Индикаторы
Индикаторы
К высокому профессионализму (который, как гласит народная мудрость, не пропьешь) у меня отношение трепетное. Одним из его проявлений в любой сфере деятельности является умение, способность быстро выявить главное в существующей проблеме, принять на этой основе единственно правильное решение. «Продукты» этого умения могут быть самыми разными:
– Точный диагноз неисправности автомобиля, собственного или чужого здоровья.
– Своевременная эвакуация населения из зоны возможного наводнения или военного нападения.
– Выбор зрелого, вкусного арбуза или способа бурения скважины на нефть в данном конкретном месте.
– Назначение влиятельного придурка на высокую, но безобидную должность.
– Лучшее место пляжного отдыха или размещения таможенного поста.
– Полное и окончательное прекращение отношений, опять же, с конкретной блондинкой.
– Определение срока посадки раннего картофеля или позднего политического конкурента.
– Выгодная покупка акций или топ-менеджера конкурирующей компании…
Правильные ответы на животрепещущие вопросы: «что?», «где?», «когда?», «куда?», «кого?», «сколько?» может получить любой подготовленный специалист в результате кропотливого, всестороннего, грамотного анализа. Классный профессионал на многие из них может ответить достаточно быстро и точно, ориентируясь на известные лишь ему закономерности, характеристики, прямые или косвенные признаки, знание которых и является его «know how».
Для собственного употребления эти и подобные сведения я не одно десятилетие называю индикаторами.
Если чуть окунуться в теорию и сравнить содержание работы специалиста (инженера, врача, педагога, артиста, художника) и руководителя, то у первого процентов на 90 задача сводится к тому, чтобы выполнить запланированное или задуманное качественно, вовремя, в полном объеме. У руководителя не менее половины времени и энергии тратится на то, чтобы не дать ввести себя в заблуждение (обмануть, одурачить, заморочить голову, надуть, провести, втереть очки[116]). Исключения из этого правила имеются: симулянт пытается обмануть врача, студент – экзаменатора, плагиатор – узкий круг интеллигенции… Есть даже специальности, в которых профессионализм определяется способностью дезинформировать конкурента, противника. Но это исключения.
А вот в руководящей работе задача не дать подопечным, партнерам или конкурентам запудрить тебе мозги всегда актуальна. Не случайно большинство из индикаторов «заточены» на нее.
Да и у подчиненных нередко возникает необходимость проверить искренность любви к ним отцов-командиров для того, чтобы решить: стоит ли закрывать их собственным телом в жестоком бою.
С этого и начнем.
Надежными индикаторами, показывающими уровень высокой оценки шефом его подчиненного, степень доверия к нему, являются:
– получение исполнителем поручения напрямую от высшего руководителя «через голову» непосредственного начальника;
– указание подчиненному, продублированное работникам секретариата: «больше в приемной не топчись, заходи сразу при первой необходимости»;
– систематическое приглашение подчиненного на важные по сути (!) совещания, переговоры, допуск к «кухне» принятия решений.
С точки зрения науки управления постановка задачи «через голову» непосредственного начальника – дурной тон, элементарное нарушение иерархии, ЧП[117]. Нормальный руководитель пойдет на это лишь в крайнем случае, когда промежуточное звено в виде его заместителя лишь мешает, искажает смысл поручения и результат его выполнения, замедляет процесс. Включение этой «индикаторной лампочки» – хороший сигнал тому, кто получает напрямую задание от «первого» и предупреждение «о несоответствии» – его непосредственному начальнику. Если такая ситуация возникает по отношению к одному узкому специалисту, то это не хорошо, но терпимо. Если даже к двум – непосредственному начальнику пора освобождать кабинет от личных вещей.
Разрешение на прямой «доступ к телу» – прежде всего свидетельство персональной полезности. Именно от тебя шеф с нетерпением (!) ждет новостей, предоставляя постоянный «зеленый свет». Но это и признак доверия: внезапно зайдя в его кабинет, можно оказаться свидетелем очного или телефонного разговора, не предназначенного для чужих ушей. Значит, мы теперь не чужие! Совсем не обязательно, что сразу после этого последует повышение в должности. Знаю рядовых референтов и советников (относящихся, правда, к аппарату первого лица), годами пользующихся такой привилегией без изменения записей в трудовой книжке. Но есть и другие примеры. Андрей Реус имел право прямого доступа к заместителю председателя правительства, министру Виктору Христенко не только в качестве заместителя министра, но одного из помощников, руководителя аппарата.
В Великобритании много лет успешно функционирует политический институт под названием «теневой кабинет» – парламентский комитет главной оппозиционной партии, который состоит из ведущих деятелей парламентской фракции этой партии. Занимаются они теми же вопросами, что и члены действующего кабинета министров.
У нас под этим названием то появится безобидная профанация этого института типа «теневого правительства» Г. Семигина, то втихую функционирует группа особо доверенных лиц, влияющая на действия аналогичного официального органа. Не знаю, как в других составах правительства, но при С. Кириенко подобная группа финансового профиля существовала.
Разговор о теневом правительстве я затеял в связи с тем, что ив коммерческих структурах нередко можно обнаружить аналог «теневого кабинета» второго типа. И если ты, официально имея высокий статус, получаешь от руководства для исполнения только готовые директивы или указания через посредников, не принимая участия в их разработке и обсуждении, то стрелочка на твоей шкале «доверие» не далеко ушла от нуля.
