Новая метаморфоза

Новая метаморфоза

На первом этапе компания была дисконтным брокером. Спустя почти семнадцать лет фирма представляла собой преимущественно сборщика активов. Благодаря разработанному проекту OneSourse, сотрудничество со Schwab привлекало инвесторов взаимных фондов. После этого компания успешно вышла в интернет: примерно каждая пятая интернет-сделка в этой индустрии заключается на e.Schwab. Несмотря на относительно молодую онлайн-практику, компания смогла благополучно пережить крах интернет-компаний в 2000 году. К примеру, акции E-Trade тогда упали на 75 % по сравнению с наивысшими показателями фирмы, а у Schwab – только на 37 %.

Следующим этапом стало превращение в брокерскую фирму с обширным ассортиментом консультационных и других услуг. Electric.Dave отстаивал эту метаморфозу перед сомневающимися партнерами: состоятельность клиентов растет, и логично, что они начинают испытывать потребность в помощи, советах и новых торговых возможностях. Если «родная» брокерская компания не ответит на их запросы, они уйдут к конкурентам. Сложность для Поттрака состояла в том, что новый курс, в общем-то, противоречил ранее заявленным корпоративным постулатам. Много лет компания Schwab подчеркивала, что ее сотрудники работают не за комиссионные, а за оклады. Им было запрещено предлагать клиентам какие-либо дополнительные услуги, а с нарушившими правила расставались безапелляционно. Теперь же консультации становились открытой и даже продвигаемой услугой.

Зачем Швабу и Поттраку понадобилось менять идеологию компании – великолепно отлаженной и прибыльной машины – и нести возможные риски?

В начале девяностых Шваб вообще не консультировал клиентов. За ответом на любой вопрос относительно акций сотрудники отправляли клиентов к рекламным объявлениям в Standard & Poor’s или же к фондовым котировкам в Morning Star. В 1993 году Schwab & Co сделала первый осторожный шаг, выпустив сводку о рекомендуемых ею семидесяти пяти фондах. Сводку составляли на основе данных о риске, расходах и стратегии каждого фонда. Если клиентам требовалась дальнейшая помощь, Schwab & Co отправляла их к независимым финансовым планировщикам, которых компания проверяла на объективность и которые отпускали Швабу установленные проценты. Иными словами, компания делилась деньгами, которые могла бы зарабатывать сама, а кроме того, несколько усложняла жизнь собственным клиентам.

Последние тем временем становились все богаче. Они хотели, чтобы их состоянием управляли и чтобы им в индивидуальном порядке оказывали банковские услуги. При всем уважении к декламируемой «неманипулятивной» позиции Шваба, клиентам приходилось вверять свои средства сторонним компаниям, готовым нести ответственность за дальнейшую судьбу их денег. Смотреть на то, как величаво уходят клиенты, которых выпестовали в Schwab & Co, сил у основателей не было. Компания должна была перейти на другой уровень – управление активами.

Новый принцип работы позволял полагаться на гарантированный источник дохода – гонорары за профессиональное управление деньгами. Также Шваб стал предлагать клиентам трастовую экспертизу и экспертизу планирования состояний. Вскоре появилась еще одна услуга – Signature – для счетов от миллиона долларов. Клиенты с такими состояниями у Шваба могли позволить себе многое – от исследовательских счетов до возможности работать с эксклюзивными, «посвященными» брокерами.

Анонсируя новый пакет консультационных услуг от Schwab & Co, Дэвид Поттрак заявил, что компания будет отличаться от таких конкурентов, как Merrill Lynch и Morgan Stanley, не только масштабом деятельности, но и большей доступностью. Если все работают с клиентами за два процента от объема управляемых активов, то Schwab будет работать за один процент.