Изменение стиля руководства: проект по реорганизации всех бизнес-процессов (BRP)
Изменение стиля руководства: проект по реорганизации всех бизнес-процессов (BRP)
В суматохе и круговороте всех дел, за успешное выполнение которых я нес большую ответственность, у меня обострились боли в области поясницы, и в 1997 г. я перенес операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. Операция прошла успешно, после чего моя жена Гюлин сняла в стамбульском отеле Hilton два номера люкс, располагавшихся друг напротив друга, и заставила меня некоторое время там пожить. Наш дом состоял из нескольких этажей, а доктор требовал, чтобы я много ходил по ровной поверхности и не пользовался лестницами. Коридоры отеля Hilton были очень длинными, не менее ста метров, и представляли собой идеальные условия для моей реабилитации в послеоперационный период.
Один номер люкс был оборудован под рабочий кабинет, а на мой балкон с согласия руководства отеля установили спутниковую тарелку, после чего специалисты Garanti Teknoloji наладили связь, и теперь я мог руководить банком, не выходя из этого «кабинета». В один из дней, лежа на удобном кресле, я связался с Хюсню Эрелем и сообщил ему, что хотел бы видеть его у себя и обсудить еще раз тот его вопрос, который прозвучал однажды перед высшим руководством: «Мы будем создавать программное обеспечение для системы обработки информации, основываясь на существующих рабочих процессах? Или сначала задумаемся о них с точки зрения будущего?»
Во время нашей беседы Хюсню очень долго объяснял мне, как он понимает сложившуюся ситуацию. Я понял, что все бизнес-процессы банка следовало подвергнуть пересмотру и строжайшему анализу и только после получения результатов и их систематизации можно было приступать к разработке программного обеспечения. Это был поистине колоссальный проект! Он затронул бы всех без исключения, поскольку предстояло пересмотреть все должностные инструкции. Тем не менее процесс преобразований в Garanti уже набрал максимальные обороты, и ничто не могло нас остановить. Сама жизнь требовала от нас реализации столь грандиозного проекта. Нисколько не колеблясь, я принял это историческое решение и распорядился, чтобы проект возглавил Хюсню. Прежде всего следовало приступить к подготовительному этапу, благодаря которому стало бы ясно, что мы можем сделать для того, чтобы в будущем все банковские процессы стали еще более эффективными и прибыльными.
И с теоретической, и с практической точки зрения (был проанализирован мировой опыт по этому вопросу) было понятно, что нам предстоит сначала реализовать проект по реорганизации всех бизнес-процессов. В ходе предварительных встреч с консалтинговыми компаниями, мировыми лидерами именно в этом направлении, было решено, что мы остановим свой предварительный выбор на двух из них – IBM Consulting Group – UK и McKinsey. Прежде всего, Хюсню собрал вокруг себя команду, которой предстояло работать над проектом. В нее входили руководители различных направлений, таких как маркетинг, образование и системный анализ. Кроме того, были приглашены специалисты по банковским операциям и представители исполнительного комитета.
В работе команды приняли участие и высшие руководители Garanti. Всей большой командой мы разбирались в тех материалах, которые нам предоставили компании McKinsey и IBM. Мы посетили различные европейские банки, чтобы ознакомиться с их опытом реализации аналогичных проектов. Подготовительные работы длились примерно полгода, и свой окончательный выбор мы сделали в пользу компании IBM Consulting Group – UK.
Поскольку оплатить страховые взносы и налоги, а также провести прочие платежи можно было в отделениях Garanti, они несли очень большую кассовую нагрузку. Стремительное развитие индивидуального и коммерческого банковского обслуживания вскрыло большие проблемы, связанные с операционной нагрузкой на отделения. Проект «Открытая карта» был рассчитан в первую очередь на клиентов со средним уровнем доходов и ниже, но поскольку их было бесчисленное множество, перед кассами выстраивались безумные очереди.
Эти и другие подобные им проблемы было под силу решить благодаря проекту BPR. Много позже стало ясно, что все проблемы таятся именно в неправильной внутренней организации бизнес-процессов. В отчете, подготовленном для проекта BPR, указывалось, что значительная часть проблем спрятана чрезвычайно глубоко, но из каждой вытекает целый ряд тяжелых последствий, а самая основная проблема заключается в абсолютной неэффективности работы банковских отделений. Было решено, что проект BPR будет воплощаться в жизнь в два этапа.
Многие проблемы возникали потому, что клиенты стали более требовательными к качеству банковской продукции и оказанных услуг; многие процессы дублировались, требовалось заполнение самых разнообразных документов, зачастую не имевших никакого смысла. Не было никакой ясности в том, каким из каналов лучше воспользоваться тому или иному типу клиентов; методы обслуживания зачастую были противоречивыми и основывались на личных предпочтениях сотрудников. Предоставление банковских услуг не было соотнесено с четко прописанными основными процессами; система учета основывалась только на финансовых показателях.