Есть еще один параметр отношения вышестоящего к подчиненному, который поддается замеру. Я имею в виду уважение.
Почти в каждом цехе, театре, реже – в офисе имеется отличный, почти незаменимый специалист, но обладающий «неудобным» характером.
Его не за что любить (взаимности не дождешься), ему трудно довериться (под горячую руку выложит неприятную правду-матку при всем честном народе).
Приходится уважать. Только за деловые качества (что тоже не мало). Такие люди обычно не нуждаются в «индикаторах». По крайней мере, делают вид, что отношение начальства их не интересует. Независимо от этого индикаторы уважения существуют.
К таким людям «тыкающий» всем начальник обращается на «вы», а хам не позволяет себе хамить. Более того, при этом он вдруг вспоминает давно забытое обращение «прошу»…
Перечитав две предыдущие строки, я поймал себя на одной неточности: не начальник не позволяет себе хамить. Этого не позволяет ему делать его подчиненный! Он самодостаточен, и это позволяет ему сохранять свое человеческое достоинство.
Оговорюсь: далеко не всегда обращение на «ты» признак грубости, неуважения. Иногда наоборот. Своих студентов дневного отделения я в какой-то мере считал своими если не детьми, то воспитанниками. Если не было к ним претензий, то обращался на «ты». Но когда дело на экзамене шло к «двойке», переходил на официальное «вы». Все «мои» студенты это «know how» прекрасно знали.
Да и самому мне нравится, когда равный или вышестоящий предлагает мне перейти на «ты». При одном условии: на правах взаимности или добровольности.
Если же это условие не соблюдается, то, в порядке обмена опытом, могу подсказать, как этого избежать.
До того как председатель Пермского облисполкома В. Петров пригласил меня стать его заместителем, мы, изредка общаясь, были на «вы». На первом совещании, где я присутствовал, ставя задачи и задавая вопросы каждому из восьми заместителей, он обращался к ним на «ты». В том числе и ко мне. Я ответил, но закончил словами:
– Две задачи мы решим своими силами, но третью, Виктор Александрович, без твоей помощи не потянем.
Мои коллеги насторожились. Ответ прозвучал немедленно:
– Хорошо! Завтра к 10.00 представьте мне, что и в каких объемах потребуется.
Не совсем объективный, но очень наглядный индикатор уважения мне подсказал сосед по пермской даче Владимир Вахабов, один из ведущих специалистов Пермского НИИ управляющих машин и систем. Произошло это, когда к уже привычным Ленинской и Государственной (бывшей Сталинской) премиям добавили новую – Совета Министров СССР. Вахабов оказался в числе первых ее лауреатов. На мой вопрос, что это за штука, последовал гениальный ответ:
– Это средняя между Нобелевской и квартальной!
На основе открытия В. Вахабова моя шкала измерения «уважения» базировалась на совокупности премий. Я расположил их по возрастающей: месячная, квартальная, годовая, персональная (юбилейная, за особые заслуги), Совета Министров СССР, Государственная, Ленинская, международные профессиональные (например Пулитцеровская), Нобелевская. Совокупность полученных премий за отчетный период давала возможность с цифрами в руках ответить на традиционный российский вопрос: «Ты меня уважаешь?»
Несамокритично укажу на одно достоинство этой шкалы: наличие «в одном флаконе» как материальной, так и моральной составляющих. Вообще-то эта шкала предназначалась для замеров в советских условиях. Но, учитывая, какие суммы в твердой валюте выкладывают «акулята» нового бизнеса за то, чтобы попасть в лауреаты какого-либо сомнительного конкурса или в (достаточно солидный) рейтинг журнала «Эксперт», думаю, что она не потеряла своей актуальности и сегодня.
Из своих запасников я иногда извлекаю надежный индикатор «характеристики», которая «не тянет» на приоритетную или критическую, но возможность ее «замера» позволяет избежать лишних затрат времени и нервов. Этой характеристикой является важность работы, которую поручает тебе шеф или заказывает покупатель твоей интеллектуальной продукции. Любую работу можно выполнить с различной степенью тщательности.
Точность отверстия при обработке топливной аппаратуры авиационного двигателя должна соблюдаться до микрона. В то же время уменьшение или увеличение на целый сантиметр, прошу прощения, «очка» в военно-полевом сортире никак не повлияет на боеспособность Вооруженных сил.
Эти вещи исполнителю всегда полезно знать, но не всегда от своего работодателя на соответствующий вопрос он получит правильный или правдивый ответ.
На заре своей научной деятельности я выполнял договорную работу по снижению затрат на производство кабельной продукции на заводе «Кирскабель». Почему-то непосредственного заказчика (начальника планового отдела) очень интересовали административно-хозяйственные расходы – АХР), доля которых в общем объеме составляла менее двух процентов. Гораздо меньше, чем затраты на основные материалы (медь, свинец, алюминий, сталь, пластмассы), которые превышали 80 %. Заказчику я на это намекнул, но он на них не среагировал.
Хозяин – барин! Я кивнул, но ловить копейки на перерасходе командировочных расходов не стал. Скользнул по поверхности, уделив основное время анализу расходов на цветные металлы. Здесь мы накопали потерь при утилизации отходов, которые реально можно снизить втрое, почти на 4 %. В стоимостной оценке это превышало все АХР.
