«Know how»
«Know how»
Рекомендации по искусству управления, начиная от Форда и Карнеги и заканчивая современными авторами, напоминают мне рецепты по приготовлению пищи. Что-то съедобное по ним приготовить может каждый. А вот чтобы получилась «вкуснятина» – удел немногих. Причина в том, что, кроме единиц измерения (стакан сметаны, ложка уксуса, килограмм свинины…) там присутствует «добавить по вкусу». А сколько и как добавить по вкусу – надо и знать, и чувствовать.
Человек, недавно приступивший к изучению английского языка, попытается перевести на английский выражение: «знаю как». Делает он это просто, без изысков при помощи русско-английского словаря. Открыв словарь на нужной странице, он находит словосочетание «know how». Заглянув для проверки в англо-русский словарь, обнаруживает уже «три в одном»: «опыт, сноровка, умение»…
Я еще не подозревал о существовании «know how»[86], когда впервые встретил ярчайшее его проявление.
Глубокой осенью 1956 года, на второй – третий месяц после окончания института, я дебютировал на прямом производстве Чусовского металлургического завода в качестве мастера прокатного стана «550». Ночная смена. Ровный гул, с которым раскаленные полосы стали под давлением проходят через многотонные вращающиеся валки, прерывается глухим ударом. Полуметровый стальной валок лопнул по сечению, подобно заурядному кирпичу.
По своим последствиям такие аварии в прокатном производстве самые тяжелые: выходит из строя дорогостоящий валок, при остановке стана в брак идут полосы, не прошедшие через все калибры («недокаты»). На ликвидацию такой аварии требуется 4–5 часов. За это время мы должны были «дать стране»[87] 60–80 тонн продукции.
Если авария произошла по вине твоей смены (непрогретый металл, неправильная настройка, вальцовщик упустил в калибр клещи…), то коллектив несет не только моральную, но и материальную ответственность.
Перепрыгивая через еще раскаленный, малиновый металл, бегу к месту аварии, наклоняюсь над валком, пытаясь понять, что произошло, с чего начинать ликвидацию аварии. Подоспевший секундой позже старший вальцовщик Василий Накоряков оттесняет меня, достает из суконных штанов свое мужское достоинство и начинает поливать место излома. Я ору: «Ты что – ох… л?» В ответ: «Не мешай, добавь!»
Оказалось, что если на еще не остывший излом попадает моча, то последующий металлографический анализ скола покажет: старая трещина. Старая – значит, не наша! Нашей вины нет. А на нет и суда нет! Чем не «know how»? В институте этому не учат!
Этот эпизод доходчиво подсказал молодому специалисту, что у настоящего профессионала должно присутствовать такое качество, как «умение», владение если не секретами мастерства, то его тонкостями.
О существовании английского обозначения этой совокупности качеств я узнал в 1961 году, когда начал самостоятельно изучать английский язык. В учебном пособии комментарий к «know how» сопровождался запоминающимся примером-легендой.
На Всемирной парижской выставке 1900 года представители английской фирмы монтировали для экспозиции паровой пресс. Оборудование было собрано, но все попытки запустить его в действие оказывались безуспешными. Невдалеке демонстрировала свою аналогичную продукцию русская компания. Англичане обратились за помощью, обещая в случае успеха щедрое вознаграждение. Один из русских инженеров, осмотрев аварийный пресс и задав несколько вопросов, вызвался помочь. Он еще раз обошел вокруг пресса, выбрал подходящую по весу кувалду и сделал один несильный удар. Машина ожила.
Когда он назвал сумму гонорара – 1000 рублей, владелец фирмы, выписывая чек, спросил: не много ли за один удар?
Ответ был примерно следующий: удар – бесплатно. А гонорар – за экспертизу: надо знать, где ударить, как ударить, чем ударить.
«Know how» существуют в каждой сфере человеческой деятельности.
В литературе по научной организации труда 1960-х годов описывалась история, согласно которой основатель империи Форда, Генри Форд-старший, не подписывал ни одного распоряжения по корпорации до тех пор, пока его не визировал контролер – сотрудник с медицинским диагнозом «дебил». Чтение контролером проекта каждого документа чаще всего завершалось популярным ныне выражением: «Не понял!».
Что при этом говорили авторы документа, история не сохранила, но далее они были вынуждены доводить текст до той кондиции, при которой смысл становился понятен дебилу (а, следовательно, каждому).
Подбор именно такого контролера – типичное «know how».
Не часто, но бывало, что с иностранным коллегой или партнером у меня возникал откровенный разговор «за жизнь» один на один или, максимум, «на троих» – с переводчиком. И каждый раз я забывал спросить своего собеседника: существует ли у них «госснабовский коэффициент»?
В советской плановой экономике распределение практически всех финансовых и материальных ресурсов для регионов, учреждений, предприятий всех отраслей осуществлялось через две «вертикальные» структуры: Госплан (Государственный плановый комитет) и Госснаб (Государственный комитет по материально-техническому снабжению). Каждый уважающий себя специалист или руководитель этих структур, невзирая на все обоснования, считал своим профессиональным долгом «срезать» объем поступившей к нему заявки. Естественно, что не менее уважающий себя «проситель» соответственно завышал реальную свою потребность. На тот самый «госснабовский коэффициент». Алгоритмы завышения и встречного уменьшения не поддавались никаким математическим закономерностям. Они были типичным «know how», замешанном на психологии и достаточно скромных, по нынешним временам, «знаков внимания». Таких, как ужин в ресторане, коньяк, деликатесы местного производства, путевки в санаторий, билеты в Большой театр…
Ушли в никуда Госплан и Госснаб. По всей стране раздается стук молотков аукционистов. Слова: «тендер – конкурс – лот» так же органичны для современной молодежи, как в наши молодые годы для моих ровесников:
«Ленин – партия – комсомол»…
На бескрайних российских просторах почило в бозе некогда бессмертное учение Маркса…
А «госснабовский коэффициент» жив! И еще способен «сделать козу» начинающему бизнесмену, который, начитавшись в переводных учебниках о торжестве баланса спроса и предложения, игнорирует «know how», выстраданные старшими поколениями.