Используемое программное обеспечение не в полной мере поддерживало используемые в банке процессы, а недостаточно тесное взаимодействие между головным офисом и отделениями привела к тому, что многие операции приходилось переделывать вручную. Отделения захлебывались от бумажного потока; клиентам постоянно приходилось сталкиваться с задержками в обслуживании, ошибками и случаями перекладывания ответственности с одного лица на другое.
С учетом вышеизложенного было легко определить цели первого этапа проекта по реорганизации бизнес-процессов: в отделениях, которые, по сути, были пунктами обслуживания, нужно было оптимизировать и четко определить все банковские процедуры, чтобы отделения могли работать еще эффективнее и приносить банку прибыль. В результате реализации проекта BPR клиенты вместо ожидания у касс могли теперь воспользоваться альтернативными каналами распространения банковских услуг – колл-центром, банкоматами и т. п. Им уже не приходилось толпиться в очереди, чтобы узнать необходимую информацию, поскольку в холлах всех банковских отделений находились сотрудники-консультанты, которые могли ответить на любые вопросы клиентов.
Произошло разделение между управлением денежными потоками и кассовым обслуживанием и управлением банковскими операциями. Если раньше любой звонок клиента в банковское отделение для уточнения какой-нибудь информации отнимал массу времени у рядового сотрудника, то теперь в отделениях, работающих в особо плотном графике, обязательно присутствовал специалист, консультировавший клиентов по телефону. Итак, кассовые окна, секции обработки заказов, отделы по управлению денежными потоками и холлы были полностью реконструированы.
Проект BPR в отделениях объединил два совершенно радикальных преобразования. Первый из них заключался в том, что в отделениях была установлена система Q-Matic. В Garanti впервые в мире был применен особый метод управления очередью. Секрет заключался в том, что она формировалась с учетом сегмента, к которому относился тот или иной клиент. До сих пор по всему миру мало где применяется такой метод. Благодаря проведенному анализу был определен широкий ряд клиентов, получавших индивидуальное или коммерческое банковское обслуживание, которые, по мнению банка, имели право на еще более качественный сервис. Таким клиентам были выданы особые пластиковые карты, благодаря которым система Q-Matic, связанная с клиентскими базами данных, считывала хранившуюся на них информацию, и в зависимости от определенного сегмента клиент получал соответствующий номер.
Таким клиентам было гарантировано немедленное банковское обслуживание, и ждать своей очереди им приходилось от пяти до пятнадцати минут. Благодаря системе, отслеживающей, как продвигается очередь, клиенты направлялись в строго определенные кассы, где в зависимости от того, к какому сегменту они относились, могли получить самое профессиональное обслуживание. Такой подход принес пользу и в распределении труда сотрудников отделения в течение напряженного дня; отныне нагрузка на кассиров была логично распределена в зависимости от времени суток и загрузки отделения и были преодолены все проблемы, связанные с ожиданием у кассы.
Второе очень важное преобразование заключалось в том, чтобы сосредоточить все безналичные операции в специально созданном операционном центре, а банковские отделения превратить в настоящие пункты по продажам банковских услуг и полностью сориентировать их на удовлетворение потребностей клиентов. Поначалу отделения не испытывали большого желания расставаться с привычными для них операциями и передавать их в операционный центр. Главной причиной такого нежелания был страх потерять работу. Благодаря мудрой политике руководства кадрами все волнения сотрудников отделений оказались напрасными. Часть сотрудников, которые раньше занимались операционными процессами, теперь сосредоточилась на продаже банковских услуг, некоторых перевели во вновь открывающиеся отделения, а остальные перешли на работу в разные отделы единого операционного центра.
Была еще одна причина отрицания такого сложного и важного преобразования в работе отделений. Многие сотрудники боялись, что не смогут быстро и качественно обслужить клиента. Создание эффективной инфраструктуры и всевозможных систем позволило решить и этот вопрос. Таким образом, впервые в Турции применялась такая практика, когда не только операции с чеками и ценными бумагами, но и ведение всех внешнеэкономических сделок, выдача кредитов, оформление гарантийных писем, справочно-информационные услуги, система электронных платежей, оплата налогов, пенсионных и страховых взносов, денежные переводы и тому подобные транзакционные операции были переданы в единый операционный центр. Там же проводились и другие важные операции – сбор и архивация данных, всевозможные исследования действующего законодательства, рассылка клиентам различных информационных документов.
Когда из отделений приходили запросы на проведение той или иной операции, администратор потока по факсу передавал информацию в центр, и особые команды, специализировавшиеся на обслуживании того или иного банковского продукта, выполняли необходимую операцию. Администратор потока отвечал за приоритетный порядок, определенный для конкретного отделения и клиентов, занимался отправкой информации по запросам в единый операционный центр, а после того, как оттуда приходил ответ, направлял его соответствующему сотруднику из отделения.