При приемке работы плановик, было, взбрыкнул, но директор поддержал нас двумя руками.
Применительно к подобным случаям индикатором важности является конечный результат, объем конкретного вклада в него именно твоей работы. В школе нас учили, что любая работа одинакова важна и почетна.
Знакомство с понятием «приоритет»[118] поколебало это утверждение. Услышанный на заводе термин «дурная работа» и участие с малолетства в советской «показухе» разбили его вдребезги.
Поэтому, получив задание руководства и приступая к его выполнению, я задаю себе вопрос: это всерьез или чтобы «поставить галочку», «надуть шарик»?
Бывало, что, подводя итоги занятия в обкоме КПСС, на котором я читал лекцию, секретарь обкома, обращаясь к партийным и хозяйственным руководителям, говорил что-то, подобное «…а вот на эти моменты, поднятые в лекции, рекомендую обратить особое внимание в вашей практической деятельности».
После этого чаще всего следовало приглашение прочитать ту же лекцию на предприятии, в вузе, в райкоме, провести занятие-консультацию.
Физически я мог выполнить не более пятой части подобных заявок.
Для выбора приоритетных я пользовался следующим индикатором.
Узнав в отделе пропаганды, кто конкретно вел предыдущее занятие на этом предприятии (учреждении), я звонил преподавателю и просил рассказать о количестве, составе аудитории, ее активности… И мимоходом задавал вопрос-индикатор: «А «первый», как всегда, открыл заседание и ушел?»
Если следовал ответ: «Нет, был до конца, интересовался деталями, не давал спать подчиненным», – то я обязательно принимал приглашение.
Еще одним индикатором важности является время, выделяемое руководителем для встречи с подчиненным.
Начало 1991 года. 19 часов. Совещание у председателя Пермского облисполкома Михаила Быстрянцева. Все заместители в сборе, кроме первого – Александра Белорусова. Через несколько минут он входит и, извиняясь, произносит: «Ну и денек! 106 человек принял!..»
Мой «ежедневник» в это время был раскрыт на сегодняшнем дне. На боевом посту – одиннадцатый час. Исключаем час на работу с документами, два вызова к председателю (40 минут), одно совещание (30 минут) и полчаса на обед. Еще час-полтора ушло на телефонные переговоры. На встречи с подчиненными, представителями «внешней сферы» осталось около семи. За это время я принял всего 16 человек. Три человека в час? Позор!
А теперь подумаем: обедал коллега вместе со мной, почта у него не менее объемная, чем у меня, вряд ли не встречался с председателем. По телефону тоже должен был общаться. Что же получается? Даже если он на все это затратил всего час, остается 600 минут. Делим на 106 человек, получается 5–7 минут на человека. Это значит, на кого-то хватило две-три минуты…
Из маленького эпизода с А. Белорусовым я сделал целых три вывода.
На всех этих визитеров и на их проблемы первому заместителю глубоко наплевать.
Профессионализм его как руководителя не тянет больше чем на троечку. Отныне и вовек, определяя свой распорядок дня, менее чем пятнадцать минут на человека не планировать. В основном же – 30 минут. Немудреное, но «ноу-хау».
Количество времени, выделяемого для посетителя, на мой взгляд, является индикатором еще одного качества руководителя: элементарной поверхностности. Обладателей этого качества чаще всего называют «верхушечниками». Я про себя называю их более нежно: «скользящие» (по поверхности), но по возможности стараюсь с ними дело не иметь.
Индикаторы, рассмотренные выше, фиксируют значения различных показателей оценки руководителем его подчиненного, степень его доверия. Но есть в этой группе показатель, который может претендовать на роль критерия. Это взятие руководителем на себя ответственности за промахи своих подчиненных. Обычно это редкое качество руководителя проявляется в сочетании с высокой требовательностью, с жестким спросом с подчиненных. Но это внутри «семьи». А во внешней сфере он защищает своих «несмышленых детей» до последнего.
Когда люди видят зеленую лампочку этого индикатора постоянно горящей, они тоже не подведут.
С индикаторами, предназначенными для использования подчиненным, мы в какой-то мере разобрались. Пора позаботиться и о комсоставе.
Как известно, «рабочий класс и трудовая интеллигенция» состоят не только из ангелов. Поэтому у руководителя под рукой должен присутствовать «блок приборов», условные лампочки и стрелки индикаторов которых должны помогать различать светлые и затемненные пятна в душах его подчиненных, партнеров, конкурентов.
Для решения подобных задач еще во время двукратного полугодового пребывания «на хозяйстве» на кафедре экономики ППИ у меня как-то сама по себе сложилась система индикаторов, на основе которых можно было оценить подчиненных и соратников по нескольким общеизвестным, но очень важным для совместной работы параметрам.
По понятным причинам при их описании я воздержусь от ссылок на конкретных людей, но прошу поверить: все приведенные примеры имели место в реальной жизни.
Каждое назначение на высокий публичный пост немедленно сопровождается появлением большого числа жаждущих попасть на прием и осчастливить твое ведомство (область, Россию) и тебя лично бесценными предложениями. Процентов двадцать визитеров предлагает что-то реальное, полезное, и их появление связано с тем, что твои предшественники по какой-то причине этого не оценили. Бывает, что подсказки оказываются на вес золота.
