2.4 Впервые в Америку. Профессор Бушуев, доктор Ланни и другие
2.4 Впервые в Америку. Профессор Бушуев, доктор Ланни и другие
Начавшийся 1971 год оказался насыщенным событиями, о которых уже рассказывалось в связи с первым «Салютом» и которые совпали с подготовкой к первому международному космическому проекту. На начальном этапе международные и внутренние направления нашей деятельности оказались тесно связанными и влияли на принятие предстоявших важных решений.
Одобрив итоговый документ октябрьской встречи 1970 года, наши руководители договорились о следующей встрече, на этот раз на более высоком уровне: Келдыш пригласил Дж. Лоу, действующего администратора НАСА, в Москву обсудить такие потенциальные области сотрудничества, как метеорология, контроль окружающей среды, изучение планет, космическая биология и медицина.
Во встрече приняли участие: А. И. Царев (ВПК), И. П. Румянцев (MOM), Ю. А. Мозжорин (директор ЦНИИМаш) и другой генералитет, в прямом и переносном смысле. Из нашего КБ на встречу поначалу никого не пригласили, лишь в конце встречи К. П. Феоктистова допустили к обсуждению совместного пилотируемого проекта, во время которого Лоу внес новые конкретные предложения. Он подтвердил, что НАСА предпочитает сосредоточиться на варианте со стыковкой уже летающих кораблей, то есть «Союза» и «Аполлона», а не рассматривать только абстрактные средства сближения и стыковки для будущих кораблей и станций. Келдыш и Феоктистов согласились лишь передать эти предложения по инстанции тем, кто мог принимать такие глобальные, почти политические решения, и просили американцев ничего не сообщать прессе. Стороны договорились также о том, что в феврале НАСА пришлет конкретные технические предложения.
Весной начался заключительный этап подготовки к запуску станции «Салют», и вплоть до первых чисел июня космические события следовали одно за другим. Из?за этих драматических происшествий председатель совета «Интеркосмос» академик Б. Н. Петров направлял в НАСА письма и телеграммы, уведомляя американцев о необходимости снова и снова переносить встречу.
Наконец, в середине июня, после успешной стыковки «Союза-11», мы были готовы. Теперь настала очередь решать НАСА, проводить или отложить встречу. После некоторых колебаний, связанных с заключительной подготовкой к очередному полету на Луну «Аполлона-15», запланированному на июль, американцы все?таки назначили раннюю дату. Как выяснилось позже, возможно, это был критический момент для всего будущего сотрудничества. Нас все?таки согласились принять в Хьюстоне в середине июня. Глен Ланни, руководитель полетов на Луну, как и при спасении «Аполлона-13» в апреле 1970 года, принял правильное решение. Конечно, никто тогда не мог знать, что экипаж «Союза-11», пристыкованного к «Салюту», уже был обречен. Какое решение могли принять советские руководители после катастрофы, которая неотвратимо приближалась, можно теперь только гадать.
Руководить — это значит предвидеть. Порой одного знания было мало, требовалось что?то большее.
О молодых людях 1941 года сочинили песню, в которой есть такие слова: «…начало июня, все еще живы…» Направляясь в Америку в начале июня 1971 года, мы тоже не знали, что нас ждало впереди.
Первая встреча запоминается обычно надолго и чаще всего оказывается наиболее значительной.
В каком?то смысле это можно отнести к нашей первой поездке в Хьюстон в июне 1971 года. Я уже бывал в США: участие в симпозиуме по аэрокосмическим механизмам привело меня первый раз в НАСА, в Центр Годдарда летом 1970 года. Тем не менее приезд в ЦПП — альма–матер американской астронавтики — произвел огромное, незабываемое впечатление. Позднее мне довелось бывать здесь много раз, а дважды пришлось провести здесь по несколько месяцев, но образ американского космического Центра остался в моей памяти таким, каким он предстал перед нами в середине жаркого июня 1971 года. Просторы техасских степей на еще не застроенных подъездах к Центру подчеркивали размах космического предпринимательства в Америке и перспективу его дальнейшего расширения. Не слишком высокое, по американским масштабам, девятиэтажное административное здание Центра возвышалось над окружающей равниной, не густо застроенной традиционными одно- и двухэтажными жилым домами, включая нашу «королевскую» «Кингз–Инн». Эта с виду старомодная гостиница снаружи чем?то напоминала наши бараки военного времени, однако внутри оказалась очень удобной. Между домами располагался прекрасный бассейн, где мы вдоволь наплавались в необычно голубой прозрачной воде. Наша «королевская» резиденция находилась близко, на улице с названием, говорящим само за себя: «NASA Road-1» [Дорога НАСА №1], но все же на почтительном расстоянии от американской цитадели пилотируемой астронавтики, а вот тротуары не предусмотрели.