От серьезных писателей слышал о некоторых «know how» литературного ремесла. Например: напиши (главу, раздел), потом убери начало. Я даже попробовал примерить этот прием к нынешнему своему произведению. Похоже, что прием правильный. Но убирать не стал: жалко!
С институтских лет, общаясь с людьми с физическими недостатками, я с пользой применяю соответствующее «know how». Подсказано оно было эпизодом, случившимся на военке в моей «альма-матер» – УПИ.
В пятидесятые годы «Саперное дело» для будущих офицеров читал подполковник Сухов. Было ему уже за пятьдесят. По тем нашим меркам – старик. То ли на своем веку он наслушался взрывов, то ли это было возрастное, но он был глух как топор. Стоя у доски, он рассказывал о понтонах, минах и заграждениях, а студенты (курсанты) в полный голос переговаривались друг с другом и даже иногда отпускали реплики в адрес подполковника. В один прекрасный день во время занятия в кабинет зашел неизвестный студентам капитан и направился прямо к Сухову. Далее привожу стенограмму диалога:
– Товарищ подполковник! Начальник штаба полковник Фондарат просил 10 метров бикфордова шнура.
– Что?
Громче:
– Товарищ подполковник! Начальник штаба полковник Фондарат просил 10 метров бикфордова шнура.
– Что, что?
– Глухая тетеря! – И еще громче: – Товарищ подполковник! Начальник штаба полковник Фондарат просил 10 метров бикфордова шнура!
– Повтори…
Капитан чертыхнулся, повернулся «на 180» и вышел из кабинета, хлопнув дверью.
Сухов поглядел на студентов и улыбнулся:
– Бикфордов шнур ему нужен! Мне он самому нужен!
С тех пор, ведя разговор со слабослышащими и слабовидящими, я не расслаблялся. Не переговаривался при них вполголоса с остальными, не писал на бумаге то, что они вроде бы не должны разглядеть…
Обязательное преподавательское (лекторское) «know how». Если произносишь «и так далее» или «и тому подобное», имей в запасе как минимум пару этих «далее» или «подобных». Вполне вероятно, что о них задаст вопрос тупой или проверяющий «препода» на «вшивость» слушатель.
В моем репертуаре имеется даже банкетное «know how».
Народу на банкетах бывает много, и каждый желает предстать перед героем дня в наилучшем виде. По этой причине доступ к его (ее) «телу» чрезвычайно затруднен. Особенно, если ты не входишь в число почетных гостей.
Если имеется желание все-таки пообщаться с хозяином бала, не суетись, подожди. Через час-полтора уйдут чрезвычайно занятые VIP-персоны и та часть гостей, которая пришла «отработать номер». И останутся только свои. А их много не бывает.
Так как данная глава посвящена тем, кому благоволит удача, то упомяну об одной аксиоме: удача (и неудача) случаются в любой сфере человеческой деятельности. Проявление сноровки и умения – тоже. Все это необъятное, которое, как известно, не обхватишь. Поэтому рамки нашего исследования придется серьезно сузить и ограничиться сферой управления, внутри и рядом с которой мне довелось присутствовать не один десяток лет.
Завершая разговор о сути «know how», не могу не заметить, что авторы англо-русского словаря, на который я ссылаюсь[88], переведя это выражение как «опыт, сноровка, умение», допустили одну неточность. Много лет спустя я не раз убеждался, что во всем мире «know how» воспринимают как совокупность сноровки, умения, находчивости, больших и малых хитростей. А опыт (как и знания) – один из источников всего этого.
Управленческая «Камасутра»
О названии. Вынужден признать, что появление в нем камасутры объясняется тлетворным влиянием моды. Сейчас ни одно художественное произведение и солидная доля мемуаров не обходятся без того, чтобы сюжетная нить хотя бы чуть-чуть не была намотана на секс. Между прочим, тоже «know how».
На предыдущих страницах книги эта тема не звучала. Отсутствует она и в дальнейших творческих замыслах.
Чтобы не обрекать свое произведение на неудачу, я решил взглянуть на процесс управления с позиций камасутры. Основания для этого имеются. Во-первых, и в управлении, и в сексе принципиальное значение имеет положение партнеров друг относительно друга. Ты сверху – одни «know how». Снизу – другие.
Во-вторых, и уважающий себя любовник, и самодостаточный управленец одинаково готовы проявить в любой момент знакомые нам сноровку, умение и даже находчивость.
Есть в этих двух утехах и принципиальное различие. В сексе, если уставные требования камасутры выполняются, то предельно ясно, кто «сверху», а кто «снизу». В управлении все это относительно. Министр бесспорно возвышается над всем многочисленным людом, который трудится в его ведомстве. Но еще выше на властной вертикали примостились вице-премьеры, премьер, ответственные лица администрации президента и, конечно, сам президент. Он единственный, выше которого только Господь. Во всяком случае, формально.
За сорок лет добросовестного несения службы в рядах строителей коммунизма я не менее сотни раз получал на себя характеристики: в связи с защитами диссертаций, служебными перемещениями, выездами за рубеж. Проекты (черновики) большинства из них я писал сам и каждый раз недрогнувшей рукой вписывал в них бесценные слова: «…морально устойчив, идеологически выдержан». Не было случая, чтобы «треугольник»[89], подписывающий документ, оспорил эти мои качества. Чтобы эти люди не разочаровались во мне задним числом, не сочли себя введенными в заблуждение, считаю обязанным сделать одно пояснение.