Процентов шестьдесят – народ безвредный, но и бесполезный. Среди них дилетанты, «изобретатели велосипедов»; романтики, свято верующие, что все узлы можно разрубить очень просто, правда, неизвестно каким способом. Встречаются и те, кто просто желает «засветиться» перед новым начальником без далеко идущих планов. Не обходится и без жертв весеннего обострения.
Все они ничего, кроме времени, у тебя и у державы не отнимают.
А вот с оставшимися двадцатью процентами нужно держать ухо востро. Эти приходят с очень привлекательными, на первый взгляд, проектами, на которых надеются крупно заработать… за твой (если не личный, то государственный или корпоративный) счет.
Все визитеры уже прошли более низкие инстанции и сумели убедить аппарат, охраняющий «покой» начальника, что эти инстанции, действительно, «низкие», не способные уловить перспективность их предложений. А вот новый, мудрый начальник непременно это сделает…
Задача, стоящая перед руководителем, непростая. Нужно отличить романтику от суровой прозы жизни, добрые намерения от корыстных, при этом не обидеть людей, стремящихся сделать что-то полезное. Для решения такой задачи одним индикатором не обойдешься.
Почти безотказный индикатор нереалистичности предложения – простой метод решения сложной проблемы. Чаще всего этим грешат люди, относящиеся к категории «наблюдателей», а не «исполнителей».
Точнейшим индикатором «маниловщины», бесплодия предлагаемого тебе проекта является готовность партнера без особых условий и оговорок, «не отходя от кассы», выступить инвестором, предоставить кредит на многомиллионные (в «у. е.») суммы. Помню, как в 1992 году вице-президент «Сити-банка» полчаса выяснял наши финансовые возможности по обслуживанию кредита менее 4 млн. долларов, а представитель венгерской никому неизвестной фирмы с порога заявил о намерениях инвестировать 1,5–2 мрд. (!) в экономику области. После этого «заманчивого» предложения я немедленно с ним распрощался.
Две трети инициаторов проектов сворачивали разговор и собирали свои бумаги после того, как им предлагалось хотя бы ориентировочно оценить потребность в необходимых ресурсах или (бывало и такое) подумать о том, чтобы лично возглавить реализацию своего предложения.
Индикатор кадрового резерва. С давних лет существует неписаное, но очень разумное бюрократическое правило: документ подписывается министром, губернатором, президентом компании – короче, первым лицом. Но в левом нижнем углу его мелким шрифтом значится что-то вроде: исп. Шишкин В. П., тел. (495) 2560608.
Разумность этого правила не только в том, что, получив этот документ, адресат может уточнить детали, задать вопросы не восседающему на Олимпе первому лицу, а вполне доступному В. П. Шишкину. Но это не все. Если в вашей папке с тиснением «на подпись» регулярно появляются толковые документы, выполненные именно «Шишкиным», настоятельно рекомендую найти повод и познакомиться с ним лично. Как минимум, каждый пятый «Шишкин» может украсить вашу кадровую «скамейку запасных», особенно если речь идет о плановых и аналитических подразделениях. Да и вам уже завтра при необходимости срочно ответить на заковыристый вопрос по «шишкинской» тематике не надо ждать, когда цепочка ваш заместитель – начальник департамента – начальник отдела доберется до «Шишкина», а потом в обратной последовательности и с искажениями будет ретранслировать его ответ. В подобном случае не грех нарушить субординацию и сразу сказать секретарю: соедините меня с «Шишкиным»…
Индикатор «жирной точки». В любом деле, в любой профессии пределов совершенству нет. Можно до бесконечности править собственную рукопись, разрабатывать все более действенную систему оплаты труда персонала, увеличивать число анализируемых факторов при оценке экономической конъюнктуры и разрабатывать новые присадки… И в каждом таком случае может наступить момент, когда «лучшее» превращается во врага «хорошего».
Чтобы этого не произошло, надо когда-то «поставить точку». Принести рукопись в издательство. Подписать приказ о введении новой системы оплаты труда. Принять решение о покупке или продаже актива. Наконец, убедившись в бесперспективности экспериментов с данным видом присадок, распорядиться об их прекращении…
Подобные решения иногда приходится принимать для себя, а если выбился в «большие люди», то и за других. Наступить на горло собственной песне очень непросто. Недаром у историков имеется профессиональная поговорка: главное – вовремя уйти из архива. Еще сложнее сделать это по отношению к подчиненным.
Не знаю, как сейчас, а в советские времена у одесситов в адрес, мягко говоря, малосимпатичных им людей можно было услышать три не очень добрых пожелания:
– чтоб к тебе на все лето приехали родственники;
– чтоб ты всю жизнь ремонтировался;
– чтоб ты жил на одну зарплату.
Убежден: среди ваших друзей, родных или знакомых найдется, как минимум, один, которого настигло пожелание № 2. Этот тип людей находится в состоянии непрерывного ремонта (реконструкции) своего очага. Завершив замену одного вида паркета на другой в одной комнате, он начинает менять обои в другой. После чего меняет сантехнику в ванной, вытяжку в кухне… А там, смотришь, вновь наступила пора обновить обои… Его среда обитания становится все совершеннее, ее капитализация неуклонно растет… Только при этом всю свою жизнь эти люди проводят среди мешков с цементом, емкостями с клеем, краской и герметиком. А их периодически обновляемая мебель, как танки кадрированной дивизии[119], всегда находится в зачехленном состоянии…
Естественно, что реформаторский менталитет таких людей никуда не девается и тогда, когда они приходят на работу.
