводу?

Когда я стал президентом Garanti, это был ничем не примечательный среднестатистический банк, который не мог предложить своим клиентам что-нибудь особенное. Кредитная оценка «С» нас только расстраивала. Все внимание было сосредоточено на ?? Bank, Akbank, Yap? Kredi и некоторых государственных банках. Название Garanti вообще нигде не звучало. Я был главным представителем руководства банка и на встречах с представителями средств массовой информации мог лично рассказать широким массам о тех важных этапах, которые нам удалось преодолеть, а также о реализации проектов и полученных результатах.

Это сыграло большую роль для серьезного восприятия Garanti. Теперь он вошел в число лучших, его любили клиенты и предпочитали другим банкам. Про нас говорили, что мы являемся самой надежной и уважаемой организацией во всей Турции. Нас выбрали «Лучшим банком мира»! Одна из обязанностей президента – представлять свою компанию широкой публике; кроме того, благодаря открытому общению с прессой мне удавалось создавать самое высокое мнения о банке, добиваться уважения и восхищения со стороны широких масс, что, в свою очередь, приводило к еще более качественной его работе.

Не только в банках, но и в любых других компаниях в рамках открытого общения их руководителей с широкими массами следует обязательно обращаться к обществу и способствовать созданию позитивного имиджа организации. Однако тут важно не переусердствовать. Нужно быть профессионалом и использовать современные приемы коммуникации. В наши дни прекрасным примером эффективного взаимодействия с прессой в пользу Garanti является стиль общения сегодняшнего президента Эргюна Озена.

Среди акционеров и членов совета директоров банка были люди, которые с негодованием относились к такому способу общения со СМИ, но они руководствовались какими-то личными мотивами и соображениями. Айхан-бей видел в этом большую необходимость, поскольку был свидетелем того, как позитивно такое общение отражалось на банке. Он никогда не выражал какого-либо недовольства по этому поводу, наоборот, всячески меня подбадривал и поощрял.

8. В процессе закрытия банковских отделений, которое происходило в первые годы вашего руководства, не было ли таких случаев, когда решение о закрытие принималось поспешно, без тщательной проработки результатов по конкретному отделению? Исходя из каких соображений был определен ритм этого проекта?

Комитет, который занимался вынесением таких решений, получал из отдела внутреннего аудита отчеты с прогнозами об экономическом потенциале регионов, и все решения принимались с их учетом. Информация из этих отчетов подробно изучалась на заседаниях комитета, куда входило высшее руководство банка, и в результате объективных и субъективных оценок складывалась общая картина. Мы уделяли большое внимание тому, чтобы решения принимались без спешки и только после подробнейшего изучения всей информации. Решения выносились по группам, куда входили от 10 до 15 отделений. Анализ их деятельности тоже проводился подобным образом, и после углубленной проработки всей группы выносилось окончательное решение.

Мы предвидели, что некоторые из отделений, возможно, будут заново открыты в течение последующих десяти лет. Но если бы мы в свое время не приняли решение об их закрытии, они стали бы серьезной помехой для развития банка, привития новой культуры, привлечения новых талантливых кадров. Это помешало бы выстоять банку в условиях кризиса, замедлило бы наш рост и уменьшило гибкость; другими словами, продолжение деятельности таких отделений стало бы препятствием для нашего успеха. Требовалось пройти этот этап ради реализации плана перемен в банке и достижения прекрасных результатов. Благодаря закрытию бесперспективных отделений со временем в банке стали трудиться высококлассные профессионалы.

9. Какой должны была быть политика Garanti по отношению к Ottoman Bank? Согласны ли вы с проводившейся тогда практикой?

Garanti приобрел Ottoman Bank в результате огромных усилий. Хотя Турция переживала очень тяжелый экономический период, мы смогли в это время обеспечить три зарубежных источника финансирования для этой сделки и за $245 млн купили Ottoman Bank. Из своих средств на такое приобретение мы потратили только $20 млн. Цель, которую мы преследовали, заключалась в стратегии роста Garanti и использовании вытекающих отсюда возможностей. Банк Garanti был стопроцентным хозяином Ottoman Bank, но наши акционеры действовали таким образом, словно он был полностью оторван от Garanti, из-за чего мы не смогли добиться намеченных целей. По этой причине мы решили, что будет правильно продать Ottoman Bank. В роли покупателя выступал Citibank. В результате долгих переговоров мы пришли к согласию, и я получил письмо о готовности купить у нас банк за $450 млн. Мы просто обязаны были за такую цену или чуть дороже продать Ottoman Bank. Это немедленно бы принесло нам прибыли практически на $200 млн, да еще и за счет чужих денег и без собственных затрат. Такова была моя позиция по этому вопросу. И сегодня я рассуждаю точно так же.

Поскольку мы так и не смогли добиться продажи Ottoman Bank, от нас ушла эта большая прибыль, и в результате нам так и не удалось добиться своей цели.

10. Какие у вас взаимоотношения с нынешним высшим руководством банка? Помнят ли о вас?

Я всем сердцем привязан к Garanti. Практически все сегодняшние руководители в свое время работали со мной, но что самое главное – они все стали моими настоящими друзьями. Это Эргюн Озен, Хюсню Эрель, Тургай Гёненсин, Нафиз Карадере, Толга Эгемен, Фуат Эрбиль, Мехмет Сезгин, Джунейт Сезгин, Гёкхан Эрун и некоторые другие руководители. Мы встречаемся и дружим семьями, любим вместе проводить свободное время. Из членов совета директоров я дружу семьями с Сулейманом Сёзеном, Юджелем Челиком и Феритом Шахенком. Саиде Кузейли, Лейла Эткер, Феррух Экер, Сема Юрдум, Кайхан Акдуман и еще несколько других руководителей больше не работают в банке. Тем не менее мы часто встречаемся, приглашаем друг друга на званые обеды, беседуем и вспоминаем прошлые деньки.

С региональными менеджерами, руководителями отделов и отделений того времени я стараюсь регулярно встречаться, хотя бы несколько раз в год. Я хочу отметить, что члены команды, которая смогла пережить потрясающую историю успеха и преобразований, искренне привязаны друг к другу, любят друг друга и получают огромное удовольствие от общения. Сотрудники Garanti меня не забывают, демонстрируя при этом пример большой верности и почтения. Однажды я шел по улице, а мне навстречу двигался совершенно незнакомый мне молодой человек. Он поприветствовал меня, спросил о самочувствии и вообще говорил со мной очень почтительно. Рассказал мне о том, какую должность занимает в одном из наших отделений и как ему нравится работать. И я могу привести множество подобных примеров.

Garanti активно сотрудничает со своими прежними генеральными директорами через различные фонды. Ибрахим Бетиль работает на курсах повышения квалификации учителей, я же отвечаю за мероприятия, направленные на защиту окружающей среды. Разумеется, в этом есть большая заслуга Ферита Шахенка и Эргюна Озена. Надо сказать, что в других организациях не происходит ничего подобного. И это, пожалуй, главная особенность созданной нами культуры банка Garanti!