Почти десять последних лет именно отсюда поступала к нам техническая информация о задуманных здесь конструкциях космических кораблей, об их разработчиках, которые решали те же задачи и те же проблемы на орбитах и на Земле, что и мы. Это было, пожалуй, единственное место в мире, где делалось одно и то же дело, где люди, не имея понятия о нас, наверняка думали о наших делах и уж точно знали о наших космонавтах, которых мы запускали и стыковали на орбите. Космонавты побывали здесь раньше нас. Их называли «человеки Вселенной». Они быстрее нашли между собой общий язык. Космос объединил их. Земная тяжесть оказалась более существенной. Условия, в которых мы жили и работали, были разными, преодолеть эти различия оказалось очень трудно.
Именно сюда, в ЦПП, в Хьюстон, была направлена наша делегация под руководством академика Петрова в составе трех рабочих групп, образованных на октябрьской встрече в Москве.
Мы выехали в Хьюстон, находясь на подъеме: как известно, 6 июня успешно стартовал «Союз-11», который на следующий день состыковался с ДОС «Салют». Это был общий большой успех, но в первую очередь наш — стыковщиков, которые, преодолев проблемы неудачной апрельской стыковки «Союза-10», сумели в кратчайший срок модифицировать стыковочный механизм, завершив таким образом большой период напряженной работы.
После возвращения из крымского ЦУПа времени на сборы оставалось совсем мало, и не сразу удалось заказать билеты для всех 19–ти членов необычно большой делегации. Руководству Академии наук пришлось пойти на дополнительные валютные затраты. Первый раз (и последний по этой программе) я летел через океан не обычным для нас рейсом «Аэрофлота», на его флагмане Ил-76, а «Боингом-707» авиакомпании «Пан–Американ».
Этот период все еще оставался для меня весьма непростым. Я должен был объединять усилия разрозненных подразделений нашего КБ, занимавшихся стыковкой. В Хьюстон в составе РГЗ приехали трое: динамик и проектант А. Никифоров, автоматчик В. Живоглотов и я. Приходилось не только налаживать связи с новыми зарубежными коллегами, но и преодолевать внутренние противоречия. В НАСА мы впервые встретились с Д. Уэйдом, Р. Уайтом и другими инженерами, с которыми пришлось работать рука об руку в течение последующих четырех с лишним лет. Именно во время первого посещения мы учились понимать друг друга.
Как делегация высокого уровня, 19 июня мы собрались на пленарное заседание в штабе Центра на самом верхнем, девятом этаже (так здесь сложилось, — чем главнее руководство, тем выше этаж). Директор ЦПП Р. Гилрут и академик Б. Петров представили технических директоров будущего проекта.
В Хьюстоне во встрече с американцами в первый раз принял участие технический директор проекта К. Д. Бушуев. Позднее под его руководством проект обрел окончательный облик, превратился в ЭПАС — «Союз» — «Аполлон». Под его началом мы работали все эти долгие четыре с лишним года на всех этапах, как у нас «за забором» — в КБ, так и на переднем крае — с американцами.