Обращение к Камасутре совсем не означает, что мой, до сих пор устойчивый, моральный облик на старости лет пошатнулся. Тот, кто держал в руках эту древнюю книгу, не даст соврать, что в ней сексуальным позициям посвящена всего примерно пятая часть книги. В оставшихся четырех пятых говорится о том (цитирую!), «…как быть хорошим гражданином, а также предлагаются размышления о взаимоотношении мужчин и женщин»[90].
А это совсем не то, о чем вы вначале подумали.
Камасутра: положение «снизу»
Эта «поза» предполагает, что главный способ поймать удачу «за хвост» состоит в том, чтобы твою деятельность высоко оценили те, кто принимает решения, находясь выше тебя. В качестве «вышестоящего» может выступать
Когда я работал в Институте экономики Уральского научного центра Академии наук СССР, в его состав входили территориальные отделы (филиалы) во всех уральских областях. Нам, руководителям филиалов, директор института Валерий Чичканов всегда ставил задачу: руководству обкома КПСС и облисполкома вас постоянно должно не хватать.
Для своих подчиненных я иллюстрировал эту формулировку старым армейским анекдотом.
Дорожка из штаба полка до офицерской столовой проходила через лес. В лесу завелся волк. Сначала он слопал начхима (начальника химической части). Пропажи никто не заметил. Следующей жертвой стал «вооруженец». Результат тот же. С теми же последствиями был съеден замполит.
Но стоило волку закусить начфином (начальником финансовой части), полк моментально поднял тревогу.
И делал вывод: если наше исчезновение (отсутствие) останется незаметным для руководства области, грош нам цена. Мы должны быть «начфинами»! Не скажу, что наш отдел стал незаменимым, но что востребованным – это точно. Особенно, когда перед обкомом, облисполкомом возникали нестандартные задачи, требующие нового подхода к их решению, оригинальной аналитики, наконец, риска.
Это «know how» я не «снимал с вооружения», работая на всех последующих постах.
Придя в облисполком, главное внимание уделял экологии, в которой разбирался менее всего. Это было единственное из закрепленных за мной направлений, которое было конкретным (а не политическим) и которое в ту пору было «горячей точкой», где с большим трудом, но можно было добиться реального, ощутимого всеми результата.
Бился за действенность и самостоятельность Законодательного собрания не ради председательского честолюбия, а чтобы угодить «начальству» – избирателю. Чтобы у него не возникало ощущения, что без ЗС можно прекрасно обойтись.
Никто не понуждал меня в 1998 году взваливать на собственное министерство дополнительные функции по нормализации ситуации на Северном Кавказе, не только форсировать создание Госкомиссии по Северному Кавказу, но и брать на себя обеспечение ее работы[91]. Да и по части завоевания лавров это занятие было малоперспективным. Два обстоятельства мобилизовали меня на проявление инициативы.
Первое: все это остро требовалось «по делу». В любой момент дремавший вулкан мог начать извержение.
Второе: обстоятельство аппаратное, если угодно, карьерное. Сегодня, пока затишье, нас никто не «напрягает». А завтра, если все завершится благополучно, то не трудно предположить, что в чью-то умную голову придет совершенно правильная мысль: обошлись без Минрегионнаца, значит, он и не нужен. В случае неудачи вывод будет тот же по содержанию, но совсем другим по форме: «А где было во время этой заварухи Министерство региональной (!) и национальной (!) политики?»
«Вышестоящий» должен ощущать дискомфорт от отсутствия вас ни только в качестве представителя (руководителя) структуры, коллектива, но и как «физического лица». Достичь этого очень не просто. Но если «шеф» начинает понимать, что имеются обязательные, трудные, может быть, неблагодарные работы, которые лучше вас никто не сделает, то 95 % вероятности того, что рано или поздно он это оценит. И морально, и материально.
Пять отрицательных процентов вступят в действие тогда, когда вы не только стали незаменимым, но и решили вести себя соответственно: держаться с шефом на равных, а то и откровенно подчеркивать его никчемность. Такого не один уважающий себя начальник не потерпит. На этот случай у него припасено собственное «know how»: лучше иметь под рукой неповоротливого троечника, чем получить инфаркт от «шибко шустрого» отличника.
Есть такой неувядаемый аппаратный термин: «оставаться «на хозяйстве». Означает он временное исполнение обязанностей[92] первого лица одним из его заместителей во время отсутствия шефа (в командировке, в отпуске, не дай Бог – по болезни). Если заместители равны по официальному положению, то назначение тебя, а не другого «на хозяйство» может объясняться разными причинами. Например:
– именно в это время по командировкам разъехались другие заместители;
– прошлый раз оставался другой заместитель, теперь наступила твоя очередь;
– проект, который курируешь ты, на этот период является приоритетным для всей фирмы. В статусе «первого» больше возможностей для успешной его реализации…
Все эти причины объективные, не содержащие интриги. Но могут быть и субъективные.
Обнадеживающая: руководитель «положил на тебя глаз» как на первого среди равных, как на потенциального преемника.
Настораживающая: проверка на порядочность.
Когда остаешься «на хозяйстве», самое опасное – всерьез воспринять себя в качестве «преемника». Так что для начала следует убедить самого себя во временном характере пребывания «у штурвала», в отсутствии в этом эпизоде далеко идущих организационных последствий.
Созрев до этой стадии, можно претворять в жизнь «know how», краткое по форме и глубокое по содержанию: «старайся, но прибедняйся».