Процесс анализа и разработки первого этапа проекта BPR длился не менее четырех месяцев, потом еще три месяца осуществлялся пилотный проект, который продемонстрировал весьма обнадеживающие результаты. Наконец в феврале 1998 г. был разработан план перехода всех отделений на новый способ работы. Результаты, полученные через год, сразили всех наповал: производительность труда повысилась на 28 %, мощности увеличились на 20 %, количество посещений клиентов выросло более чем на 100 %, а показатель степени их удовлетворенности – на 36 % и, что самое главное, все отделения теперь работали на основе стандартных процедур и четко прописанных методик.
Когда первый этап проекта BPR был завершен и стартовал пилотный проект, было принято решение о том, что следует немедленно приступать к разработке второго этапа. В его рамках предстояло сделать тщательнейший обзор методов руководства. Это касалось и местных, и региональных отделений, и даже головного офиса. Еще до того, как приступить к этому важному делу, следовало определиться с целями, к которым следует стремиться, и видением будущего; только так можно было обеспечить соответствие между требованиями завтрашнего дня и сегодняшними реалиями.
Воспользовавшись опытом и советами компании IBM Consulting Group, высшее руководство Garanti в результате долгого и кропотливого анализа пришло к выводу, что видение его будущего можно сформулировать следующей фразой: «Быть лучшим европейским банком». Высшее руководство считало, что направления маркетинга и продаж могут стать еще более эффективными, для чего следовало проанализировать текущее состояние дел, заново пересмотреть все выполняемые операционные процессы, провести ряд преобразований в области оценивания не только клиентов, но и рисков. Нельзя было обойти вниманием и методы руководства переменами.
Команда, работавшая над проектом по реорганизации бизнес-процессов, при участии специалистов из консалтинговой компании и сотрудников банка, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы, приступила к подготовительной аналитической работе, предшествовавшей второму этапу проекта. Полученные результаты показали, что следует провести радикальные изменения в методах работы и управления, если мы хотим реализовать видение будущего. Консультанты компании IBM приняли активное участие и сыграли важнейшую роль в создании проекта преобразований; благодаря их помощи была разработана программа мероприятий, проведены пресс-конференции и различные встречи руководства банка не только с клиентами, но и с сотрудниками. Было потрачено много усилий на проведение статистических исследований, моделирование видов деятельности, а также анализа затрат по всему банку. Стало ясно, что не разработана концепция бизнес-процессов и никто не несет за это ответственность; существуют серьезные проблемы в вопросах коммуникации и координации. Вскрылись факты того, что существуют перекрывающиеся функции, причем аналогичные задачи в каждом подразделении решаются по-разному.
Предварительный анализ продолжался в течение пяти месяцев, после чего началась разработка обновлений всех банковских процессов, организационной структуры, информационных технологий и методов руководства. Все было подчинено главной цели – стать лучшим банком в Европе. Это означало, что теперь процесс обслуживания стал оптимальным и последовательным, а банковские услуги предоставлялись точно в срок; при принятии решений в первую очередь учитывались интересы клиента; происходило эффективное управление информацией и документацией; деятельность велась при оптимальном уровне расходов, а особое внимание уделялось маркетингу и продажам. В заново разработанной организационной структуре методы управления были ориентированы на четкое выполнение всех процессов, связанных с предоставлением услуг; появилась возможность делегировать полномочия, чтобы высшее руководство сосредоточилось на стратегических задачах.
В области информационных технологий основной упор мы сделали на разработку приложений и уделили должное внимание выбору технологий, способных обеспечить поддержку любых банковских процессов. На базе выбранной системы удалось создать полный архив всей документации и сделать удобный доступ к материалам. Взаимоотношения между банком и технологической компанией стали еще более плодотворными и ориентированными на общие цели. В системах оценки управления и измерения результатов деятельности банка кроме финансовых показателей использовались теперь и данные по качеству, были назначены лица, ответственные за процесс измерения результатов, а также создана информационная система управления.
С учетом всех этих критериев удалось полностью преобразовать не менее 60 % всех типов банковских процессов. Организационная структура банка была изменена коренным образом, а новшеством в системе управления стало использование так называемых отчетов о стратегии. Электронная среда создавала основу для централизации и автоматизации рабочих процессов и документооборота, которые составляли часть ежедневной деятельности банка. Кроме того, мы начали внедрять и активно использовать принципиально новые технологии.
Были выбраны пять пилотных отделений, на базе которых в течение пяти месяцев проводилось тестирование новой концепции. Полученные результаты наглядно демонстрировали, какой потенциал кроется во втором этапе проекта по реорганизации бизнес-процессов: производительность труда повысилась на 30 %, движение бухгалтерских счетов шло на 47 % быстрее, уровень централизации достиг отметки 85 %, а время обработки данных снизилось на 34 %. В результате организационных преобразований обнаружилось, что у нас образовался дефицит персонала – примерно 400 сотрудников! Успешная реализация всего проекта по реорганизации бизнес-процессов привела не только к таким обнадеживающим результатам, но и обеспечила до $13 млн дополнительной экономии.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.