Константин Давыдович был заместителем Королева с конца 40–х годов. С началом разработки космической техники он возглавил это новое направление. В 1971 году в нашем КБ Бушуев по–прежнему занимал должность заместителя главного конструктора, то есть Мишина. В начале 60–х его избрали членом–корреспондентом АН СССР. Это в каком?то смысле помогало отвечать на вопросы типа «где работает ваш директор?»: «К. Д. работает в Академии наук». Его возраст был, пожалуй, самым подходящим для такой должности. Только в 1974 году ему исполнилось 60 лет. Наш директор был заслуженным человеком: Герой Соцтруда, лауреат Ленинской и Госпремий. Это тоже помогало. Он в какой?то степени был защищен от колебаний политической обстановки и избавлен от экономических трудностей, мог не думать о текущих привилегиях и будущих наградах. Но не совсем…
Бушуева отличали внешнее спокойствие и вдумчивость, интеллигентность и предупредительность, эрудиция и огромный практический опыт. Его назначение техническим директором совместного проекта явилось в большой степени естественным, закономерным: более сбалансированного человека этого уровня, наверное, не было. Именно он, не считая Феоктистова, больше всех занимался проектированием «Союза» и его предшественников — «Востоков» и «Восходов». По природе Бушуев не был лидером, был также лишен всякой позы. Ему, пожалуй, недоставало размаха и решительности, столь необходимых большому руководителю, но кто из нас без недостатков. Между нами не сложилось доверительных отношений, хотя мы встречались не только на работе. Наши автомобили стояли в коллективном гараже в буквальном смысле нос к носу. Как и я, он был человеком замкнутым, предпочитал тесные отношения в семье, о которой очень заботился. Заместителем Бушуева в КБ был В. А. Тимченко, который год спустя возглавил РГ1, а его правой рукой в международной деятельности и консультантом по разным вопросам стал руководитель РГ2, управленец В. П. Легостаев, которого мы называли главным дипломатом проекта.
К сожалению, не все складывалось гладко у Бушуева в отношениях с руководством: и в предыдущие годы — с Королевым, и позднее — с Мишиным, а главное — с нашим министром Афанасьевым. Все это отражалось на условиях работы над проектом и отчасти — на нас, его активных участниках.
Среди американцев Бушуев быстро приобрел хорошую репутацию, они обращались к нему не иначе как Профессор (он действительно преподавал и заведовал кафедрой в Физтехе, не бросая эту дополнительную нагрузку в самые трудные годы ЭПАСа). Надо отметить, что по стилю руководства наш директор был чем?то близок американским коллегам, которые не очень любили сильных, явных лидеров.
Американский технический директор Глен Ланни — очень деятельный человек разносторонних способностей. Чувствовалось, что ему в жизни пришлось много учиться и работать над собой. Когда через пару лет Ланни пригласил меня к себе домой на Кристмас [Christmas — католическое рождество], я познакомился с его родителями, простыми людьми. Отец Глена работал литейщиком, так что американский директор был, можно сказать, пролетарского происхождения в отличие от советского директора–интеллигента. Когда человек сам пробивает себе дорогу, является, как говорят американцы, self?made?man («самодельным»), это накладывает сильный отпечаток на его образ и поведение, вырабатывает способность к самосовершенствованию, аккумулированию знаний и опыта и использованию их на практике. Как сказал бы математик, производная такого интеллектуального аккумулятора существенно положительна, а значит, интегральная функция — монотонна, то есть непрерывно растет.
Чего недоставало Ланни, как мне кажется, на этом посту, так это опыта и умения конструировать, того, что давало знание техники изнутри, от ее истоков. Такие качества приобретаются только при самостоятельном проектировании. Надо сказать, что к началу 70–х годов корабль «Аполлон» был полностью отработан и уже в течение нескольких лет летал в космос. В совместном проекте его требовалось лишь приспособить, адаптировать к новым условиям и задачам. Выбор НАСА диктовался, наверное, этими соображениями, к тому же оператор, как правило, больший политик, чем конструктор. И, наконец, самое последнее (но… the last but not the least), Ланни происходил из той самой изначальной «Группы, озадаченной космосом», которую возглавлял Гилрут.
Надо также отметить, что в НАСА заканчивалась эпоха дизайнеров и наступала эра операторов. Характерно, что вскоре руководитель разработок всех американских космических кораблей Гилрут передал бразды правления корифею операторов всех этих проектов Крафту, тоже члену Группы.