Сложность исполнения этого трюка в том, что в новой ипостаси ты обязан продемонстрировать свою высокую дееспособность, но при этом наглядно показать всем отсутствие каких-либо амбиций, желания навсегда пересесть в кресло, в которое тебе дали присесть «на минутку».
Нормальному и не очень хитрому человеку сделать то и другое одновременно нелегко. Новое положение предоставляет тебе новые, недоступные ранее возможности для самореализации. Будучи заместителем, ты «снизу» видел кое-какие недостатки в работе шефа. Теперь появляется возможность их не повторять, решить те же задачи «малой кровью», качественнее.
Сделать это или продолжать соблюдать «традиции»? Для пользы дела, для собственного профессионального роста – однозначно: первое. Если же учитывать, как отнесется к твоим инициативам шеф, то, в зависимости от его личности, появляется несколько вариантов ответа в диапазоне от осторожного «да» до категорического «нет». Два крайних варианта будут выглядеть примерно так.
Уверенный в себе, творческий и «рисковый» начальник, вернувшись на свое законное место, в случае провала в меру накажет и вряд ли больше поделится полномочиями. В случае успеха – похвалит. Более того, согласно правилу «грузи того, кто везет», поручит новую, более сложную задачу. Если это войдет в систему, уходя на повышение – заберет с собой. В таком его поведении не следует искать особого благородства и романтической благодарности. Это элементарное проявление прагматического ума, понимание того, что со способными, инициативными подчиненными его фирма (учреждение) и лично он добьются несравненно большего успеха, чем с посредственностями.
Слабый босс оценит твои инициативы прежде всего по степени вмешательства «не в свое дело» и подрыва его авторитета. И лишь потом – по корпоративному результату. Не исключено, что чем больше пользы принесли твои менеджерские инновации, тем суровее будет оценка.
Но не будем все грехи в ситуации пребывания «на хозяйстве» валить на руководителя. Не будем все валить на своего шефа. Может случиться так, что ВРИо, проявляя здоровую инициативу исключительно в интересах дела, без всякой черной мысли допускает малые или большие бестактности, которые темным пятном ложатся на его репутацию и оказываются не по душе не только шефу, но и нейтральным окружающим.
«Особо тяжкие» – дурные отзывы о действиях «первого» и, тем более, лично о нем.
К малым бестактностям можно отнести пребывание в его кабинете (при наличии своего), не санкционированное шефом использование его персонального водителя, представительство там, где ждут не выполняющего обязанности (постоянно или временно), а лично отсутствующего сегодня Виктора Ивановича…
Один из моих добрых знакомых спустя 20 лет со стыдом вспоминал, как, будучи молодым главным инженером и впервые оставшись «на хозяйстве», он соблазнился оказавшимся в почте пригласительным билетом в гостевую ложу на очередной футбольный матч. Мало того, что почти каждый из присутствующих в ней постоянных «членов клуба» поинтересовался: почему не пришел Виктор Иванович? Минут через пять после первого удара по мячу появился сам запыхавшийся Виктор Иванович и обнаружил занятым свое законное место… Вынужден признаться, что и в моей биографии имеются несколько эпизодов не самого умного поведения в ранге врио (или, как положено в документах, ВрИО).
В разделе «Мои университеты» я писал, что в конце 1960-х заведующий кафедрой А. И. Трегубов почти полностью возложил на меня заботы по организации подготовки в ППИ новой специальности (инженеров-экономистов). Вскоре он ушел в полугодовой отпуск для завершения кандидатской диссертации, оставив «на хозяйстве» меня.
В связи с подготовкой экономистов кафедра становилась «выпускающей», резко увеличивался объем учебной нагрузки, нужно было «нянчить» своих студентов, требовались новые преподаватели, доведение их «до кондиции», переориентация имеющихся на выполнение новых, более разнообразных и сложных задач…
Этим я и занялся «по-заводскому»: с полной отдачей и ответственностью, не обращая внимания на всякие «интеллигентские штучки». Опытному преподавателю, который на мое поручение среагировал словами: «Раньше это не делали», мог без особых аргументов ответить: «Теперь будете делать!» Перед новым учебным годом радикально изменил существующее распределение учебной нагрузки между преподавателями, обязав многих осваивать новые учебные дисциплины… Короче, сам работал на пределе, но и коллегам обеспечивал более чем полную занятость.
С тех пор прошло 40 лет, но я ни разу не пожалел о своем рвении. Большинство из преподавателей меня поддержали. Да и остальные, «войдя в форму», почувствовали себя уверенней. Подрос авторитет кафедры на факультете, в институте. И все же одна ложка дегтя сохранилась в этой бочке меда воспоминаний: чувство неловкости перед А. И. Трегубовым. Вернувшись из творческого отпуска и защитив диссертацию, он сделал правильный вывод, что преподавательская стезя не для него, и вскоре перешел в НИИ. Ни разу он меня не упрекнул в чем-то. Но уже когда он оставил кафедру, до меня дошло, что, если бы я изредка запрашивал его «благословение», хотя бы из вежливости советовался с ним, я добился бы не меньших результатов. А, может, даже и бо?льших. При этом не было бы неприятного осадка, который не растворился до сих пор.
В последующие десятилетия мне доводилось оставаться «на хозяйстве» вместо заведующего кафедрой экономической кибернетики ПГУ И. Кручинина, губернатора Б. Кузнецова, проректора Академии государственной службы В. Чичканова, совсем накоротке – в качестве и. о. вице-президента Фонда ЦСР («фонда Грефа»). И каждый раз я вспоминал свой первый урок на этом временном поприще, дополнял на его опыте классическое «know how»: «старайся, но прибедняйся», своим: «оставаясь при этом человеком».
