Велосипедный период

Велосипедный период

В любой самой негативной и драматической ситуации всегда скрыты возможности для будущего взлета. Не будь «Меритбанка», возможно, не было бы нашего альянса с «Хлебобанком». А без него мы бы еще долго пробивали себе дорогу.

Дилинговый центр, который мы открыли с «Хлебобанком», был самый крупный в Москве: 400 кв. метров, с пятьюдесятью компьютерами, на которых трейдеры могли совершать сделки. Это было необычно, удобно и дорого и сразу привлекло к нам большое количество новых клиентов. В то время даже в Москве далеко не у каждого дома был интернет.

С января 2001 года начался созидательный и очень бурный период роста компании «Форекс Клуб». Мы нашли правильного партнера, у которого были деньги, репутация, а главное, понимание того, что не надо мешать нам работать. Освоившись с новым партнером, мы стали задумываться о расширении. Денег на открытие собственных филиалов было недостаточно, и мы решили обзавестись собственными франчайзи. Разработали свод документов и начали один за другим открывать франчайзинговые филиалы по всей территории СНГ.

Когда этап выживания оказался пройденным, наши проблемы вышли на новый, практически экзистенциальный уровень. «Форекс Клубом» на тот момент управляли я, Олег Репс и Олег Зельдин. Каждый из нас, человек грамотный и с выраженными лидерскими качествами, стремился убедить остальных в своей правоте по любому вопросу. Помню, как-то мы в течение месяца утверждали макет рекламной статьи, споря до хрипоты и жестикулируя, как в итальянских комедиях.

Я чувствовал, что нам не хватает опыта, знаний, свежих идей.

В 2001 году, в возрасте тридцати двух лет, я отправился в Англию. Моего английского тогда едва хватало, чтобы заказать напиток в баре, но я должен был понять, как устроены ведущие финансовые компании в сегменте Форекс.

Три месяца я жил в английской семье и учил язык. При помощи хозяйки моего временного дома обзванивал интересовавшие меня компании, по списку, и договаривался о встречах. К счастью, западные коллеги охотно делились опытом с потенциальным их представителем в России – так я себя отрекомендовывал – открывая механизмы, приводящие в движение их мощные бизнес-машины. Так формировалось мое представление о грамотной организации компании.

Из Англии я вернулся с двумя идеями.

1. Нам нужен наемный директор, чтобы сделать единое управление и устранить эффект лебедя, рака и щуки.

2. Мы можем работать не только по банковской схеме, но и, как большинство ведущих брокеров в Англии, по букмекерской – это лишь юридический аспект оформления отношений с клиентом.

Если второй пункт не вызвал разногласий, то из-за первого мы лишились Олега Зельдина. Олег поставил условие – либо он становится директором компании, либо продает свой пакет акций. Мы же видели в нем скорее предпринимательскую компетентность. Ничего не оставалось, кроме как выкупить его пакет и надеяться на сохранение хороших отношений – без Олега, без его вклада в развитие «Форекс Клуба» и колоссальной поддержки во всех передрягах сложно представить, как бы мы справились.

Компанию, какой она была с 1997 по 2002 год, я бы сравнил с велосипедом. Учредители сами крутили педали, порой попадали в рытвины, падали и набивали шишки, но поднимались и продолжали двигаться дальше.

С Сергеем Менщиковым, нашим первым профессиональным управленцем, мы пересели на мощный мотоцикл.