При новой встрече осенью 1991 года меня удивило то, что отпущенный из НАСА на пенсию еще в рассвете сил, обладая уникальным опытом, Ланни выполнял тогда более спокойные, в каком?то смысле второстепенные обязанности. Он стал начальником отделения фирмы «Рокуэлл» в Хьюстоне. Еще четыре года спустя, в начале 1995 года ветеран НАСА впервые попал к нам на предприятие, которое в течение всех лет работы над ЭПАСом оставалось за сценой, будто его вообще не существовало. Казалось, вся космическая техника рождалась сама собой, словно ее приносил журавль, совсем как маленьких детей.
Ланни не был дизайнером, то есть конструктором, зато он был непревзойденным оператором космических кораблей, астронавтом на Земле, умел «летать» в космос, не выходя из ЦУПа, прокручивая мыслимые и немыслимые полетные ситуации в своем «персональном компьютере». Он прошел ни с чем не сравнимую школу полетов «Меркурия», «Джемини» и «Аполлона» на Луну. Его способность анализировать различные ситуации в большой космической системе была подобна мышлению шахматного гроссмейстера. На посту технического директора эти качества не только помогали Ланни решать чисто технические вопросы. Руководитель подобного уровня должен постоянно оценивать ситуацию, принимать решения, ориентируясь в более широком спектре проблем. Директору международного проекта приходилось следить за политической обстановкой, учитывать мнение больших администраторов, включая высшее руководство страны.
Вскоре после подписания межправительственного соглашения американскому техническому директору дали очень большие, можно сказать, необычные по американским стандартам, полномочия. После окончания лунной программы в декабре 1972 года ему подчинили офис программы «Аполлон» (Apollo Spacecraft Program Office). Дополнительно он стал распоряжаться финансированием, заключая контракты с фирмой «Рокуэлл» и другими субподрядчиками. Дело в том, что организация космических разработок в США существенно отличалась от нашего подхода, для которого характерны единоначалие главных и генеральных конструкторов, обладавших почти не ограниченными полномочиями. В НАСА гораздо больше полагались на «систему», многоступенчатую организацию работ во времени и в пространстве, то есть с распределением обязанностей по различным подразделениям и фирмам с перекрестным контролем. Координация обеспечивалась несколькими офисами. Один из них — офис пилотируемых программ в штаб–квартире НАСА в Вашингтоне — больше отвечал за политику, в первую очередь за отношения с Конгрессом, а также с общественностью. В начале 1972 года директором этого офиса стал Честер Ли, которого все, включая нас, русских, звали капитаном Ли (ранее он служил в ВМС США).
Техника контролировалась путем многочисленных и многоступенчатых проверок на этапных ревю, ревизиях конструкции, с которыми нам пришлось столкнуться впервые в совместном проекте. Разобраться в этой системе поначалу было трудно, как, впрочем, и работать в ней.
В целом техническим директорам проекта взаимодействовать было совсем не просто. Тактические цели часто оказывались разными, а обязанности и правила поведения отличались порой еще больше. Чтобы сохранить единство в главном, продвигать совместный проект вперед, им приходилось проявлять большую терпимость и гибкость. Неудивительно, что перед внешним миром они старались подчеркнуть это единство. По совету своего главного дипломата, Бушуев не раз повторял: «У нас с доктором Ланни только одно противоречие, он пьет черный кофе, а я — со сливками». Ланни охотно соглашался: «Да, Бушуев — белый, а я — черный».
В конце концов Ланни вместе с Бушуевым довели проект до успешного завершения.
Кэдвел Джонсон, мой коллега–дизайнер, не был главным конструктором проекта в прямом понимании этого слова. Тогда я совсем мало смыслил в расстановке сил в НАСА и не до конца понимал организацию работ в нашей РКТ. Когда много лет спустя мне стало казаться, что я начал разбираться в том и другом, пришли 90–е годы, и все смешалось в моей голове, и не только в ней.
После начальной стадии конструирования проектанты–дизайнеры НАСА передавали свои разработки в руки кураторов, которые работали с промышленными фирмами. Головным подрядчиком, создавшим в 60–е годы корабль «Аполлон», была фирма «Рокуэлл». Проектом же по–прежнему руководило НАСА во главе с техническим директором. Отвечало оно и за взаимодействие с нами.