Сфера применения этого «know how», конечно, не ограничивается пребыванием «на хозяйстве».
По моим ощущениям, гроссмейстерский класс исполнения приема «старайся, но прибедняйся», продемонстрировал В. Путин после своего переезда в Москву в 1998–1999 годах.
В моей любимой легкоатлетической дисциплине, беге на 800 метров, признаком высшего класса была и остается способность «выстрелить», вырваться на последней прямой из-за спин соперников. Обрекая их на финише сзади созерцать то, что у тебя «ниже талии». Именно так выиграл финальный олимпийский забег в Афинах Юрий Борзаковский. Не менее эффективно финишировал в конце 1998 года В. Путин в забеге за приз, название которому «Президент Российской Федерации».
Состав этого забега, мягко говоря, был не слабым. Супер-звезды, экс-премьеры В. Черномырдин, Е. Примаков, С. Степашин и набравший максимальный политический вес Ю. Лужков[93]. Уступающие им «на корпус»[94] харизматичные А. Лебедь и Б. Немцов. Чуть было не угодивший в премьеры А. Аксененко. Амбициозные губернаторы Дмитрий Аяцков, Константин Титов и Михаил Прусак… Не вплотную, но достаточно близко за лидерами шла плотная группа перспективных «бегунов»: известный пермякам Александр Казаков, вице-премьер Олег Сысуев (оба они, как и В. Путин, были в разное время первыми заместителями главы администрации президента).
Был еще один человек, неприметно, без шума и пыли, не один год работающий за кулисами и – недолго, не афишируя себя, – главой администрации Президента. Речь идет о Валентине Юмашеве. Тогда он был одним из ключевых «членов Семьи», а в 2002 стал зятем Бориса Николаевича, т. е. уже членом семьи без кавычек. Уже только это двукратное «членство» давало ему большие шансы на «наследование». Хотя я с ним лично встречался лишь один раз, лоббируя экономические интересы области, прошу поверить, что по многим конкурентным «параметрам» Валентин Юмашев не из слабеньких. Предполагаю, что его отсутствие «в списке» преемников определяется, прежде всего, собственным желанием этого человека.
Благодаря каким качествам В. Путин, которого еще в 1997 году не было не только в «десятке», но и в «сотне» претендентов, удалось не только попасть в финальный забег, но и, подобно Ю. Борзаковскому, не оставить на финише никаких надежд прежним фаворитам?
Чем покорил он «тренера сборной» Б. Ельцина, тренерский «семейный» совет, ушлого массажиста сборной Б. Березовского? На основании каких качеств они решили включить его в забег «первым номером»?
Мои личные впечатления о В. Путине лета 1998-го: отличные память и реакция; судя по кратким наводящим вопросам, чутье на главные, ключевые моменты; внимание к собеседнику, неподдельный интерес к тому, что он говорит; стремление к наиболее быстрому переходу от слов к делу…
Наличие тех же качеств у В. Путина отмечали и знакомые мне его сослуживцы, знавшие ВВП более продолжительный срок. Кроме того, они отмечали его готовность выполнять сложные, порой рискованные задачи; взять на себя ответственность за поражение, если даже основная причина не в нем (например, за проигранную избирательную кампанию А. Собчака); бережное отношение к членам своей команды, отсутствие немотивированных (или непонятных окружающим) увольнений и понижений подчиненных…
Замечу, что некоторые из этих качеств, однозначно положительно характеризующие В. Путина как человека, далеко не всегда способствуют карьерному росту. Что греха таить, чаще в глазах руководства выигрышнее выглядят те, кто «шагает по трупам», сваливая свои упущения на подчиненных.
Нельзя не сказать, что у многих потенциальных «конкурентов» В. Путина подобные положительные качества присутствовали в немалом объеме. Так что написать «совокупность этих положительных качеств будущего президента уже тогда выделяла его от остальных» означало бы покривить душой.
Некоторые качества В. Путина, положительно характеризующие его, как управленца, соответствовали выражению «наши недостатки – продолжение наших достоинств». Такая ценная черта, как внимание к собеседнику, зачастую приводила к тому, что время разговора превышало запланированное, последующие встречи «натыкались» друг на друга, распорядок дня начинал «трещать».
Несколько качеств В. Путина нельзя назвать недостатками, но для меня, как его собеседника, они были дискомфортны. Если бы при разговоре мы пользовались шахматными часами, то в режиме «вышестоящий (В. Путин) – нижестоящий (Е. Сапиро) соотношение времени «на передачу» и «на прием» было бы максимум 20:80. Для дела это бесспорно хорошо, а для собеседника – напряженно. Ибо по ходу разговора я не мог понять реакцию собеседника на поставленные мною вопросы, долго не чувствовал одобрения или несогласия. Даже в школе, если учитель по ходу ответа ученика роняет: «правильно», «хорошо» или «интересно», – это то же самое, как для футболиста поддержка трибун.
Убежден, что эти моменты никак не повлияли на оценку В. Путина лицами, готовившими решение о «наследнике» и, тем более, принимавшими его. К ним он вряд ли опаздывал, в меру раскрывался в ответах.
Возвращаясь к поставленному выше вопросу о «секрете рывка», смею предположить, что не только наличие перечисленных выше положительных качеств даже в самой удачной их комбинации (а она у В. Путина оказалась близкой к оптимуму) было главной причиной, которая вывела его в фавориты «забега». Было что-то еще…
Когда В. Путин стал сначала премьером, а потом и. о. президента, когда он занял прочное место на экранах ТВ, я вынужден был признать, что за время наших немногочисленных встреч я не смог разглядеть его потенциал. И, прежде всего, его харизмы. Наблюдая его по ТВ и «прокручивая» в памяти проведенные с В. Путиным дни, я не мог вспомнить, чтобы тогда он так же обаятельно, не натужно улыбался. Не припоминаю и звонких, запоминающихся (порою приблатненных) реплик, которые сегодня являются неотъемлемой составной его теперешнего образа…
Только примерно через год его пребывания на «посту № 1» меня посетила мысль, которая оказалась не только «революционной», но и успокоившей мое аналитическое самолюбие.