Вообще-то стремление к постоянному развитию, совершенствованию своего учреждения, фирмы для руководителя, собственника является качеством не только положительным, но и обязательным. Чуть потоптался на месте, оброс мхом – и тебя обошли конкуренты. Не даром слово «застой» является чуть ли не ругательным. Но есть одна оговорка: по отношению к конкретному объекту управления (узлу, модели, технологическому комплексу, организационной структуре, информационной системе…) процесс совершенствования должен быть не непрерывным, а прерывистым – циклическим.
Во-первых, для того, чтобы посмотреть, как выглядит после ремонта очищенная от строительного мусора не только «комната», но и вся «квартира».
Во-вторых, и это самое главное, насладиться дополнительным комфортом от всех этих бытовых инноваций.
Если перевести на деловой язык, то пауза необходима, чтобы оценить реальный эффект, полученный во всей (!) системе от новой конструкции, технологии, структуры управления, на основании этого принять решение, в каком направлении двигаться, развиваться дальше, и, между прочим, окупить вложенные в инновацию, как правило, не малые деньги.
Согласитесь, что осуществить все это среди реальных или виртуальных «времянок» и «стремянок» невозможно.
Существует и другая болезнь, связанная с контролем руководителем процесса нововведений. Исполнитель рапортует об успешном их воплощении, подчиненные визируют акты приемки, а ожидаемой отдачи от проекта не ощущается…
В связи с этим у руководителя периодически возникает потребность в индикаторах, которые бы подсказывали момент, когда личный или корпоративный проект необходимо освобождать от детских пеленок и запускать в самостоятельную взрослую жизнь. Ставить жирную точку.
В технике, в организации производства надежным индикатором «незавершенки» является наличие не выведенной из эксплуатации старой системы, которая, несмотря на все бодрые рапорты и разрезанные ленточки, действует параллельно со старой. Что бы из себя ни представляла инновация (программный комплекс бухгалтерского учета, автоматизация температурного контроля плавки металла или запуск установки по переработке попутного нефтяного газа), но если ранее применяемая система не демонтирована, значит, разработчик и эксплуатационники не уверены в ее надежности, и подписывать приказы о премировании и визировать наградные листы преждевременно.
Сейчас в моде телевизоры с большими плазменными экранами (они не только модные, но и удобные). Временами я даже испытываю чувство ущербности от того, что у меня в спальне по-прежнему стоит относительно небольшой, но весьма толстозадый «Sony». Почти 15 лет назад японцы с присущей им добросовестностью сработали этот аппарат, который и сегодня показывает, «как молодой», и у меня никак не поднимается рука, чтобы заменить его по причине морального износа.
Рабочий стаж этого телевизора выдает только пульт дистанционного управления: на пяти кнопках переключения каналов стерлись цифры. Если сравнить «индикаторы», о которых я говорил выше, то, если бы управление ими было вынесено на пульт, то цифры на соответствующих кнопках тоже оказались бы стертыми от давнего употребления.
Но одну свеженькую, ранее не задействованную кнопку я запустил в эксплуатацию всего года два назад.
У меня часто создается впечатление, что, несмотря на то что процесс преобразования структуры управления идет уже шестнадцатый год, зачастую он превращается в бесконечный реформаторский зуд. Для диагностики этого заболевания и задействовал ту самую «незатертую» кнопку.
Например, я знаю, что в компании, в учреждении полгода назад началась реструктуризация управления. Идя по коридору офиса, я фиксирую содержание табличек на дверях. Если через месяц прогулка по тому же коридору обнаруживает, что более 90 % табличек осталось на своих местах, подразделения не изменили названий, значит, «перестройка» завершена, на проекте можно поставить точку. Если же везде обнаруживаешь новых хозяев, значит, «хождение по мукам» продолжается.
Примерно раз в квартал доводится бывать в здании администрации Пермского края. И, как, минимум четвертый год индикатор мигает: «процесс идет».
Индикаторы «жирной точки» могут пригодиться не только руководителю. Два раза в жизни с разрывом почти в сорок лет они понадобились мне, чтобы круто изменить ход жизни.
Летом 1960 года на пермском стадионе «Звезда», находившемся рядом с парком им. Горького, проводилось первенство области по легкой атлетике. В минувшем январе того года мне исполнилось 26 лет. Возраст для спорта солидный. Я не раз задумывался о том, чтобы покинуть спорт, «повесить шиповки на гвоздь», но все не решался сойти с этой политой по?том, но азартной орбиты, на которой провел десять лет.