На июньской встрече, как и на первой встрече в Москве, Джонсон представил несколько вариантов совместного проекта. В заседаниях нашей группы РГЗ он участвовал эпизодически, передав основные дела Дональду Уэйду — одному из руководителей отделения механики в ЦПП. Дан был спокойным, даже несколько медлительным человеком, работалось с ним довольно легко. Его правой рукой стал Роберт Уайт — инженер и координатор, а настоящими дизайнерами были Уильям Криси и Дж. Джоунз. На наших глазах между ними развернулась конкуренция. Последний был человеком импульсивным, склонным к обобщениям и громким фразам. Мы его прозвали Сенатор Джоунз. Криси, все его называли попроще — Билл, работал более спокойно и методично, как настоящий конструктор. Как выяснилось позднее, он умел творить не только головой, но и руками. Про таких крепких и надежных парней написал наш Высоцкий: «…спины не гнул, прямым ходил и голове своей руками помогал». В конце концов, Билл стал основным НАСАвским конструктором АПАСа.
Основная задача для РГЗ на июньской встрече заключалась в том, чтобы составить и согласовать техническое задание (ТЗ) к новому стыковочному устройству, пригодное для конструкторов обеих стран. Обе стороны, как скоро выяснилось, собирались разрабатывать механизмы по–разному, основываясь на своем опыте, традициях и технической базе.
Несмотря на трудности, мы развили успех, основу которого заложили на предыдущей встрече. Позднее Джонсон признался, что не ожидал от нас такой прыти: идти на совершенно новую совместную разработку, такой откровенности и открытости, желания двигаться навстречу. Удивляться было нечему. У меня и моих коллег энтузиазма делать новое интересное дело хватало с избытком. К счастью, тогда нас никто не сдерживал, и мы в конце концов оправдали доверие.
Технические директора Бушуев и Ланни сами руководили проектными группами РГ1. На начальном этапе такое совмещение было полезным, проект только завязывался. Позднее РГ1 оказалась перегруженной, и от нее вскоре отпочковалась РГ5 — группа обеспечения жизнедеятельности и РГ0 — группа управления проектом. На июльской встрече будущую РГ5 представлял И. В. Лавров, работавший начальником отдела в нашем КБ. Он одновременно озадачил и очаровал коллег. Осматривая аполлоновский скафандр, Илья Владимирович подвел итог смачной фразой: «Хорошо сделали, засранцы». Переводчица Наталья Латтер, бывшая одесситка, удачно перевела ее на английский.
Группа управленцев под руководством Легостаева, составившая около половины всей делегации, подготовилась поддерживать связь и сближаться с американцами всеми известными к тому времени методами, во всем диапазоне электромагнитного спектра, теоретически и практически. Среди РГ2 оказался также представитель от госбезопасности, выступавший под «крышей» специалиста по мишеням. Так, наверно, было надо, никто из нас, естественно, не возражал.
Замыкал делегацию Б. П. Артемов (the last, but not the least — последний по счету, но не по значению), инженер нашего КБ, почти профессиональный переводчик благодаря новозеландской школе, где ему пришлось учиться, знавший английский лучше всех нас — любителей.
За пять неполных дней нам многое показали в ЦПП: модели и макеты космических кораблей, тренажеры для испытаний систем и для тренировок астронавтов, наземные испытательные стенды. Особый интерес у меня и моих товарищей вызвал, конечно, динамический стенд для отработки стыковки. Он существенно отличался от нашего механического стенда сложностью, я бы сказал, хитроумностью, и было интересно увидеть его «живым».
Относительное движение двух стыкуемых космических кораблей воспроизводится на так называемом гибридном стенде прежде всего за счет того, что один стыковочный агрегат перемещается относительно другого с помощью силовых следящих приводов, управляемых компьютером. В математической модели, решаемой компьютером в реальном времени, корабли представлены в виде свободных твердых тел, которые, как известно, имеют 6 степеней свободы. Таким образом, чтобы физически воспроизвести относительное движение ввзаимо–действующих частей — стыковочных агрегатов — в свободном пространстве, нужно 6 независимых приводов.