А что, если дело совсем не в том, что я не сумел его «разглядеть» более «живым», раскрепощенным и острым на язык? Может быть, наоборот, он не хотел (!), чтобы окружающие видели его таким? Тем более стремящимся к покорению властных высот.
О правдоподобии такого предположения говорит небольшой штришок. Давая интервью в связи с двухлетним пребыванием на посту президента, В. Путин назвал девиз своей молодости, когда он на автомобиле путешествовал с друзьями: «Никого впереди!» Упрятать такой девиз от окружающих, сканирующих его вдоль и поперек в поисках не лидера, а всего лишь надежного исполнителя, не каждому дано!
Может быть, выбранная им «легенда» как раз и предлагала добросовестного и умелого подчиненного, но «без полета»? «Отличника-ботаника», но не «шибко шустрого», который без шефа – никуда?
Если это так, то разработка такой «легенды» и, самое главное, убедительное ее исполнение, полностью соответствующее «пожеланиям трудящихся»[95], – это подвиг разведчика.
Здесь, под небом чужим я, как гость нежеланный…
Этими словами начинается песня, популярнейшая еще в довоенные годы и завоевавшая наши души в 1960-е. В чеканной фразе два ключевых слова, которые все расставляют по своим местам. Небо – чужое, а я под ним – нежеланный. Ситуация, кстати сказать, не редкая, и каждый в то или иное время может в ней оказаться.
Со мной это случилось в сентябре 1973 года, когда в качестве новичка я оказался в Пермском госуниверситете. Пришел я из политехнического института, где уже был доцентом и почти год выполнял обязанности заведующего кафедрой[96].
Коллегами мое появление на экономическом факультете университета было встречено без аплодисментов. Было четыре-пять явных сторонников (заведующий кафедрой Игорь Кручинин, доцент Валентин Аверин, будущий декан Валерий Пименов, доцент Александр Барг). Основная же масса коллег нейтрально, с любознательностью наблюдала за проверкой новичка по всем параметрам.
«Закоперщиками» проверки было «ближнее (факультетское) руководство», в первую очередь, ключевые фигуры факультета – декан Алексей Ларионов и заведующий кафедрой отраслевых экономик Рэм Коренченко (лет через пять, когда между нами установились хорошие отношения, они сами говорили мне об этом).
Проверка велась по полной программе. Первое поручение: почетная командировка в колхоз руководить студентами четвертого курса на уборке картофеля. Мало того, что не повезло с погодой (дождь со снегом), да еще к «старослужащим» прислали незнакомого им преподавателя. Если бы не опыт работы мастером, дело могло закончиться неважно.
По возвращении из колхоза новое ответственное поручение: председатель факультетской праздничной (к 7 ноября) комиссии. Задачи перед председателем стояли грандиозные и интеллектуальные. Требовалось обеспечить получение красной ткани для лозунгов, портретов членов Политбюро (не дай бог, просмотреть «выбывшего»), организовать оформление факультета и контроль дежурств на праздничных вечерах и в общежитии, назначить «лозунгоносителей»…
Все это было возложено на преподавателя, который и двух недель не провел в стенах университета, толком не знает ни сотрудников, ни студентов. И который, работая в политехническом, сам посылал сотрудников в колхоз, сам назначал в праздничную комиссию.
По этому поводу можно было комплексовать, оспаривать такие назначения…
Я выбрал немудреное, но и не легко выполнимое «know how» из репертуара людей, работающих «под куполом»: не обращай внимание на посторонний шум, делай свое дело, не смотри вниз. А если конкретно, то сжал зубы и вкалывал за троих. На всех фронтах: учебном, научном, общественном (в основном, на лекторском поприще).
Понадобилось года два, чтобы восстановить былую кондицию, набрать вес, равный тому, что имел в политехническом, стать «своим» для университетских коллег. Своим – это не плохим, не хорошим, а привычным. Тем сверчком, который прочно занял свое место на своем шестке. Когда пребывание именно на этом шестке подавляющим большинством окружающих воспринимается как данность. Без эмоций, но и без сомнений. Не исключаю, что некоторыми с сожалением, но это уже их проблема.
Ближнее руководство, оставаясь пока еще руководством, тем не менее, чуть-чуть приблизилось к тебе, спустилось с небес на расстояние, с которого уже видно, что далее вытирать о тебя ноги, как бы сказать помягче, нецелесообразно.
Лет за пять до этого мой преподаватель по УПИ, авторитетнейший на Урале экономист Вячеслав Вячеславович Ярков («Вяч-Вяч»), прочитав в союзном журнале «Вестник машиностроения» мою большую статью, спросил, собираюсь ли я защищать докторскую диссертацию. Я совершенно искренне ответил, что текст («кирпич») пишу. Но я уже не сопливый пацан и прекрасно понимаю, что докторская – не кандидатская. Что написать и защитить ее – две большие разницы.
Вяч-Вяч плеснул в рюмки сколько положено и произнес примерно следующее.
«Рассуждаешь ты правильно. Значит, заслуживаешь того, чтобы знать, когда конкретно можно выходить на защиту докторской.
