4
4
Главным недостатком было то, что премирование носило формальный характер. Лихачев рассказывал, что у себя на заводе он в порядке опыта стал выделять в распоряжение начальников цехов часть средств, получаемых от сверхплановой экономии, для премирования.
Начальнику цеха предоставлялась таким образом полная самостоятельность в решении, по каким именно показателям, на каком участке, в каких размерах и в какие сроки наиболее целесообразно использовать выделенные ему премиальные фонды.
Предусматривалось и премирование начальников цехов. Но была установлена также и материальная, ответственность за причиненные убытки. Однако, как говорил Лихачев, практически взыскания убытков применялись очень редко. Имел значение сам факт возможности таких взысканий. Успех хозрасчета в значительной мере определялся и наличием контакта в работе между всеми функциональными звеньями цеха: планово-экономического бюро, бухгалтерии, производственно-диспетчерского бюро, отдела технического контроля и технической части.
«Хозрасчет может быть только тогда действенным, когда в нем участвуют широкие массы, когда он проводится во всех отделениях, во всех цехах и бригадах», — говорил Лихачев.
Практика работы «на хозрасчете» вполне себя оправдала. Если в 1944 году на принципе хозрасчета работало 4 цеха, то в 1945-м их стало 18, в 1946-м — 19, а в 1948-м — 53. Практически хозрасчетом были охвачены все производственные и вспомогательные цехи. Не менее интересен был и экономический эффект, полученный от внедрения хозрасчета.
В 1947 году по хозрасчетным цехам была получена экономия в сумме 11,2 миллиона рублей. За 9 месяцев 1948 года, несмотря на повышение затрат, связанных с освоением производства новой грузовой машины — ЗИС-150, хозрасчетные цехи дали экономию в сумме 14,8 миллиона рублей. Проведение правильно организованного хозрасчета явилось настоящей заводской академией по подготовке и формированию опытных руководителей, способных самостоятельно мыслить и решать сложные экономические задачи.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.