На деревянном павильоне стадиона висела большая доска, на которой кнопками прикреплены листочки забегов на разные дистанции, в том числе и на мои «коронные» 800 метров. У доски спиной ко мне стояли двое парнишек лет восемнадцати в тренировочных костюмах. Тот, который пониже, спросил: «Кто бежит в сильнейшем забеге?» Рослый прочитал вслух:
«Неволин, – и пояснил: – Кудрявый из университета… Соснин – длинный из авиатехникума… Сапиро – очкастый старик из Чусового»…
Тихо, бочком, двадцатишестилетний «старик» отошел от молодой поросли спортивного Прикамья. И, может, забыл бы всю эту историю. Но, заняв три третьих места (на 400, 800 и 1500 метров), вспомнил. К тому времени я где-то уже встречал классическую фразу «уходить надо вовремя», но воспринимал ее весьма абстрактно. Прозвучавшее из уст «независимого эксперта» слово «старик» преобразовало абстракцию в реальность. Внутренний индикатор мигнул: «Пора!»
Так была поставлена точка в моем «большом» спорте.
Второе индивидуальное использование индикатора «жирной точки» произошло в декабре 1999 года, но родом оно тоже из далекого спорта.
Той зимой на выборах в Государственную думу я проиграл не только Павлу Анохину, но и Илье Неустроеву. П. Анохин не жалел времени и денег на избирательную кампанию, провел не одну сотню встреч с избирателями. Его (как через год публично признается сам Геннадий Игумнов), поддерживал губернатор и вся губернаторская рать… Проиграть ему – обидно, но объяснимо. Но проиграть И. Неустроеву, который предвыборную гонку провел как бы шутя, не очень-то напрягаясь?! Проиграть сопернику, которого тогда за пределами Индустриального района (от которого он был избран в областное Законодательное собрание) еще на экваторе выборов никто в округе не знал?!
Не скажу, что я очень тяжело переживал этот проигрыш. Для спортсмена (даже бывшего) любой проигрыш неприятен. А потом, может, это еще не последний «забег»? Может, уроки этого поражения еще пригодятся в дальнейшем? Ведь еще весной 1999-го и мысли не было идти на штурм Госдумы. Именно тогда в разговоре «на свободную тему» с двумя Андреями – Кузяевым и Агишевым – прозвучало что-то типа: «А не слабо ли, Евгений Саулович!». И Евгений Саулович завелся, рванулся в бой…
И вот, спустя восемь месяцев, опять пришедшая к финишу третьей былая гордость чусовского спорта пытается найти причину (или причины) своего поражения…
Слабая работа штаба? Игра губернатора на противоположной стороне? Попытка выглядеть другим, чем ты есть на самом деле и каким тебя знают многие? А может, что-то совсем иное?
И тут вспомнился эпизод, который 40 лет без употребления провалялся в дальних закоулках памяти.
В конце 1950-х в стране достаточно популярными были легкоатлетические матчи «СССР – США». Аналог подобных соревнований мы иногда проводили в Чусовом: выясняли отношения с Березниками, Лысьвой, Кизелом, клубными командами Перми. Болельщиков на стадион приходило не меньше, чем на футбол. И все дружно болели за своего земляка Женьку Сапиро.
Спустя неделю после такого матча в Чусовом, в перерыве между футбольными таймами, состоялся внутригородской забег на 800 метров. Я решил поиграть в «кошки-мышки» с кем-то из молодых ребят, которых тренировал в качестве играющего (бегающего) тренера: пропустил вперед, затем обогнал, снова выпустил… И вдруг стадион дружно и горячо стал поддерживать… моего юного соперника. Более того, когда на финише я резко финишировал первым, трибуны разочарованно вздохнули.
Теперь, в 1999-м, я вспомнил чувство обиды на «изменников». Но не только это. Понадобилось несколько десятков лет, чтобы понять на собственном примере, что публике рано или поздно надоедает все (или почти все). И былые кумиры тоже. Чаще всего это происходит почти незаметно: ну, захотелось чего-нибудь «свеженького»… И вот он, свеженький, перед глазами!
Это характерно для искусства, для спорта, для отношений мужчины и женщины. И, конечно, для политики.
История повторяется. Прошли десять лет с тех пор, как в мае 1990-го я встал на беговую дорожку под названием «большая политика»… Время более чем достаточное, чтобы потерять былую политическую «свежесть», утомить своих «болельщиков» – избирателей.
Индикатор «жирной точки» опять неумолимо показывал: с политикой пора заканчивать.
Наверное, не совсем этично использовать систему индикаторов для оценки того или иного человека. Для людей, лишенных чувства юмора, это совершенно недопустимо. Но, если с иронией относиться не только к другим, но и к себе, то применение некоторых индикаторов, как и чаевых в ресторанах, даже приветствуется.
Для почина начну с себя. Года четыре назад надежнейший индикатор показал, что я не гожусь… в космонавты.
Летом 2004 года пермское землячество в Москве организовало выездное заседание в Перми. Почетными членами нашего сообщества являются космонавты, дважды Герои Советского Союза Алексей Архипович Леонов и Виктор Петрович Савиных, и ветеран Великой Отечественной войны, прославленный танкист, Герой России Василий Павлович Брюхов. В бизнес-салоне самолета, взявшего курс на Пермь, я и оказался за одним столиком в этой геройской и приятной компании. Сразу после взлета стюардесса любезно предложила к аппетитной закуске бутылочку виски. Не менее любезно предложение было принято. Налили по одной, по второй… Разговор и до этого был теплый и оживленный, но после «допинга» стал полностью соответствовать высоте полета. Налили еще. Василий Павлович, зимой отпраздновавший 80-летний юбилей, благоразумно отказался. Я, на минуточку забыв, кто сидит рядом со мной, продолжал на равных. Если не ошибаюсь, одной бутылкой дело не ограничилось…
Космонавты (для тех, кто не знает: Алексей Архипович – мой ровесник) вышли из самолета свеженькие как огурчики. Я же помню, как выходил из самолета и даже что-то говорил на заседании. А дальше, благо встреча проходила на базе санатория, тихонько попросил пристроить меня в какой-нибудь номер – и благополучно вырубился…
Накануне вылета в Пермь мне позвонил бывший наш выпускник, в то время финансовый директор объединения «Инкар» Александр Долотов и попросил проконсультировать по одному вопросу. Узнав, что он будет на нашем мероприятии, я предложил переговорить в перерыве. На том и порешили.