Сначала привода управляются компьютером, решающим дифференциальные уравнения движения так, чтобы смоделировать относительные перемещения кораблей вплоть до первого соприкосновения агрегатов, характеризуемого определенными начальными условиями стыковки: скоростями и отклонениями от соосного положения. Чтобы дальше правильно воспроизводить процесс, необходимо учитывать силы взаимодействия между агрегатами, для чего 6 компонент этих сил требуется измерять и вводить в уравнения, решаемые компьютером. Используя данные измерителей сил, компьютер продолжает вычислять траектории движения кораблей от момента первого касания и управлять приводами. В итоге стенд воссоздает такое же относительное движение стыковочных агрегатов, как в космосе. На этом этапе испытательная система работает в замкнутом контуре (привода — стыковочные агрегаты — измерители сил — компьютер — привода) в отличие от этапа воспроизведения начальных условий, когда она функционирует в разомкнутом контуре. В результате процесс стыковки воспроизводится на стенде комбинированным способом: реальные стыковочные агрегаты работают так, как на космической орбите, а корабли представлены математической моделью. Отсюда название: гибридный стенд и гибридное моделирование. Такая комбинация, гибридность, обусловливает преимущества метода: моделируются любые космические корабли, практически с любыми инерционными и другими характеристиками, а при этом испытываются настоящие стыковочные агрегаты.
Особенностью гибридного стенда является то, что для решения дифференциальных уравнений в реальном времени требуется довольно быстродействующий компьютер. При стыковке относительные скорости могут достигать больших значений (порядка 1 м/с), а силы — превышать несколько десятков килоньютонов. Поэтому мощность приводов составляет несколько десятков киловатт. В то же время привода, другие подсистемы и элементы стенда должны иметь прецизионные характеристики. В целом гибридный стенд представляет собой комплексную систему, одновременно очень мощную и тонкую, требующую хорошей оснащенности и сбалансированности.
Все эти особенности делают гибридный стенд деликатным и в то же время сложным механизмом, относящимся к высоким технологиям, а для его создания и эксплуатации требуются высококвалифицированные специалисты.
НАСАвская наземная диковина состояла из двух основных частей: шестистепенного гидравлического устройства и управляющей вычислительной машины, которые располагались в двух соседних зданиях центра — № 13 и № 16. С подобной испытательной системой будет многое связано в нашей совместной деятельности, в технике стыковки после ЭПАСа и 20 лет спустя — на новом витке международных проектов. Поэтому мне еще не раз придется возвращаться к его описанию.
Большое впечатление на всех нас произвели такие достопримечательности, как ЦУП — Центр управления полетом, который постоянно притягивал многочисленных посетителей, от конгрессменов до туристов. ЦУП — важнейший узел астронавтики, штаб–квартира полета, можно сказать, ставка космического главнокомандования. В то время мы только мечтали о подобном ЦУПе: с глобальной связью, соединившей его практически со всем земным шаром, и насквозь компьютеризированный, с удобными автоматизированными мониторами. Кроме того, он располагался рядом, под боком, а не за полторы тысячи километров, в Крыму, как это было в те времена у нас.
Размерами и техническими средствами поразила большая термобарокамера, в которую целиком помещался корабль «Аполлон». Впечатляла и центрифуга с вибростендом внутри вращающейся кабины. Как завороженные, мы смотрели также на глыбы лунного грунта в специальной лаборатории, которая разместилась на краю территории Центра, обнесенного, почти как у нас, колючей проволокой.
Естественно, меня больше всего интересовало стыковочное оборудование. В комнате, где работала РГЗ, установили стыковочный механизм, который использовался для соединения корабля «Аполлон» с лунной кабиной. Именно его демонтировали астронавты, когда после стыковки требовалось освободить переходный тоннель. Не что иное, как эта непростая операция, по словам Джонсона, заставила НАСА приступить к проектированию периферийного устройства. Нам дали возможность поработать с этим космическим домкратом.