В день заседания докторского совета, на котором ты собираешься защищаться, за две минуты до начала заседания ты должен войти в зал. Если восемьдесят процентов членов совета скажут тебе: «Здравствуй, Евгений Саулович!», – можешь смело выходить на защиту. Почему за две минуты? Потому что к этому времени все угомонятся, и твой приход не останется незамеченным. Почему «здравствуй, Евгений Саулович»? Эти слова говорят о многом. Первое: тебя эта публика уже знает в рожу. Второе: чем отличается защита докторской от кандидатской? При защите кандидатской «генералы» (члены совета) решают: пустить ли тебя в майоры. Это для них, что мне плюнуть. При защите докторской генералы решают: пустить ли тебя в ГЕНЕРАЛЫ. И если они говорят с тобой на «ты», но по имени-отчеству (!), значит, они смирились с неизбежностью принять тебя в свои ряды».
Так вот, ближнее руководство начинало смиряться с неизбежностью грядущего приема меня в собственные ряды.
От дальнего (университетского) руководства я по-прежнему был на значительном расстоянии. Но и до него, так же, как в ППИ, доходила информация о моем приближении к «докторским» рубежам. Если в ППИ мне при этом все больше и больше перекрывали кислород, то здесь со стороны ректора Виктора Живописцева, проректоров Владимира Попова и Игоря Печеркина я почувствовал заинтересованность в защите мною докторской диссертации. Что вскоре они подтвердили реальными действиями.
«Кnow how» не подвело!
На первый взгляд, в «нижнем» положении нет необходимости ломать голову над выбором вариантов развития собственной карьеры. Мол, это за тебя сделают те, кто выше. А если задуматься, то дело обстоит по-иному.
Да, исполнителя обычно не спрашивают, желает ли он решать данную конкретную задачу или нет. Правило хорошего аппаратного тона: получай задание и выполняй.
Но если твоей работой удовлетворены, если решено, что именно ты достоин двигаться выше, то последнее слово за тобой. При этом может оказаться, что твое видение собственного роста отличается от планов руководства. Отказаться от заманчивого предложения – это тоже «know how». Только особой сложности. Потому что, отказавшись один раз, второго приглашения можно не дождаться. А, согласившись на предложение, которое не по душе и не по силам, потеряешь не только так трудно завоеванный авторитет, но и веру в себя.
Признаюсь, несмотря на то, что в моей карьерной кривой было много предложений, предопределяющих повышение с крутым поворотом, я ни от одного не отказался. Бывало, упирался, но, в конечном счете, соглашался. В подобных случаях сам себя уговаривал: это профессиональная диверсификация. Сейчас, когда все позади, не только не жалею об этом, но благодарен тем, кто на меня «давил». Хотя совершенно не исключено, что на одном из виражей я мог бы запросто вылететь на обочину.
Еще одно «know how» для внутреннего употребления: воздерживайтесь от соблазна «лазить в чужой огород». Человек еще толком не привел в порядок свою «делянку», а его уже тянет дать указание «чужому» подчиненному, занять не свои площади, представительствовать вместо отсутствующего соседа…
Раза три-четыре за свою карьеру, когда я обнаруживал подобные симптомы у коллег или подчиненных, то рассказывал подхватившему эту вредную инфекцию бородатый анекдот.
Напротив здания банка Абрамович торгует мороженым. К нему обращается его старый знакомый:
– Абрамович! Одолжите пару сотен!
– Не могу!
– У вас нет двух сотен?
– Две сотни у меня есть. Но мы с банком (кивает на здание напротив) договорились не вмешиваться в дела друг друга. Банк не торгует мороженым, я не даю кредиты.
В качестве послесловия советовал:
– Не торгуйте мороженым! Это портит вашу репутацию.
Заключительное «know how», относящееся к камасутровскому положению «снизу», можно отнести к экзотике. Речь идет о выборе тем, кто «снизу», того, кто «сверху».
Должен предупредить, что речь пойдет не о сексуальных извращениях.
Существует поговорка: родителей и начальников не выбирают. Поговорка во второй ее части не бесспорная[97]. Не только потому, что мы выбираем президента страны, мэров и еще кое-кого. Этих мы выбираем «в куче», где мой собственный голос может быть усилен другими, а может и потеряться в сотых долях меньшинства.
В нашем случае речь идет о единоличном решении, например, выбрать ли мне, Сапиро Е. С., своим непосредственным начальником Кириенко С. В.
Впервые возможность выбрать партнера «сверху» возникает еще в вузе. Как правило, студенту предлагают право выбора факультативного курса, темы курсовой, дипломной работы, которые ведет конкретный преподаватель. И многие студенты (или студентки) относятся к этому выбору не безразлично. Иногда критерий выбора весьма далек от темы карьеры и профессиональных перспектив (например, внешность преподавателя), но это интригующее научное направление, увы, выходит за рамки нашего исследования.
Вариантные предложения могут появиться как в начале, так и на финише карьеры. В конце 1997 года братья-депутаты Законодательного собрания области забаллотировали меня на должность спикера Пермского ЗС, что, к тому же, автоматически означало потерю поста председателя комитета Совета Федерации. В качестве «утешительного приза» мне были предложены как минимум 7–8 очень разных вакансий. Среди них: должность главы создаваемой федеральной структуры по реформированию МПС (предложил Б. Немцов), ректор Пермского филиала Высшей школы экономики (Е. Ясин), заместитель генерального директора Объединенной металлургической компании (А. Седых) и даже заместитель главы таможенной службы (В. Драганов). Задавались вопросы о «чем-нибудь в Перми» (Г. Игумнов и А. Кузяев)…
Через полгода к ним добавилось принятое мною предложение стать министром.
В наши дни я не раз становился свидетелем, когда старший вице-президент компании «ЛУКОЙЛ Оверсиз» Александр Булгаков, отвечающий за кадровую политику, предлагал сотрудникам компании начального и среднего уровня не один, а два-три варианта их следующей служебной ступеньки: работа в главном офисе, в зарубежном филиале, непосредственно на «проекте» (нефтепромысле).
