Изначальная ситуация с кредитами для владельца контрольного пакета акций Группы

Изначальная ситуация с кредитами для владельца контрольного пакета акций Группы

Кредитные отношения между банком и его акционерами или принадлежащими им компаниями четко прописаны в законодательстве. Иными словами, размер кредита, который банк может выдать своим акционерам или компаниям, владельцами или совладельцами которых они являются, ограничен определенным процентом от размера баланса и общих ресурсов банка. Он попросту не может обеспечить безразмерным кредитом ни акционеров, ни принадлежащие им компании.

Владельцем банка был холдинг Do?u? Grup (далее будем называть его Группой), который и владел контрольным пакетом акций. Группе принадлежала крупная строительная компания, которая на тот момент была одним из ведущих подрядчиков страны и очень нуждалась в финансировании своей деятельности. Среди множества объектов, которые она возводила, самым главным на тот момент было строительство автомобильной трассы Эдирне – Кыналы, очень дорогостоящий проект, государственный тендер, оценивавшийся в сотни миллионов. Существовавшая в то время трасса уже не справлялась с потоком транспорта, и следовало как можно скорее без каких-либо задержек построить новую.

Айхан Шахенк требовал исполнения всех строительных работ на самом высоком уровне и в кратчайшие сроки. В этом вопросе он был очень скрупулезным. Как это часто происходило и с другими подрядчиками, работавшими по госзаказу, строительная компания Группы получала полагающуюся ей оплату за выполненный объем работ гораздо позже установленных сроков, и долги перед компанией постоянно росли. Чтобы обеспечить надлежащий ход строительства, следовало составить план притока наличных средств в соответствии с доходами и выплатами, но в связи с их задержками деньги поступали неравномерно, что приводило к нарушению графика работ. Группа, будучи владельцем контрольного пакета акций банка, не смогла получить денежные средства от государственных структур, которые и были заказчиками строительства, и чтобы покрыть образовавшиеся долги, решила воспользоваться процедурой кредитования в нашем банке, обеспечив тем самым регулярный приток наличных средств. Аналогичная ситуация была и у других подрядчиков. Подобные кредиты достигали весьма крупных размеров.

Группа занимала высокие и прочные позиции в кредитном рейтинге, при этом получая кредиты и из других банков. Но вместо того чтобы кредитоваться в них на рыночных условиях, Группа отдала предпочтение Garanti в надежде не подвергать себя риску и заполучить максимально низкие проценты по кредиту. Это сразу же обеспечило бы непрерывный приток денежных средств, в первую очередь для финансирования деятельности строительной компании.

Garanti было очень сложно соответствовать таким кредитным запросам и условиям; поэтому следовало обсудить с компетентными представителями акционеров и сроки, и размер процентов. В тот период все бизнесмены – владельцы банков рассматривали их как средство дешевого финансирования и считали естественным использование банков для удовлетворения финансовых потребностей принадлежащих им компаний. По всей видимости, это и было основной причиной их стремления приобрести в собственность какой-нибудь банк.

В этой ситуации мы столкнулись с множеством проблем. В 1991 г. темпы инфляции составляли 71 %; это была очень высокая цифра. Турецкая лира неуклонно теряла свою силу и мощь в борьбе с американским долларом, и скорость, с которой она обесценивалась, тут же отражалась на величине процентов по кредиту в турецких лирах. Эта цифра была запредельно велика, держась на средней отметке 85 %. В обстановке высокой инфляции и непомерных процентных ставок Группа требовала от банка обеспечения самых минимальных процентов по кредитам, причем в турецкой лире. В тот период Группа обеспечивала ими свою строительную компанию, и такие кредиты обходились ей гораздо дешевле, чем банку, поскольку процентная ставка по ним была вдвое ниже рыночной. Главной заботой нашего основного акционера в тот период было обеспечение прибыльной деятельности принадлежащей ей строительной компании, которая являлась флагманом Группы. В этом и крылась причина такого расклада дел.

Для президента, который до меня руководил банком, сложившаяся ситуация была, пожалуй, самой неразрешимой проблемой. Он делился со мной своими тревогами по этому поводу и в качестве выхода из создавшегося положения предлагал, в частности, сменить состав акционеров Garanti. Как мне кажется, причина его переговоров о продаже банка компании Ko? Group была вызвана теми же обстоятельствами. Отношения между акционерами, которые входили в совет директоров и контролировали как банк, так и строительную компанию, с другими заинтересованными сторонами – банком, клиентами и даже собственным боссом постепенно начали усложняться.

Я был назначен на должность президента банка в этих неблагоприятных условиях, и мне предстояло убедить нашего основного акционера видеть в банке не «средство», а «цель». Под этим словом я подразумеваю факт пересмотра интересов Группы, чтобы отныне Garanti был ее главной гордостью, ведь именно нашему банку предстояло стать флагманом холдинга. Я объяснял, что благодаря стабильному развитию и росту Garanti владелец контрольного пакета акций станет собственником еще большего количества компаний, сможет увеличить свои активы и обеспечить новые возможности для своей эффективной деятельности.

Я настойчиво повторял, что развитие банка принесет много пользы акционерам, приумножит их прибыль. Председатель совета директоров поначалу слушал меня, слегка посмеиваясь и словно говоря: «Ну, конечно, с твоей точки зрения все так и есть, но с моей все выглядит несколько иначе». А я продолжал твердить, что Garanti еще покажет, на что он способен, что наступит время, когда можно будет на все 100 % воспользоваться банковским потенциалом, что мы обойдем по всем показателям множество других организаций и что всю энергию следует направить именно на развитие банка.