За те пять напряженных дней многое нам удалось увидеть также в просторных окрестностях Центра. Нас поразило обилие водоемов, количество самых разнообразных судов и лодок, а также уютных ресторанов с морской едой. Мы даже выкроили время для «шопинга», ставшего для нас традиционным. В свою очередь, американцев удивило количество детских вещей, которые мы приобрели в супермаркетах. Большинство из нас находились в то время, так сказать, в репродуктивном возрасте, у многих были дети, и мы не могли вернуться домой с пустыми руками. Мои двухмесячная Катюха и одиннадцатилетний Антон не стали исключением. Не забывали мы, конечно, и про наших женщин.
Нельзя не упомянуть о том, как мы, американцы и россияне, отличались друг от друга в те далекие годы. Нас не только противопоставляли наши системы, мы выросли и были воспитаны в разной социальной и экономической атмосфере, поэтому часто мыслили по–разному. Я не намерен ругать прошлое, свою страну 50–х и 60–х годов. Во многом наша жизнь была лучше и богаче, конечно, не в экономическом смысле. Советский народ жил на грани допустимого предела, по американским, да и по общечеловеческим, цивилизованным стандартам. Даже самые обеспеченные, так называемые привилегированные отрасли, к которым относилась РКТ, имели минимальный прожиточный минимум. К сожалению, мы остались такими же обездоленными, если не сказать больше, после всех переходов от «хрущевской оттепели» к «развитому социализму» Брежнева, через горбачевскую перестройку и ускорение к демократическим и экономическим реформам Ельцина. Об этом речь впереди.
Большинство из нас впервые столкнулись с астронавтами, легендарными американскими суперменами нашего времени. Они действительно были сильными, разносторонне подготовленными парнями. Тогда мне запомнились Дональд Слейтон, руководитель корпуса астронавтов, Алан Шепард, первый из американцев взлетевший в космос, Фред Хейс, пилот «Аполлона-13», и, конечно, Эдвин Олдрин, пилот лунной кабины, впервые побывавший на Луне на «Аполлоне-11» вместе с Нилом Армстронгом. Баз [Buzz — основное значение этого слова на английском языке — жужжание], как чаще называли Эдвина, отличался нестандартным, даже вычурным поведением, ему, похоже, нравилось удивлять людей. Вскоре он издал книгу о своей жизни, о космических путешествиях и приключениях на земле. Книга, отличавшаяся смелостью, даже чрезмерной откровенностью, произвела тогда настоящую сенсацию. В ней я прочел, как Баз переживал, что его не назначили командиром, зато стал первым, кто описался на Луне, и кое?что похлеще, например, как кадетом он занимался мастурбацией, а после полета на Луну соблазнял прекрасных землянок.
Стыковочный шпангоут, образующий переходной тоннель, нам демонстрировал астронавт Джон Янг, позднее, в 1972 году, побывавший на Луне на «Аполлоне-16». Мы с ним быстро нырнули в тоннель, и Джон стал объяснять, как работать с замками стыка, управлявшимися вручную, а я, в свою очередь, комментировал их остроумную конструкцию. Как рассказывал позже Р. Уайт, этот эпизод помог Янгу вспомнить обо мне как о русском, который знал об американской конструкции больше, чем американский астронавт, управлявший этими механизмами в космосе.
Во время этой первой встречи с Янгом наши головы торчали из стыковочного тоннеля, и это привлекло внимание известного НАСАвского фотографа А. Петнецкого. На следующий день фотографию опубликовали местные газеты в Хьюстоне, а позднее ее поместили в известном журнале «Америка», который издавался на английском и русском языках. Благодаря этой фотографии я стал известной личностью, что привлекло внимание нашей прессы. Корреспондент популярной в те годы «Литературной газеты» Лепихов долго добивался моего интервью. В те времена мы боялись этого, как огня. И не только мы, но и глава делегации академик Петров, и технический директор Бушуев фактически отказались давать интервью после окончания июньской встречи в Америке. Большая пресс–конференция состоялась в Хьюстоне уже после отъезда нашей делегации, в понедельник 28 июня, и нам стало известно о том, что говорилось на ней, только несколько месяцев спустя.
Мы еще не знали, что приготовила нам судьба буквально в считанные часы после возвращения в Москву. Трагедия с «Союзом-11», как гром среди ясного неба, как обвал в горах в солнечную погоду, свалилась на нас ранним утром в среду 30 июня.
Нам сразу стало не до пресс–конференций.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.