Когда через пару часов я вновь предстал перед общественностью, первым, кого я встретил, был Александр Иванович. С высоты своих 185 сантиметров он оглядел меня и не без сожаления процитировал слова шлягера тех лет:
– «Таких не берут в космонавты!»
Среди индивидуальных вне конкуренции – индикатор Л. Н. Толстого: «Человек подобен дроби: в знаменателе – то, что он о себе думает, в числителе – то, что он есть на самом деле. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь».
Но это индикатор комплексный, обобщающий. Наряду с ним можно воспользоваться и частными. Например, индикатором болтливости.
Иногда «болтливость» отождествляют с «утечкой информации». Лично я эти две категории стараюсь не смешивать. «Утечка информации» – понятие более широкое. Оно включает в себя и относительно невинное «недержание речи», и сознательный слив информации для компромата, и использование инсайдерской информации[120] в корыстных, коррупционных целях. Тема коррупции настолько глубока и многообразна, что не терпит скороговорки. В связи с этим в ее пучину нырять не будем.
Но наличие у человека склонности даже к безобидной болтовне (показу своей значимости, осведомленности) является сигналом к тому, что в серьезные вещи его посвящать нельзя.
В 1970-е годы на всесоюзной научно-методической конференции я узнал, что министерство изменило учебный план одной из специальностей, и по дисциплине «техническое нормирование труда», которую я читал, уже в этом семестре вместо экзамена будет зачет. До сессии оставалось месяца два. Приехав домой, я поинтересовался в учебной части: пришел ли новый учебный план? Ответ был отрицательным. Чтобы студенты не расслаблялись, я эту информацию решил до поры до времени не обнародовать. Через пару недель молодой коллега, читающий курс на том же потоке, посетовал, что при составлении экзаменационного графика студентам на подготовку к его экзамену выделили всего три дня. Я его успокоил, сказав, что он может рассчитывать еще на три дня «моих», и объяснил, почему. Но попросил этим секретом не делиться ни с деканатом, ни со студентами. Не прошло и недели, как на практическом занятии я «припугнул» студента, не ответившего на вопрос:
– Если вы так же будете отвечать на экзамене, то нам придется встречаться минимум два раза.
И услышал в ответ:
– Евгений Саулович! А вы разве не знаете, что экзамена не будет?
Через три года мы выполняли большой (и выгодный!) заказ по анализу фонда зарплаты для одного из крупных пермских заводов. Тот же самый преподаватель предложил мне свои услуги как руководителю работы. Я ему ответил, что если это сделаю, то скоро весь город, включая агентов ЦРУ и любовниц руководства завода, будет знать, кто и сколько там зарабатывает. А это в мои планы не входит…
Небесполезным может оказаться и индикатор жлобства. В толковых словарях слово «жлоб» трактуется как «скряга», «скупец», «жадный»… Но просто скряга – это еще не жлоб. Жлоб в моем представлении здоров, нахален, при силе (или при власти) и не просто жадный, а очень жадный.
Руководящее положение предопределяет выполнение функции распределения дефицитных благ. Чего только мне не пришлось делить на малых и больших постах!
Талоны на холодильник «ЗИЛ» для «передовиков производства» вальцетокарной мастерской на Чусовском заводе. юбилейную медаль «В ознаменование 100-летия со дня рождения В. И. Ленина», перепавшую нашей кафедре в ППИ. Места распределения для моих выпускников в ПГУ. Гонорар с соавторами книг и научных отчетов. Квоты на экспорт нефти в администрации области. Дотации городам и районам Пермской области в ЗС; средства федеральных целевых программ (в Совете Федерации и министерстве)…
Вообще-то наличие в руках черпака на раздаче «вкусного» в любые времена является почти таким же символом власти, как жезл военачальника или, на худой конец, сотрудника ГАИ. Подавляющее большинство людей относятся к его наличию положительно. Я не являюсь исключением. А вот собственноручно раскладывать «вкусное» по тарелкам – это кому нравится, а кому нет. Я отношусь ко второй категории, прежде всего по той причине, что по окончании «раздачи» не малая часть жаждущих остается с пустыми тарелками. И, хотя стараешься делить «по справедливости», бывает, что кому ты отвалил две порции, а кому – ни одной.
Положительных эмоций я от этого не испытываю и по возможности от этой процедуры стараюсь ускользнуть. Но сделать это возможно лишь в том случае, если имеется человек, которому это деликатное и в то же время соблазнительное дело можно доверить. К рукам которого при дележе ничего не прилипает. Который по отношению к «едокам» не жлоб.