Надо сказать, это была большая удача, что Айхан-бей стал председателем совета директоров еще до моего назначения президентом, поскольку раньше у него не было там никакой должности. Во время одного из наших завтраков он поделился со мной этими подробностями. Я с большим воодушевлением и теплотой сказал, что очень рад видеть его председателем совета директоров и, на мой взгляд, очень важно, что именно владелец банка занимает в нем самую высокую позицию. В конечном итоге, выполняя свои должностные обязанности, мы все подчинялись именно ему.

Однажды я сказал Айхан-бею: «Ваша строительная компания берет в долг в турецких лирах, в то время как их дебиторская задолженность исчисляется в американских долларах. В условиях изменения курса доллара к турецкой лире Группа постоянно подвергается риску. Предлагаю пересчитать кредит именно в долларах, и тогда строительная компания не пострадает на разнице курсов. В наши балансовые ведомости мы тоже внесем необходимые изменения, и там будет записано, что кредит выдан не в турецких лирах, а в американских долларах». Это должно было привнести структурные изменения в бухгалтерский баланс, в результате чего из него и, что еще важнее, из таблицы доходов и расходов немедленно исчезла бы графа, означающая для нас тяжкую ношу. Но это произошло бы лишь в том случае, если бы мне удалось убедить Айхан-бея. В банковском секторе процентная ставка по кредитам в иностранной валюте составляла 12 %, а максимальная скидка, которую мы могли бы дать, не превышала бы 1 %.

Айхан-бей выслушал меня, но поначалу ничего не сказал. Я был уверен, что, выйдя из моего кабинета, он немедленно отправился на встречу с руководителями строительной компании. Мое предложение было отклонено. Но в течение пяти-шести месяцев я без устали, непрерывно и при любой возможности поднимал этот вопрос. У Айхан-бея была возможность как следует обо всем подумать. Он увидел, что я проявляю особую настойчивость в этом вопросе и что в основе моего предложения лежат верные мысли, и в конце концов согласился со мной.

Все необходимые процедуры были улажены, и кредиты строительной компании отныне выдавали в американских долларах. Это эффективно повлияло на баланс банка, особенно на его активы.

Отныне все кредитование Группы осуществлялось только в иностранной валюте, что на первом этапе облегчило работу Garanti, сняло с нас один из тяжких грузов и упорядочило баланс. Кредитование владельца контрольного пакета акций больше не приводило к убыткам, а позволило нам даже понемногу зарабатывать. Такой поворот событий укрепил наши отношения с Группой, деятельность которой приобрела прочную основу. В дальнейшем Айхан-бей требовал от нас предоставления кредитов по самым разумным процентным ставкам; мы всегда шли навстречу его пожеланиям и делали все возможное, но не забывая о прибыли для банка и генерируя положительную маржу. Финансовому руководству строительной компании никогда не нравилось такое развитие событий; они постоянно жаловались на нас Айхан-бею. Надо отдать ему должное, он никогда не давил на меня в этом вопросе, не заставлял игнорировать интересы банка, но практически на каждой встрече с акционерами Группы, занимавшимися вопросами кредитования, претензии в наш адрес обязательно включались в повестку дня.

Мы старались сократить расходы банка. Члены совета директоров не входили в состав Комитета по управлению активами и пассивами, который контролировал банковский баланс, поэтому не присутствовали на заседаниях комитета, где мы оценивали расходы и доходы банка, исследовали полученные данные, анализировали их и много спорили. Некоторые члены совета директоров очень интересовались, какие темы мы обсуждаем на том или ином заседании, какие выносим решения. Эти люди, являясь представителями руководящего звена в других компаниях, принадлежавших Группе, очень надеялись, что с уменьшением расходов мы предоставим им возможность получать кредиты по более низкой процентной ставке. Можно сказать, что по этому поводу мы вели с Группой дипломатическую войну, в основе которой лежали глубокие политические мотивы. Все данные Комитета по управлению активами и пассивами я предоставлял лично председателю совета директоров. Лишь однажды на его заседание пришел заместитель председателя совета директоров и лично увидел, с каким пылом и жаром мы все обсуждали. Больше мы его ни на одном заседании не видели. Айхан-бей предпочитал оставаться в курсе всех решений комитета, но личного участия в обсуждениях не принимал, а наблюдал за нашей работой со стороны.

Переход на кредитование Группы в иностранной валюте открыл перед банком новые возможности. Через несколько лет владелец контрольного пакета акций стал видеть в нас не «средство», а «цель», что в корне изменило принципы, на которых строилось наше сотрудничество. Члены Группы старались во всем нам помочь, предупредить нас, чтобы мы не ввязывались в заведомо убыточные мероприятия. Теперь имя Айхан-бея было у всех на слуху, он стал широко известен как владелец ведущего финансового учреждения. Флагманом Группы отныне стал Garanti!

Для акционеров Группы доля кредитов наличными составляла примерно 9 % от их общего количества и 4 % от суммы активов. Чтобы уменьшить процентные ставки по кредиту, следовало пропорционально увеличить другие показатели, а именно – обеспечить непрерывный рост портфеля кредитов, что привело бы к здоровому развитию всего банка. Использование этой стратегии тут же дало свои первые положительные результаты: в 1991 г. коэффициент риска для кредитов наличными очень быстро снизился до 2 %, а их доля в общих активах Группы не превышала 1 %. До 2000 г. доля кредитов наличными для Группы оставалась стабильно низкой, а доля активов в консолидированном балансе составляла не более 1,5 %. Эти показатели были значительно ниже допустимых по законодательству, так что с этой точки зрения у нас никогда не возникало никаких проблем.