Получив такое приятное предложение (наличие выбора не только приятно, но и полезно), претендент начинает сравнивать варианты. Как ни странно, но в числе факторов, которые он использует в качестве гирек для того, чтобы положить на тарелки весов каждого из вариантов, далеко не всегда присутствует гирька под названием «непосредственный начальник». Учитывается специфика должности (менеджерская, инженерная, аудиторская…). Не последнее дело – география работы (Москва, Сахалин, Братск…). Вне конкуренции – зарплата, социальный пакет. Для кого-то важна даже марка автомобиля (в Москве – «Тиана» с водителем по вызову через диспетчера, на «проекте» – персональный джип «Мицубиси» с оплатой топлива…).
А вот кто конкретно будет твоим отцом-командиром, интересуется далеко не каждый. Это почти то же самое, что выбирать свою будущую половину по внешности, образованию, автомобилю и родителям, не поинтересовавшись о ее (его) характере, «уровне вредности».
Не забыть об этом – уже половина «know how».
Теперь об оставшейся половине.
Есть тип людей, с которыми нормально работается в любом качестве: подчиненного, равного коллеги, вышестоящего. Начальник пароходства («внизу») и губернатор («вверху») Борис Кузнецов, начинающий бизнесмен и вице-президент ЛУКОЙЛА Андрей Кузяев, доцент и ректор ПГУ Владимир Маланин, председатель ассоциации пермских кооператоров и федеральный министр Юрий Трутнев, директор института Валерий Чичканов, председатель Пермского филиала АН СССР Юрий Клячкин, челябинский коллега и вице-премьер Виктор Христенко…
С ними и еще с десятками других мне повезло, меняясь местами, положением, идти по жизни и всегда чувствовать себя комфортно.
Но бывают исключения.
Один из самых интересных людей, с кем мне не один год довелось вместе работать – Геннадий Игумнов. Парадокс в том, что я никогда не был его подчиненным и не руководил им, но уверен, что в качестве подчиненного я работал бы с ним с удовольствием. Не говоря о том, что иметь такого подчиненного – подарок судьбы. А вот работать «на равных» – не сложилось[98].
Я уже писал об удовольствии, полученном от работы в фонде ЦСР[99]. Немалой долей положительных эмоций я обязан Дмитрия Мезенцеву, работающему тогда президентом фонда. Формально он был вышестоящим, но всегда, учитывая мой статус эксперта и экс-министра, подчеркивал наше равенство. Быть коллегой Дмитрия Федоровича – более чем приятно. Быть его руководителем означает полное отсутствие забот по его «епархии» и чревато, как говорит молодое поколение, полной «расслабухой». Но лично для меня быть его непосредственным подчиненным лично – упаси Бог!
Дело в том, что по своему характеру, стилю работы он в непрерывном режиме контролирует ход выполнения поставленной им задачи: проверяет, подсказывает, корректирует. Есть немало исполнителей, которые воспринимают это нормально, иным даже нравится. Я же в подобных случаях прошу (или огрызаюсь): только не «переставляйте мне ноги».
Что полезно знать о своем шефе? Чем больше, тем лучше. Например:
– какого типа подчиненных он предпочитает: инициативных, генерирующих идеи или пунктуальных исполнителей? Например, руководитель второго типа рассуждает: идей своих у меня выше крыши. Ваша, ребята, задача – воплотить их «в металл»;
– как он относится к чувству юмора у подчиненного? Для одного руководителя это огромный плюс, для другого – раздражающий минус;
– защищает ли он своих подчиненных в случае неудачи или «сдает с потрохами» при первой же возможности?
Прекрасно понимаю, что далеко не всегда и не каждому повезет в качестве «нижнего» получить возможность выбирать себе «верхнего». Но если этот шанс появился, используйте его вдумчиво и без суеты. Уверен: не пожалеете.
Даже если, обнаружив в начальнике черты несовместимости, вы решились на дальнейшую работу с ним, то знание его качеств позволит, по возможности, подстроиться под него, минимизировать раздражающие вас (и, не исключаю, его самого) факторы.
В 1958 году мне предложили освободившуюся должность старшего мастера вальцетокарной мастерской[100]. С моим предшественником, выпускником Днепропетровского металлургического института, я был знаком и лично, и по работе, так что процедура передачи – приемки не заняла много времени. Особенностью этого подразделения было его двойное подчинение: административно – начальнику цеха, по техническим вопросам – главному прокатчику завода. На эту деталь и обратил внимание мой предшественник, передавая мне свое хозяйство:
– Митю[101] ты знаешь не хуже меня. С ним полный порядок. А вот насчет Грицаненко[102] я тебя должен просветить: мужик он не вредный, но ужасный зануда. И хотя сам далеко не Лев Толстой, правит все проекты документов, которые я ему готовлю, вписывает всякую ерунду. Гарантирую – лучше они от этого не становятся. За что по шее достается опять же мне.
– И ничего с этим сделать нельзя?
– Я тут придумал маленькую хитрость: когда пишу документ, между строчками не оставляю интервала. Вычеркнуть еще можно, а вписать – исключено… Матерится, но подписывает!
Не прошло и недели, как уже я стоял перед главным прокатчиком с проектом заявки на валки. Главный взял бумагу, посмотрел и стал накаляться, как спираль электроплитки:
– Раздолбаи е… ые, чему вас только учат! И этот туда же. Не можете нормально написать?
– Андрей Григорьевич! Нас учили выполнять решения партии по экономии ресурсов. Бумага не металл, но все же…
Данный текст является ознакомительным фрагментом.