Такого человека я всегда старался найти на каждом новом «руководящем» месте, используя «индикатор жлобства». Технически он прост: я просил (поручал) решить конкретную распределительную задачу параллельно двум-трем кандидатам, при этом прорабатывая собственный вариант. Сравнение вариантов с первого захода давало пищу для размышлений, с третьего – ставило точки над «i». На кафедре учета и анализа ПГУ меня выручали Г. Н. Новикова и Н. Б. Носова, в ЗС – Н. А. Девяткин, в министерстве – А. Г. Воронин. А вот при работе в академии и в облисполкоме «индикатор» выдавал сигнал: «Придется пахать самому».
Совсем недавно мне на глаза попался афоризм, который без малейшей подгонки можно использовать в качестве индикатора: «Ничто так не выдает принадлежность человека к низшим классам, как способность хорошо разбираться в дорогих телефонах, часах и автомобилях…»
По субботам в нашей семье заведено завтракать на час-полтора позднее обычного. В это время по радио «Эхо Москвы» идет передача для детей «Детская площадка» Ксении Лариной и Майи Пешковой. И, хотя даже внуку уже скоро исполнится 25 лет, я вполуха, но с удовольствием слушаю эту добрую и интеллигентную передачу. Мне нравится хорошая музыка, которая ее сопровождает, книги, отрывки из которых в ней звучат, приятные голоса ведущих. Но больше всего мне греют душу удачные и неудачные попытки маленьких слушателей ответить на вопросы авторов и ведущих, волнение и подсказки их родителей… И не раз мне приходила в голову мысль, что, наверное, родители, которые регулярно со своими детьми слушают эту передачу, принимают в ней активное участие, не могут быть плохими людьми, плохими работниками.
Если бы сегодня мне пришлось принимать людей на работу, то в конце собеседования я бы задавал вопрос:
– Чем вы занимаетесь в субботу по утрам?
Может быть, я и ошибаюсь, но если бы ответ был: «Слушаю с детьми «Детскую площадку», – то эти слова являлись бы индикатором, сигналом: «Берем».
Что ни говори, а в Москве заботятся о пожилых людях (интеллигентное прозвище пенсионера). В общественном транспорте мы ездим бесплатно, в некоторых магазинах и аптеках висят таблички: «Для ветеранов труда – скидки». Я решил внести свой вклад в эту программу и поделиться исключительно с пожилыми людьми опытом использования глубоко личного индикатора. Но не сразу, а после небольшого отступления.
С получением пенсионного удостоверения человек вынужден выбрать одну из двух альтернатив дальнейшей жизни.
Первая – жить. Вторая – доживать.
Не исключаю, что для многих скромная, спокойная, без мельтешения, нагрузок и обязательств жизнь на заслуженном отдыхе является более привлекательной. Но для меня безмолвствующий телефон и вопрос «чем бы заняться?» – суровое наказание. Поэтому я благодарен судьбе, что после выхода на пенсию пока не провел ни одного дня без работы. При этом я установил себе одно системное ветеранское послабление: трудиться только в охотку, постромки не рвать, за работу, чреватую конфликтами, не браться. С большим или меньшим успехом эту установку я выполняю. Хотя в самом начале чуть было ее не нарушил.
После того как в начале 2000 года я окончательно расстался с государственной службой, генеральный директор «ЛУКОЙЛ-Пермь» Андрей Кузяев предложил мне поработать у него. Пришла пора обсудить, в качестве кого.
Прошел лишь год, как я снял министерские «погоны», и по инерции считал, что пост меньше заместителя генерального мне не по чину. Андрей осторожно предложил должность своего советника. Первые секунды я даже опешил. Всего-то?
А потом вспомнил последнюю оперативку, которую А. Кузяев проводил со своими заместителями. Вспомнил «трехлитровые клизмы», которые он им ставил. И еще раз по-хорошему удивился его дальновидности.
Ему явно неудобно было иметь меня в качестве подчиненного. Настоящего подчиненного, без скидок, которого можно поставить по стойке «смирно», а если заслужил, то и обматерить. Да и мне это было, мягко говоря, не с руки. Статус советника подобные взаимоотношения, при малейшем желании «сторон», исключал стопроцентно. Что и подтвердили последующие восемь лет.
А теперь вернемся к индикатору.
Вопрос: чем отличается ночное препровождение времени у молодого и пожилого человека?
Нет, вы не то подумали. Правильный ответ: молодой спит с вечера до утра как убитый, а пожилой просыпается среди ночи и после этого какое-то время не в состоянии заснуть, начинает размышлять…
Именно в этой ситуации я включаю свой персональный индикатор смысла жизни. Если в это время я начинаю вспоминать былое, то зажигается тревожная лампочка индикатора.
Совсем другое дело, если ворошить прошлое некогда, когда необходимо строить планы на утро, на завтра, на следующий месяц:
– какую повестку дня предложить для следующего научно-технического совета министерства;
– какую методику анализа рисков порекомендовать внуку для его работы;
– кто из претендентов на Строгановскую премию более достоин награды;
– каким цветом покрасить декоративную решетку на даче;
– какова должна быть структура следующей главы этой книги…
В этом случае на моем индикаторе-светофоре зажигается яркий зеленый свет. Значит, еще не весь путь позади. Значит, жизнь продолжается.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.